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« Parce que nous te faisons confiance, tu es libre de t’organiser comme tu le veux du moment que tu respectes tes engagements et que cela contribue à la concrétisation de nos projets »
La crise Covid-19 a fait naitre pour beaucoup de salariés le désir de pouvoir agir plus librement sur leur équilibre vie privée / vie professionnelle, ce qui nécessite de la part des organisations d’offrir davantage d’autonomie.
Tout d’abord, il est primordial de différencier autonomie (fait de s’administrer par soi-même) et indépendance (fait de ne dépendre de rien, ni de personne). L’indépendance n’a pas sa place en entreprise puisqu’une organisation est système composé d’acteurs qui agissent en interactions dans un but commun.
Des études réalisées au début des années 2000 par des chercheurs anglais, regroupées sous le terme « Whitehall Studies », ont démontré que la principale cause de stress au travail n’était pas le poids des responsabilités ou les pressions hiérarchiques mais le sentiment de n’être pas maître de son travail tout au long de la journée. En France, 45% des salariés considèrent qu’il « Faudrait les impliquer davantage pour débattre sur le sens de leur activité » selon un sondage Ifop de 2020.
Selon Julian Rotter, psychologue américain, il existe deux manières de nous représenter ce que nous vivons. La première consiste à attribuer ce qui nous arrive à une cause extérieure (chance, hasard, fatalité, destin, volonté divine…). C’est ce que l’auteur désigne sous le terme de « Locus de contrôle externe ». La seconde consiste à attribuer ce qui nous arrive à nous-même et s’intitule le « Locus de contrôle interne ». D’après ce chercheur, plus le locus de contrôle s’internalise, plus nous devenons autonomes. Par conséquent, plus l’entreprise imposera une organisation et des règles précises, plus elle annihilera l’autonomie.
C’est pourquoi offrir de l’autonomie nécessite d’évoluer d’un management basé sur le respect de la règle (qui renforce le locus de contrôle externe) à un management centré sur le résultat (laisser la personne libre de s’organiser comme elle le souhaite du moment que les objectifs sont atteints).
D’après Cyril Parkinson, le « Travail s’étale de façon à occuper le temps imparti pour son achèvement ». Cette loi, proposée par cet historien, suite à une analyse de la bureaucratie britannique, a mis en évidence que le fait d’imposer un temps de travail pour réaliser une activité à un salarié va l’amener à prendre toutes les dispositions pour respecter la consigne alors qu’il aurait peut-être pu le faire plus rapidement. L’expérience démontre que si vous laissez une personne s’organiser comme elle le veut pour atteindre un résultat, elle trouvera des solutions pour réduire le temps consacré à des tâches non gratifiantes pour le redistribuer sur des activités plaisantes. L’autonomie est souvent source d’épanouissement.
Offrir de l’autonomie aux collaborateurs suppose, de la part du management, de lâcher prise et de faire confiance. Faire confiance, à savoir croire que l’autre ne vous trahira pas, repose sur 5 principaux critères, résumés par l’acronyme C.A.R.T.E. (Crédibilité technique, Authenticité, Respect des Engagements et Transparence).
Laisser les collaborateurs libres de gérer leur équilibre vie privée/vie professionnelle nécessite par conséquent de coconstruire avec les collaborateurs les modalités de fonctionnement, les résultats à atteindre et d’obtenir un engagement public à les respecter.
Offrir de l’autonomie nécessite également d’instaurer la culture du feedback pour éviter d’altérer la confiance, soit dans un cadre préalablement prédéfini avec l’autorité hiérarchique, soit à l’initiative du salarié lorsqu’il rencontre des difficultés.
Ce principe permet non seulement d’afficher la confiance que l’on accorde à ses collaborateurs mais aussi d’instaurer la culture de l’engagement et du feedback.
