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La crise sanitaire Covid-19 a clairement démontré que la survie d’une entreprise dépendait davantage du niveau d’engagement et d’adaptation de l’être humain que du respect des règles.
Pour s’adapter au premier confinement, les entreprises ont dû, en un temps record, faire évoluer leurs modes d’organisation pour pouvoir adopter le travail à distance imposé par la situation sanitaire.
Puis, face à l’aggravation de la pandémie et l’incertitude provoquée par cette situation inédite et anxiogène, elles ont appris à prendre davantage soin de leurs collaborateurs, à être à leur écoute, traiter leurs angoisses et se montrer rassurantes.
Nous pouvons être fiers de la manière dont nos institutions et nos entreprises ont su protéger les français, tout comme nous pouvons saluer la solidarité et l’engagement dont ont fait preuve les salariés, déterminés à soutenir leur entreprise face à cet ennemi invisible.
Mais nous ignorions que cette situation allait durer plus d’un an, obligeant de nombreuses entreprises à maintenir la collaboration à distance, partielle ou totale, pendant de nombreux mois.
Comment préserver dans la durée l’engagement individuel et la cohésion d’équipe de collaborateurs qui ne se côtoient pas ou rarement ? Comment renforcer la confiance, offrir plus d’autonomie, encourager les initiatives, développer l’agilité et l’innovation pour continuer de se développer dans un contexte aussi contraignant ?
Les limites du management par la règle
Il est d’usage d’utiliser la règle pour gérer les êtres humains. Ce mode de management, issu de l’organisation scientifique du travail puis renforcé par la bureaucratie, a été répandu à tous les niveaux de l’entreprise pour soutenir le principe de subordination unilatérale hiérarchique et ancrer la culture du conformisme.
Cela fait des décennies que, quelle que soit sa forme (mode opératoire, procédure, charte…), les entreprises y ont recours dans le but, soit d’inciter les salariés à se conformer à des prescriptions techniques pour éviter les erreurs, soit de porter à leur connaissance les comportements qui sont attendus ou réprimés, sachant que certaines, qualifiées de « règles policières », concernent l’ensemble du personnel alors qu’elles ont été édictées en réponse à des attitudes inconvenantes d’une poignée de personnes.
Beaucoup d’entre elles ont pour effet d’infantiliser les salariés, de limiter les débats, d’empêcher l’initiative, l’audace et sont extrêmement chronophages.
Bien évidemment, il ne saurait être question de supprimer les règles mais cette crise a révélé ce que nous savions depuis des années : certaines sont inutiles, voire contreproductives, surtout dans un contexte V.U.C.A. (Volatile, (U)incertain, Complexe et Ambigu).
Les bénéfices du management par les valeurs
Si les règles ont pour vocation de mettre en valeur ou d’interdire certains comportements professionnels (écoute, ponctualité…), elles ne permettent pas de fédérer des individus autour d’une identité commune et partagée, et encore moins de maintenir l’engagement individuel et le dynamisme d’une équipe.
Ce dont les entreprises ont eu besoin fut de préserver la confiance, renforcer l’autonomie et devenir plus flexibles. Or ces attentes ne sont pas des « savoir-être » mais des valeurs humaines qui caractérisent la culture d’entreprise.
Parce que la différence entre ces deux notions est parfois absconse, se référer à la pyramide des « 6 niveaux logiques » de Robert Dilts peut s’avérer fort utile. Selon cet auteur, les comportements (qui sont au niveau 5), sont la résultante de valeurs et de croyances (niveau 3).
Pour faire simple, c’est parce que j’ai confiance en vous (valeur), que je crois que vous n’allez pas me trahir (croyance), que je vais m’autoriser à vous faire part de ce que je ressens (comportement).
Mieux vaut agir sur les causes (l’état d’esprit) que sur les conséquences (attitudes), surtout en temps de crise.
Des valeurs, les entreprises en ont, mais qu’en font-elles ?
Si beaucoup d’entreprises ont des valeurs, elles ne sont pas toujours connues des salariés et parfois même de certains dirigeants. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’elles ont souvent été utilisées au titre de la marque employeur (pour promouvoir l’image de l’entreprise vis-à-vis de son écosystème) et rarement considérées comme un outil de management.
Pourtant, les valeurs sont essentielles pour fédérer et animer une équipe, surtout pendant une crise. Elles constituent le socle identitaire de référence et clarifient l’état d’esprit auquel chacun doit adhérer et incarner, quel que soit son statut et sa fonction. Elles donnent du sens à l’action, renforcent la cohésion, légitiment les changements et les évolutions de pratiques collaboratives, permettent d’arbitrer plus aisément les désaccords et de gérer la complexité.
L’autre avantage, et non des moindres, est qu’elles autorisent les collaborateurs à adapter, voire remettre en cause des règles qui ne permettraient pas à l’entreprise de continuer de se développer dans un environnement qui nécessite de faire preuve d’agilité et d’innovation, comme celui que nous avons connu.
Les valeurs ont deux principales finalités : définir l’état d’esprit qu’il convient d’incarner pour :
- Concrétiser une vision, soutenir une stratégie ou mener à bien un projet (agilité, audace…).
- Clarifier les conditions d’une saine et riche collaboration (bienveillance, entraide…).
Comment, concrètement, manager par les valeurs
Les valeurs peuvent être utilisées au quotidien, notamment pour formuler un feedback. Par exemple, il est plus confortable de recadrer un collaborateur ou de l’amener à réfléchir sur une situation en faisant référence à la valeur « entraide » plutôt que de lui reprocher le fait qu’il ne propose jamais son aide lorsque ses collègues sont en surcharge de travail alors qu’il ne l’est pas (ce qui est généralement pris à titre personnel et mal vécu).
Elles peuvent également être utilisées en équipe au titre d’un bilan collectif. C’est à ce titre que les équipes de Tornos, société Suisse, se réunissent périodiquement pour réaliser un « bulletin météo des valeurs ». En fonction des déclarations individuelles et dans le cas où une ou plusieurs valeurs n’auraient pas été qualifiées de « ciel bleu » ou « soleil », les membres de l’équipe sont invités à poser des actions qui permettent de renforcer leur appropriation au niveau collectif.
Chez April, société d’assurance, les valeurs de l’entreprise sont utilisées comme des critères de référence à la reconnaissance collaborative. Les personnes qui le souhaitent peuvent attribuer, à tout moment, via la plateforme Cocoworker, des signes d’attention (merci, bravo…) liés aux valeurs de l’entreprise (comme la « positivité ») aux personnes de leur choix. Cette pratique a en outre l’avantage de renforcer le sentiment d’appartenance et la cohésion d’équipe, ce qui est particulièrement utile dans un contexte de distanciation sociale.
Les valeurs peuvent également servir de cadre de référence pour une évolution salariale, comme cela se pratique chez AirBnb qui conditionne une partie de l’attribution d’une prime aux arguments mis en avant par les collaborateurs sur la manière dont ils ont incarné les valeurs de l’entreprise sur la période de référence.
Enfin, certaines organisations initient des challenges individuels ou collectifs sur la base de leurs valeurs.
Si le management par les valeurs a pris tout son sens avec la crise, cette situation inédite a aussi montré l’importance d’instaurer des relations basées sur la coresponsabilité, ce qui nécessite d’évoluer d’une relation « Parent/Enfant » basée sur le respect de la règle et des objectifs à une collaboration « Adulte/Adulte », forgée par des engagements réciproques.
