Vous pouvez également vous abonner à notre NEWSLETTER en bas de page
La longue histoire du management positionne le patron d’une entreprise dans la posture du décideur « unilatéral », ce qui semble a priori tout à fait naturel puisque son rôle est de « gouverner ».
Il est fréquent de constater que, si une personne excelle dans son domaine d’un point de vue technique, elle peut, à l’inverse, être un piètre manager, au sens « animateur » du terme. Fort de ce constat, la réponse la plus fréquente est de l’envoyer se former ou de se faire coacher pour qu’elle devienne un bon leader.
Mais il est tout aussi fréquent de constater que ces solutions sont inefficaces lorsque la personne n’aime pas manager une équipe. Alors que faire, surtout lorsque ladite personne est le PDG de l’entreprise ?
Plutôt que de s’échiner à devoir être ce qu’il n’est pas, Laurent Guérin, patron de l’entreprise AISECO de 36 salariés (chercheurs, designers et chefs de projets industriels), après avoir fait le constat qu’il n’aimait pas manager, a eu l’audace de prendre le problème à l’envers, à savoir s’entourer de personnes autonomes capables de prendre des décisions ensembles et les laisser se manager entre eux.
Ceci pourrait paraitre inconscient et pourtant, comme le disait FT Roosevelt « Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler lorsqu’ils les font ». Vu sous cet angle, cette décision ne parait pas aussi insensée que cela, surtout dans une PME.
Mais ce mode de management, qui va bien au-delà de la co-gestion, repose cependant sur 1 condition majeur : LA CONFIANCE. Et c’est généralement la méfiance qui empêche les entreprises de s’engager vers des démarches et des organisations plus collaboratives et co-responsables.
Comme l’évoque laurent Guérin « Je ne me suis jamais senti l’âme d’un manager. C’est pourquoi j’ai abandonné 100% du management de l’entreprise à mes salariés. Tout simplement parce que je n’aime pas cela.
Comment fonctionne cette entreprise, pour le moins atypique (entendez a-hiérarchique).
– Lorsque le PDG se pose une question ou rencontre difficulté, il consulte ses salariés, un peu selon la méthode du « co-développement » : je me pose une question, que me conseilleriez-vous ? »
– Pour marquer sa volonté réelle de déléguer la dimension managériale à son entreprise, il a décidé, en 2010, de leur demander de décider par eux-mêmes du montant de leur rémunération. Mieux ! les salariés décident du montant de rémunération de leur dirigeant.
– La prise de décisions (stratégiques et opérationnelles) sont collaboratives et faites au sein de collèges « transverses » (il en existe 3 : « masse salariale » ; bien-être » et « organisation de l’entreprise »). Chaque collège est constitué de 5 salariés qui sont engagés pour 2 ans pour éviter de tomber dans les travers du « pouvoir » et des « habitudes » (sur la base du volontariat).
– Pour faciliter les décisions, les salariés sont informés tous les trimestres des résultats des salariés
– Pour afficher cette volonté de co-gestion, tous les salariés ont été associés en 2011 à la construction des locaux de Palaiseau. L’engagement a été également renforcé par l’appropriation des lieux par les salariés : Les locaux appartiennent aux salariés à qui l’entreprise verse un loyer mensuel (comment peut-on faire mieux pour développer la co-responsabilité ?).
Laurent Guérin avoue que cette « mutation » n’a pas été évidente et même qu’au début, il a pu assister à certains abus. Mais ceci semble s’être « régulé » progressivement, notamment par l’effet du collectif (les personnes n’apprécient pas vraiment les injustices et dans ce système ils peuvent s’exprimer beaucoup plus librement que dans un système hiérarchique traditionnel où on attend du chef qu’il tranche).
Pour rassurer certains sceptiques (et il y a de quoi), ce mode de collaboration semble avoir un effet sur le chiffre d’affaires car, selon le dirigeant, il augmente de 80% par an. La rentabilité nette d’AISECO dépasse 15%.
Comme quoi l’argent n’est pas le plus important dans la vie, ce dirigeant souhaite arrête sa croissance à 40 salariés pour préserver le bien-être et la performance de son entreprise.
