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Covid-19 & innovation managériale

Pourquoi la crise Covid-19 va accélérer la transformation du management

Parenthèse ou signe annonciateur d’un renouveau managérial, nous sommes nombreux à nous demander si la crise du Covid-19 va transformer durablement les modes de management.

Cette période de confinement a éveillé les consciences et amené beaucoup d’entreprises à éprouver leurs pratiques managériales et à en expérimenter de nouvelles. Cela signifie-t-il pour autant que cette crise va inciter les dirigeants à transformer leurs cultures managériales ?

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Les entreprises vont avoir deux options en matière de management suite à cette crise : retrouver l’état initial ou profiter de cette occasion pour se réinventer. Leur choix dépendra de ce qu’elles auront vécu et découvert.

 

Ce qu’a révélé le confinement

Le travail à distance contraint et généralisé a permis de révéler 3 points majeurs :

  • L’importance du « capital humain ». Sans l’engagement des collaborateurs, les entreprises n’auraient pas pu traverser cette crise dans d’aussi bonnes conditions. Ceci nous démontre qu’en situation inédite et anxiogène, la survie de l’entreprise repose autant, voire davantage, sur « l’être ensemble» (la relation) que sur le « faire ensemble » (l’organisation). Cela devrait faire réfléchir les dirigeants obnubilés par les chiffres, les procédures et les inciter à adopter un mode de management plus altruiste et collaboratif.
  • Les bénéfices de la responsabilisation. Contraints par la distanciation sociale, de nombreux managers, autrefois réticents au télétravail, se sont aperçus de ses bienfaits. Le confinement les a amenés à se concentrer davantage sur les résultats et à laisser plus de latitude sur les procédés, permettant ainsi aux collaborateurs de trouver un équilibre qui leur est propre.
  • L’importance du rôle du manager. Confinés chez eux, inquiets, les collaborateurs se sont naturellement tournés vers leurs managers pour se rassurer. Ces derniers ont dû, en un temps record et sans y être préparés, endosser de nouveaux rôles : prendre soin d’eux, les soutenir, s’adapter aux conditions de travail de chacun, résoudre des problèmes inédits et préserver le lien avec l’entreprise. Ceci démontre que le management est indispensable, contrairement à ce que peuvent proclamer les adeptes de son éradication, et encore plus en temps de crise.

Le confinement a indiscutablement révélé les bénéfices d’une collaboration basée sur la confiance, la bienveillance, l’autonomisation et le soutien mutuel, qui sont les fondements de la culture coresponsable.

 

Ce que les entreprises ont intérêt à changer

Si cette crise a eu des conséquences variables sur nos entreprises, elle démontre l’inadaptation du management traditionnel à un environnement de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (V.U.C.A.). Ce nouveau contexte met en avant l’importance des 6 piliers de l’innovation managériale qui fondent la culture coresponsable, à savoir :

 

  • La confiance:

Les inquiétudes des collaborateurs sur l’évolution de la situation et leur avenir ont amené les managers à se montrer plus proches et rassurants. Pour préserver la confiance, les entreprises doivent notamment renforcer le lien social et se montrer plus authentiques et transparentes.

Par exemple, chez GT Solutions, les décisions prises lors des comités de direction sont communiquées en format vidéo par les dirigeants à l’ensemble des salariés, qui peuvent poser toute sorte de question via un forum. Les informations sont enregistrées et archivées pour que chacun puisse y avoir accès quand il le souhaite.

 

  • La responsabilité :

Incapables « d’observer » l’exécution du travail, beaucoup de managers ont été contraints de lâcher prise et d’offrir plus de liberté sur l’organisation du travail. Cette autonomisation a permis de rendre les collaborateurs davantage auteurs de leur épanouissement et de leur performance.

Plutôt que d’institutionnaliser des règles de télétravail, les équipes de la DRH Groupe de Groupama ont pris l’initiative d’instaurer une plateforme de partage de bonnes pratiques et d’expériences sur ce sujet, alimentée par les managers et collaborateurs sur la base du volontariat. Cette démarche de type “bottom up” a permis de disposer rapidement de témoignages, de documents et de webinars de la part des personnes enthousiastes à l’idée de partager leurs apprentissages et leur vécu.

 

  • L’épanouissement :

Face à l’anxiété de certains collaborateurs, les managers ont consacré beaucoup de temps et d’énergie à veiller tant que possible à leur bien-être. Cependant, compte tenu de la diversité des réactions et des situations individuelles, beaucoup d’entreprises ont adapté leurs approches : plutôt que de proposer des solutions d’ensemble, les managers se sont adaptés à chaque situation de manière à pouvoir agir au bon moment et de façon appropriée.

Puisque les managers ne sont plus en capacité d’observer « l’état émotionnel » de leurs collaborateurs, mieux vaut, comme cela se pratique à la Française des jeux, instaurer un dispositif où ceux qui le souhaitent peuvent déclarer une insatisfaction, quand ils en ressentent le besoin, via une application digitale, pour que l’entreprise puisse en être informée et agir de manière spécifique.

 

  • La collaboration:

L’isolement a mis en évidence l’importance du collaboratif. Afin d’éviter que cette situation altère la dynamique de groupe et l’entraide, certaines entreprises ont adopté de nouveaux dispositifs

Parce qu’il est parfois compliqué de trouver seul une solution à une difficulté inédite, les entreprises ont tout intérêt à instaurer un dispositif de soutien mutuel, tel que le pratique la Fondation Action Enfance qui organise des séances de co-développement entre dirigeants pour faciliter la prise de décision.

 

  • L’agilité:

La complexité de la situation et les impacts de cette crise sur certains métiers ont incité les entreprises à s’émanciper de leurs organigrammes. Afin d’éviter le chômage technique autant que possible, des salariés ont endossés de nouveaux rôles, assumés des missions temporaires.

Cisco a développé une plateforme d’appels à participation à des projets internes pour permettre aux collaborateurs privés de leur emploi de rester en activité et d’acquérir de nouvelles compétences et ce, quel que soit leur métier d’origine.

 

  • La créativité:

A situation nouvelle, nouvelles idées. Si la crise Covid-19 a des conséquences dramatiques, c’est aussi, pour certaines entreprises, une opportunité de se réinventer.

Spécialisée dans la blanchisserie des linges de lits d’hôtels prestigieux, la société Wartner a vu son activité stoppée nette au début du confinement. Après avoir été contrainte de mettre 95% de ses collaborateurs au chômage technique, cette entreprise s’est transformée pour prendre en charge le pressing du personnel soignant des Hôpitaux de Paris, découvrir ainsi un nouveau métier et renouer avec l’emploi.

 

Le temps est venu de (vraiment) réinventer le management

De nouvelles habitudes sont nées, de nouveaux rituels instaurés, les relations entre managers et collaborateurs se sont transformées et il y a fort à parier que beaucoup ne voudront pas y renoncer.

Il est une certitude, les organisations qui avaient déjà adoptée une culture managériale basée sur la confiance et la coresponsabilité ont mieux vécu et géré cette situation inédite.

Comme l’a évoqué début mai Aissia Kerkoub – Türk, D.G.A. des services de la ville d’Annemasse, « cette crise est un crash test pour notre modèle managérial qui nous a permis de nous rendre compte de sa force : si nous avons pu nous adapter en si peu de temps, c’est parce que notre démarche managériale a conféré un potentiel d’adaptabilité et d’agilité qui repose sur le pouvoir d’agir des agents ».

 

Les entreprises ont tout intérêt à verbaliser ce qui a été vécu, partager des retours d’expérience afin de faire évoluer leurs modèles managériaux et réinventer certaines pratiques collaboratives mieux adaptées à ce nouveau monde.