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La pensée managériale traditionnelle a pour paradigme qu’il est du ressort de chaque entité de l’entreprise de décliner à son niveau la stratégie définie par la direction générale. Cette responsabilité est habituellement confiée aux managers de proximité qui fixent des objectifs à chacun de leurs collaborateurs, sachant qu’il est très fréquent que cette démarche soit plutôt « descendante ».
Ce processus « top – down » est l’une des premières raisons pour laquelle beaucoup de salariés ne se sentent pas vraiment impliqués dans l’évolution de leur entreprise. Ils attendent les instructions hiérarchiques et selon les situations les acceptent ou les contestent pour diverses raisons, ce qui peut amener le manager à devenir directif.
Suite à une formation de coaching, le responsable du département d’intégration/vérification/validation s’est interrogé sur la pertinence de ce mode de fonctionnement. Bien que la vision de l’entreprise soit claire et compréhensible, il a pris conscience que, non seulement ses collaborateurs ne se l’étaient pas appropriée à leur niveau, mais surtout qu’ils n’avaient jamais échangés ensemble sur le sujet.
C’est la raison pour laquelle, en octobre 2018, il a décidé d’initier une démarche de co-construction de la vision du département à travers la définition d’objectifs collaboratifs.
Présentation de la pratique
L’identification d’objectifs collaboratifs se fait dans le cadre d’une réunion d’une demi-journée à laquelle ont été conviés tous les collaborateurs.
Cette réunion de lancement se déroule en plusieurs étapes :
1 – Présentation de la vision de l’entreprise et sélection en groupe des éléments qui peuvent impacter directement ou indirectement le département.
2 – Les collaborateurs sont répartis sur plusieurs tables en sous-groupes et proposent des idées, pendant environ 20 minutes, en réponse aux questions :
- « Quelle est la concrétisation de la vision entreprise pour notre département dans 5 ans ?,
- Quelles actions ou étapes vont nous permettre, à notre niveau de responsabilité, de la rejoindre ?».
Une fois le temps écoulé, ils changent de table et découvrent les idées suggérées par leurs collègues de métiers différents. Ils ont alors la possibilité de proposer de nouvelles idées s’ils le souhaitent.
3 – Les idées sont restituées en plénière, transformées en actions, puis agrégées par thématiques (nouveaux services, optimisation des processus, acquisition de nouvelles compétences…) et dissociées entre actions individuelles (qui rentrent dans le champ du management courant) et collaboratifs (qui concernent plusieurs acteurs du département).
4 – Les actions sont priorisées dans le temps et déclinées en objectifs collaboratifs (nouvelles offres de service, co-ingénierie…). La vision du département est créée.
5 – Chaque membre de l’équipe est invité à se positionner en plénière sur les sujets sur lesquels ils souhaitent contribuer activement. Tout le monde a alors connaissance de ce sur quoi les collègues s’engagent et pourquoi.
Les actions sont suivies deux fois par an (réalisés / non réalisés) et peuvent être sujets à modification par l’équipe au regard des évolutions, notamment technologiques.
La vision du département est présentée par un des membres de l’équipe aux nouveaux collaborateurs qui sont invités à proposer des actions complémentaires pouvant enrichir la vision du département.
Les bénéfices
L’implication des collaborateurs dans la déclinaison de la vision de l’entreprise à leur niveau renforce l’engagement et la responsabilisation.
La définition d’objectifs collaboratifs permet de développer les liens et d’impulser une culture de partage et d’échange, ce qui est parfois difficile dans une organisation fortement marquée par la division du travail.
Cette démarche permet aux collaborateurs de mieux appréhender ce que font leurs collègues et d’intégrer leur réalité dans leurs missions. Elle a pour avantage de permettre d’évoluer d’une culture individualiste à une culture collaborative dans la mesure où, en cas de désaccord en situation opérationnelle, les personnes se servent de la vision du département comme cadre de référence et d’arbitrage.
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