Le taux de démotivation des cadres a augmenté de 22% (de 33% à 40%) et celui des cadres supérieurs a doublé (de 19% à 37%)[1]. Fait nouveau, le taux d’absentéisme de l’encadrement a grimpé de 60% sur l’année 2012[2]. Qui s’en soucie ?

Par ailleurs, 30% des salariés qualifient leur responsable hiérarchique de « mauvais ». Mais quand on leur demande s’ils se sentent capables d’exercer les responsabilités de leurs patrons, 51% répondent par la négative. Encore plus intéressant, ils sont 67% à ne pas vouloir exercer les responsabilités de leur supérieur hiérarchique[3]. La fonction de manager serait-elle ingrate ?

Coincés entre une gouvernance qui exige des résultats et des collaborateurs qui revendiquent leur bien-être immédiat, les managers doivent, plus que jamais, repenser leur rôle et redéfinir leurs responsabilités pour parvenir à concilier ces deux attentes, en apparence antagonistes (mais le sont-elles vraiment ?).

Si les écrits évoquant les insuffisances des managers ne manquent pas (pas assez à l’écoute, absence de reconnaissance, tendance à la rétention d’informations…), plus rares sont ceux qui présentent les difficultés que rencontrent nos managers au quotidien.

Quand salariés et managers ne sont pas sur la même longueur d’ondes

Alors que les managers pensent que leurs principales responsabilités consistent à « développer les compétences de leurs collaborateurs » (37%) et « Donner du sens aux objectifs » (35%), les salariés, quand à eux, estiment que leurs managers doivent avant tout « valoriser leur travail » (35%) et « les motiver » (32%) ».

Si collaborateurs et managers ne partagent pas la même perception du rôle d’un encadrant, il n’y a rien d’étonnant à ce que cela génère au mieux des incompréhensions, au pire des conflits.

Alors que les dirigeants attendent de leurs managers qu’ils mobilisent leurs équipes autour d’une stratégie qu’ils ont définie, les collaborateurs attendent des managers qu’ils prennent en compte leurs besoins individuels. Mais qui prend en considération les attentes des managers ?

Des managers débordés par le quotidien

D’une manière générale, un manager à 4 finalités. Il doit, à la fois :

1 – Produire (traiter et superviser des dossiers techniques, propres à son métier)

2 – Gérer (prescrire, formaliser et contrôler le travail de son équipe)

3 – Innover (améliorer, optimiser et inventer de nouveaux processus)

4 – Animer (motiver, former, récompenser ou recadrer).

Quand on demande aux managers français de répartir le temps qu’ils consacrent à chacune de ces finalités, on obtient très régulièrement le résultat suivant :

– production (40%)

– gestion (30%)

– animation (20%)

– innovation (10%).

Rien d’étonnant à ce que des managers qui passent la plupart de leur temps à traiter des dossiers techniques (production) et compléter des tableaux de bord (gestion) au lieu de soutenir et valoriser leurs collaborateurs soient qualifiés de « mauvais » par ces derniers.

A qui la faute ? Aux managers qui peinent à déléguer ? Aux modes d’organisation bureaucratiques et chronophages ? A certains dirigeants qui exhortent leurs managers à être à l’écoute de leurs collaborateurs alors qu’ils les jugent essentiellement sur leur productivité et leur capacité à faire respecter les règles ?

Les 4 syndromes dont sont victimes nos managers français

Les principales raisons pour lesquelles les managers éprouvent des difficultés à se concentrer sur leur cœur de métier, à savoir l’animation d’une équipe, peuvent s’expliquer par le biais de 4 syndromes :

1- Le syndrome du « Club Sandwich »

Les managers sont, depuis quelques années, victimes de ce que l’on pourrait appeler le syndrome du « club sandwich » qui se manifeste par une accumulation, au fil des années, des responsabilités confiées par la gouvernance, sans qu’aucune initiative de réaménagement de ces « couches » ne soit opérée.

D’une certaine manière, on pourrait dire que le « club sandwich managérial » comporte aujourd’hui 6 couches qui se sont ajoutées au fur et à mesure de l’évolution du rôle attendu par le management ces 100 dernières années.

1910 : le patron (transmettre son savoir-faire et apporter son soutien technique)
1930 : le chef (doper la productivité et faire en sorte que chacun obéisse)
1960 : le cadre (prescrire les règles et contrôler la qualité du travail)
1980 : le leader (enthousiasmer ses équipes et doper la performance)
2000 : le coach (renforcer le bien-être et la collaboration)
2010 : l’intrapreneur (développer l’agilité et l’innovation permanente)

Cette accumulation de « couches » a pour effet de rendre le « club sandwich » beaucoup trop grand pour être mis à la bouche et la diversité de chaque couche en font un ensemble qui peut être fort désagréable en goût.

Au-delà de la charge de travail que nécessite la réalisation de toutes ces missions, il serait utopique de croire qu’une même personne puisse maîtriser la diversité des compétences requises par chacune des responsabilités.

2 – Le syndrome du « Ressort »

Effet direct du syndrome du « club-sandwich », le syndrome du « ressort » se manifeste par la difficulté que rencontre le management à concilier des responsabilités dont les finalités peuvent parfois être antagonistes.

L’accumulation successive des « couches » a créé de nombreuses « injonctions paradoxales », amenant le manager à se retrouver parfois coincé entre :

– Développer l’innovation et garantir le respect des règles

– Renforcer l’autonomie mais contrôler les résultats

– Faire preuve d’audace en évitant de prendre des risques

– Promouvoir la collaboration transversale en « protégeant » son périmètre de responsabilité

– Doper les performances tout en veillant au bien-être de chacun

– Instaurer la confiance tout en composant avec les jeux de pouvoir

– Récompenser la performance individuelle tout en préservant l’esprit d’équipe

– S’adapter à la réalité du « terrain » tout en respectant la centralisation du processus décisionnel

Chaque « ressort » doit faire l’objet d’une prise de position : est-il possible de concilier les deux attentes ou doit-on faire un choix ? Selon quel(s) critère(s) ?

La pression du quotidien empêche les managers de prendre le temps de se positionner et risque de déclencher une certaine schizophrénie. Et même si certains discours des dirigeants mettent en avant la dimension relationnelle, les évaluations des managers portent principalement sur la dimension organisationnelle. Rien d’étonnant, qu’en cas d’arbitrage, ces derniers privilégient la production à l’animation.

3 – Le syndrome du « Mac Gyver »

Comment fédérer une équipe lorsque l’on n’a pas de vision claire de l’avenir ? Comment réinstaurer la confiance lorsque l’on vient de vivre plusieurs « plans sociaux » ? Comment se démarquer de ses concurrents lorsque l’on propose les mêmes offres, affiche les mêmes valeurs que les autres entreprises ? Comment renforcer l’engagement alors que l’entreprise vient d’être rachetée par un actionnaire qui reste muet sur ses intentions ? Comment absorber l’augmentation du volume d’activité sans bénéficier de ressources supplémentaires ? Comment faire comprendre à la gouvernance que l’offre de service n’est plus adaptée aux besoins des clients alors que les opérationnels n’ont aucun « pouvoir de proposition d’évolution » ?

Autant d’interrogations auxquelles les managers se trouvent de plus en plus confrontés et qui peuvent rester longtemps sans réponses. Mais en attendant, il faut que les « affaires tournent ». Le syndrome « Mac Gyver », c’est le sentiment qu’exprime une forte majorité de cadres à devoir faire pour le mieux sans pour autant disposer des informations/moyens nécessaires. Aujourd’hui, il faut apprendre à « faire plus avec moins ».

Les managers se retrouvent donc seuls à leur niveau à gérer des situations difficiles ou imprévues avec comme principal outil un « couteau suisse ». Or, cette nouvelle aptitude (la débrouillardise), qui ne figure pas dans les descriptions de poste et qui fait davantage appel à l’intuition qu’à la raison, n’est pas à la portée de tout le monde.

Deux réactions sont alors possibles pour le management. La première consiste à prendre des initiatives (et d’avoir le courage d’en assumer les conséquences vis-à-vis de la direction), la seconde à faire le « dos rond » en attendant les directives (je ne suis pas payé pour ça). Dans ce dernier cas, rien d’étonnant à ce que certains se désolidarisent de leur hiérarchie face aux remises en cause de certains collaborateurs, inquiets ou frustrés.

4 – Le syndrome du « Saut en parachute »

Manager, c’est un métier en tant que tel. Mais ce doit être avant tout un plaisir. Animer des Hommes s’apprend, surtout lorsqu’il faut s’adapter à chaque personnalité, valoriser la diversité, gérer les résistances au changement, arbitrer des conflits, accompagner chaque collaborateur dans son développement professionnel, rassurer chacun sur l’avenir…

Comment accède-t-on à cette fonction ? Par choix ? Par opportunité ? Par hasard ? Bien souvent, l’accès à un rôle d’encadrement s’inscrit dans une logique d’évolution de carrière. Reconnu pour sa maîtrise technique, l’expert se voit ainsi promu à une fonction de responsable de service, puis de département, de direction…

Mais on peut être un excellent expert et un bien piètre manager. Et c’est là que le bas blesse. Selon différentes enquêtes, environ 1/3 des personnes n’aime pas manager. Pourquoi donc leur confier cette responsabilité ? Peut être car c’est la seule solution que connaissent les entreprises pour faire évoluer une personne méritante dans un organigramme hiérarchique.

Quoi qu’il en soit, un grand nombre de managers a accédé à cette fonction sans aucun accompagnement, un peu comme si on leur demandait de « sauter en parachute » sans leur avoir appris comment s’orienter et se réceptionner. Certains se voient même amenés à manager leurs anciens collègues. Imaginez la difficulté auxquelles doit faire face un manager qui ne dispose d’aucun repère pour gérer la dimension humaine.

Comment apprend-on ce métier ? Certains ont la chance de bénéficier d’une formation lors de leur prise de fonction, mais force est de constater que ce n’est pas toujours le cas, surtout dans les PME. D’autres peuvent compter sur le soutien et l’accompagnement de leur responsable hiérarchique. Encore faut-il qu’il soit lui-même compétent ou qu’il puisse disposer du temps nécessaire.

Pour les moins chanceux, ils devront apprendre sur le tas. Il est vrai que certaines personnes ont un talent inné pour le leadership, mais elles ne sont pas majoritaires. Par ailleurs, on ne manage pas ses équipes en 2013 comme on les manageait en 1983 (cf. la génération Y).

Aux grands maux les petits remèdes

La charge et la pression qui pèsent sur les épaules de nos managers demande à être, d’une part, allégée et, d’autre part, répartie autrement, voire tout simplement supprimée lorsqu’elle est devenue sans objet. Il existe plusieurs pistes. Nous vous en présentons 4 :

Définir des principes de management pour se concentrer sur le cœur de métier de manager

Trop d’entreprises exhortent leurs managers à faire preuve d’enthousiasme, d’audace et d’inventivité alors que leur culture et leur organisation sont extrêmement bureaucratiques, le processus décisionnel souvent très, voire trop centralisé, ce qui rend l’audace tout simplement impossible.

Si bon nombre d’entreprises se sont dotées de valeurs pour clarifier ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs, rares sont celles qui les ont déclinées au niveau opérationnel pour en faire un véritable levier de management.

Puisqu’il est difficile pour un manager de pouvoir « tout faire », s’impose alors la notion de choix. Pour aider l’encadrement à se recentrer sur leur cœur de métier, certaines entreprises, telles que BNP Paribas, se sont engagées dans la définition de principes de management « prioritaires » tels que « entreprendre en conscience des risques » (finalité innovation) ou encore « valoriser les personnes » (finalité animation) de manière à clarifier ce qu’elles attendent en premier lieu de leur management.

La clarification de ces principes ne doit en aucun cas être l’effet d’une mode ou d’un concept mais bel et bien reliée aux valeurs de l’entreprise (Dans l’exemple de la BNP Paribas, les 2 pratiques de management ci-dessus citées sont la déclinaison de 2 de leurs 4 valeurs, à savoir « ambition » et « créativité »). C’est ainsi qu’il devient possible de faire évoluer le style de management en y donnant du sens.

Et pour que ces principes soient ancrés dans les pratiques opérationnelles et vivent au quotidien il est indispensable de les évaluer périodiquement. A titre d’exemple Johnson & Johnson évalue le niveau d’intégration des 10 compétences de leadership via un 360°, certaines entreprises ont intégrées ces principes dans les entretiens d’évaluation, d’autres sont même allées jusqu’à indexer une part de la rémunération variable.

Simplifier les procédures pour se recentrer sur les principes de management

Ce qui empêche un manager de se concentrer sur son « cœur de métier », à savoir l’animation de son équipe, est principalement la surcharge de travail générée par la formalisation et le contrôle des procédures et l’actualisation périodique d’outils de reporting.

Il est fréquent d’entendre des managers se plaindre de la surcharge de travail engendrée par toutes ces formalités bureaucratiques qui sont, à bien y réfléchir, à faible valeur ajoutée si tout le monde sait ce qu’il a à faire et comment le faire (pourquoi éprouve-t-on le besoin de tout décrire si tout le monde connaît son job ?).

Le formalisme (procédure, formulaire, instruction…) est né de 2 besoins. Le premier, issu des travaux de grands penseurs tels que FW Taylor ou H. Fayol, a pour but de s’assurer que les ouvriers (souvent peu ou pas qualifiés) exécutent les opérations dans le strict respect de ce qui a été décidé par le « bureau et méthodes ». La mission de contrôle était alors confiée à des « Chefs ».

Le second est l’héritage du management par la qualité impulsé par E. Deming : pour faire de la qualité, il faut décrire ce que l’on doit faire, faire ce que l’on a décrit et en apporter la preuve.

Décrire une procédure n’est pas un souci en tant que tel, mais « tout problème provient de l’excès de solution ». Le lecteur l’aura compris, le problème est dans le « trop ». Ce qui compte par dessus tout est la satisfaction du client, le respect de ses engagements et l’amélioration continue, pas la formalisation à outrance de tout ce qui doit être fait. Chez Zappos les téléopérateurs n’ont aucun script à lire, aucun produit à placer. La satisfaction du client repose uniquement sur la qualité de la relation, l’instauration du rapport de confiance et aucune procédure ne saurait décrire comment étonner, surprendre et enchanter un client.

Les conséquences négatives de la bureaucratie ont incité certaines entreprises à vouloir « dégraisser le Mammouth ». A ce titre, bon nombre d’entreprises, telles que PSA Peugeot Citroën ou Renault, se sont engagées dans des démarches de « Lean management » pour réduire le temps consacré au traitement d’activité à « faible valeur ajoutée » pour se (re)concentrer sur les activités de « création de nouvelles valeurs ».

Aussi, si vous êtes noyés par les formalités administratives, n’hésitez pas à vous engager dans des démarches de ce type en mesurant le coût du traitement d’une activité et le bénéfice qu’elle apporte à l’entreprise. Il ne serait pas étonnant, compte tenu de l’ancrage des habitudes, qu’environ 1/3 des activités nécessitent d’être simplifiées, modifiées ou tout simplement supprimées.

Responsabiliser davantage ses collaborateurs

Au-delà de la simplification des procédures, le temps est venu de « rendre à César ce qui appartient à César ». La responsabilité de prescription et de contrôle est issue de théories de management du début du XXème siècle. Pourquoi est-elle encore présente dans les entreprises ?

Pour qu’un salarié se sente responsable dans l’application d’une procédure, il faut qu’il ait contribué à sa définition mais aussi qu’il participe à son évolution. Chez Toyota par exemple, ce sont les ouvriers qui sont responsables de faire évoluer leurs procédés s’ils estiment qu’ils peuvent être améliorés, pas les contremaitres.

Il est vrai qu’il est difficile pour un manager de « lâcher prise » sur le contrôle car sa principale crainte est l’erreur. Mais à bien y réfléchir, le plus important n’est pas l’évitement de l’erreur ma sa valorisation. Pour être honnête, tout le monde fait des erreurs. Ce qui compte n’est pas de ne pas faire d’erreur mais de ne pas faire 2 fois la même.

L’erreur doit davantage être considérée comme un levier d’apprentissage que comme un critère d’incompétence. Si vous traitez vos collaborateurs comme des enfants, vous en ferez des enfants. C’est d’ailleurs ce dont souffrent beaucoup d’entreprises lorsqu’elles doivent faire face à des objections de type « c’est pas à moi de le faire », « je suis pas payé pour ça » ou encore « tu me donnes combien si je prends cette responsabilité ? ».

Responsabiliser ses collaborateurs n’est pas une démarche d’organisation mais avant tout un état d’esprit auquel chacun doit adhérer.

Ce fut d’ailleurs l’un des principaux leviers de (re)dynamisation qui a permis à Poult, numéro 2 français du biscuit de 500 salariés, de sortir d’une situation financière alarmante en 2006. Conscients de l’effet néfaste de la « centralisation du pouvoir », les salariés ont décidé de réduire les niveaux hiérarchiques et de se répartir les activités autrefois confiées aux managers.

Ainsi des ouvriers peuvent, en plus de leur activité, et sur la base du volontariat, prendre en charge la planification des horaires, la gestion de la qualité ou encore de la maintenance. Cette contribution supplémentaire peut être rétribuée.

Créer une « communauté de managers »

Manager est un métier en tant que tel qui doit s’apprendre. Il y a bien sur les formations en management qui permettent d’acquérir de nouvelles connaissances mais comment aider un manager en situation opérationnelle lorsqu’il est confronté à une problématique qu’il ne sait pas (ou ne pense pas savoir) résoudre ?

A son responsable hiérarchique ? Bien sur, à condition toutefois qu’il soit disponible, compétent et qu’il ne considère pas cette demande comme une « insuffisance professionnelle ». Et puis il arrive souvent qu’un manager ne souhaite pas solliciter son responsable direct, soit parce qu’il aimerait avoir d’autres points de vue ou tout simplement parce que ce dernier est concerné par le problème.

C’est pourquoi certaines entreprises, telles que la SNCF ou encore Cofidis, ont mis en place des « communautés managériales », indépendantes de toute relation hiérarchique, au sein desquelles les managers peuvent partager leurs expériences, se former, échanger leurs bonnes pratiques en toute bienveillance et neutralité.

Pour permettre aux managers d’assumer pleinement leur rôle, les entreprises doivent en premier lieu identifier les motifs qui les en empêchent.

Il importe de faire la différence entre les managers qui ne veulent pas changer de ceux qui ne le peuvent pas (souvent du fait des 4 syndromes). Dans le premier cas, la question de leur maintien à cette fonction doit se poser. Dans le second, les dirigeants doivent initier des actions pour adapter la culture et l’organisation aux ambitions qu’ils affichent.

Cet article, nous le dédions à toutes les personnes que nous avons formées au management. Nous espérons qu’il permettra à certains dirigeants, mais également aux collaborateurs, de prendre conscience des difficultés qu’elles rencontrent au quotidien et nous formulons le vœu que les entreprises initieront des actions qui permettront à leurs managers de se recentrer sur leur cœur de métier, à savoir la dynamisation des Hommes.

Aussi, Mesdames et Messieurs les dirigeants, montrez-vous exemplaires. Puisque vous demandez à vos cadres d’écouter leurs collaborateurs, écoutez vos cadres.

[1] sondage IPSOS-Endered de novembre 2012

[2] Enquête cabinet Alma CG de 2012

[3] Enquête BVA-Axys consultants d’octobre 2012

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