Quand les salariés sont rémunérés sur leurs valeurs – Lippi

couteau suisseLes valeurs, presque toutes les entreprises en ont. Mais qu’en font-elles ? Cette approche est apparue dans les années 80 dans le cadre de stratégies marketing. Face à la montée de la concurrence, un moyen de se démarquer consistait à afficher son identité de manière à se rendre attractif.

Puis ce principe a été adopté en interne dans le but de fédérer autour d’une identité commune, de donner du sens aux collaborateurs. Mais à part l’affichage (sur les murs, dans les couloirs, au sein de documents) qu’en font les entreprises ?

Malheureusement, pas grand chose !

Rien d’étonnant alors à ce que, lorsque l’on demande aux salariés de lister les valeurs de leur entreprise, 50% en sont incapables. Et pour la moitié qui les connait, demandez-leur comment il les font vivre… Les 3/4 restent bouche bée…

Alors quel intérêt à adopter des valeurs si elles ne vivent pas… La réponse est simple : tout simplement aucun. Voire pire, certains collaborateurs remettent en cause certaines  valeurs affichées par leurs entreprises : « On nous dit que l’innovation est une de nos principales valeurs mais lorsqu’on propose des idées, personne ne les prend en compte ! Alors vous voulez vraiment que je vous dise, moi, ce que j’en pense des valeurs« .

Une valeur, si elle n’est pas explicitée, déclinée en pratiques professionnelles, intégrée dans les processus de management, n’a finalement que peu d’intérêt.

Rappelons que’ valeur a avant tout pour but de définir une « ligne de conduite partagée par tous les salariés d’une entreprise, quels que soient leurs statuts, métiers, ancienneté…« . Il s’agit d’un levier de dynamisation et de cohésion très puissant en matière de management.

Il est vrai que beaucoup d’entreprises les présentent lors du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs. Mais après, qu’en est-il ?

Pourtant, il existe de nombreuses possibilités de les utiliser. Par exemple, il est possible d’en faire un sondage interne destiné à tous les salariés en utilisant, non pas une échelle de notation classique du type « la représente ou ne la représente pas » (qui est de l’ordre du jugement et qui provoque généralement des discussions à n’en plus finir où chacun argumente de son mieux pour démontrer qu’elle est incarnée) mais plutôt d’en faire un levier d’engagement sur la base d’une légende du type « est-il facile ou difficile d’appliquer cette valeur ? ». Et si c’est difficile, qu’est-il possible de faire pour que cela soit plus facile ?

Il est également possible d’utiliser les valeurs lors de réunions d’équipe. Exemple d’utilisation : « Nous allons nous réunir autour de la valeur « surprendre et étonner le client : est-ce facile ? qu’est-ce qui nous en empêche ? qui peut parler d’une expérience où il a appliqué cette valeur ? que pourrions-nous faire pour surprendre nos clients ?… »

Il existe beaucoup d’autres possibilités d’utiliser les valeurs de manière très opérationnelle…

Nous cherchions depuis des mois une entreprise qui serait allé au bout de la logique et nous venons de la trouver. Il s’agit de l’entreprise Lippi, spécialisée dans la fabrication de clôtures. Cette PME de 300 salariés, qui compte parmi les plus innovantes de france en matière de management, s’est interrogée sur une nouvelle manière de récompenser l’engagement.

Nos systèmes de récompense sont généralement basés sur les résultats, même si ce n’est pas une grande majorité (les modalités de récompense sont bien trop souvent abscons ou volontairement ou involontairement flous). Mais la rétribution ne doit pas seulement être basée sur la contribution quantitative car c’est courir le risque de récompenser des personnes qui ne seraient pas en phase avec la culture d’entreprise. Il est tout à fait possible d’être un excellent commercial, de rapporter beaucoup d’argent à mon entreprise et d’être en même temps très individualiste, dédaigneux des procédures et en opposition avec d’autres services car ma priorité n’est pas  la collaboration mais mon profit personnel.

Selon Julien Lippi, la performance ne dépend pas d’un seul individu ou d’une seule équipe mais de toute l’entreprise. Mais faut-il ne récompenser que la performance ? En 2013, suite à une baisse du chiffre d’affaires, donc d’une diminution de « l’enveloppe budgétaire des augmentations de salaire », plutôt que de « saupoudrer » sur tout le monde, le comité d’entreprise a exprimé le souhait d’attribuer des promotions pour les personnes les plus engagées, exprime Odile de Nantes, Responsable Ressources Humaines de Lippi.

Très bien, mais comment évaluer l’engagement, critère très différent de la performance individuelle ?  Et pourquoi ne pas relier l’engagement à l’appropriation des valeurs (encore faut-il qu’elles soient claires, compréhensibles et mesurables) ?

C’est ainsi que cette entreprise a décidé de baser une partie des augmentations de salaires sur le niveau d’appropriation de leurs 4 valeurs : le respect des autres, la disponibilité pour les collaborateurs (pour le management), la disponibilité pour les autres services et unités et le lean (signaler les dysfonctionnement : apporter, quand c’est possible, la solution soi-même).

Au début, l’évaluation des valeurs s’est faite dans le cadre de l’entretien d’évaluation entre le manager et son collaborateur. Puis le manager a été évalué par son collaborateur sur le respect des valeurs. Finalement, cette évaluation est à présent faite de manière collaborative.

Tout le monde est concerné par cette « évaluation » qui se fait en mode 360° de manière collective. Au-delà de l’engagement, cette pratique a pour avantage de souligner l’importance des valeurs et de récompenser les salariés qui les font vivre au quotidien.

Ainsi, ne pas dire bonjour ou ne pas collaborer avec d’autres services peut être à présent un motif de diminution de la rétribution. Et pour ceux qui rencontreraient des difficultés « d’appropriation des valeurs », l’entreprise a mis en place des dispositifs d’accompagnement car le but n’est surtout pas de sanctionner mais bel et bien de permettre à chacun d’évoluer.

Selon Gatien Mafoua, membre du comité de rémunération, cette pratique a pu être acceptée parce que le management était mature pour cela. Cette entreprise est très fortement marquée par un esprit collaboratif.

Cet exemple illustre très bien la nécessité de valoriser les salariés qui incarnent les valeurs. Certaines entreprises pourront difficilement s’engager dans ce type de démarche du fait du poids des classifications ou autres accords négociés. Il ne faut pour autant pas renoncer à la valorisation de l’application des valeurs. Au lecteur d’imaginer d’autres solutions…

La société Lippi a ouvert le chemin à la véritable utilité des valeurs : en faire un outil central de référence de dynamisation et sociale qui peut être utilisé en matière :

1 – de gestion des ressources humaines :

– recrutement

– intégration

– formation

– évaluation (ou évolution)

– rémunération

 

2 – de management au quotidien

– motivation

– détermination d’objectifs

– innovation et amélioration continue

– animation de réunions

– feedback

– recadrage

– arbitrage de conflits

 

Inspiré de l’article écrit par Violette Queuniet en février 2014 dans la revue « Entreprise & Carrières »

 

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