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Effet de mode ou nécessité, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à vouloir s’engager dans des démarches d’innovation managériale.
Interview de Francis Boyer, auteur du livre « Innovation managériale en action », Ed. Eyrolles – 02/2020
Ce que pensent les français de l’innovation managériale :
Selon un sondage réalisé en décembre 2017 par BVA pour Audencia, l’innovation managériale est perçue comme :
- un moyen d’améliorer la performance économique (64%)
- une façon de faire travailler plus les salariés (61%)
- une lubie des dirigeants (55%)
- une manière de favoriser le bien-être (40%)
Autre information intéressante, si 63% des dirigeants considèrent leur management innovant au sein de l’entreprise, cet avis n’est partagé que par 29% des salariés et seulement 53% des sondés comprennent l’intérêt de l’innovation managériale. Rien d’étonnant à cela si l’on considère qu’il n’existe pas de définition académique de ce qu’est l’innovation managériale. Comment peut-on demander à des personnes ce qu’elles pensent de l’innovation managériale alors qu’elles n’ont vraisemblablement pas la même définition de ce terme ?
Mais qu’entend-on par « innovation managériale » ?
Sommaire de l’article
Définition de l’innovation managériale
Les principales raisons d’innover dans son management
Innovation managériale : ce qui change vraiment
- La finalité de l’innovation managériale
- Les caractéristiques du management innovant : la culture coresponsable
Sur quoi faut-il innover en management ?
Alors, l’innovation managériale est-elle une nouvelle lubie ou une nécessité ?
Définition de l’innovation managériale.
La vision intégrale de l’innovation managériale.
Définition de l’innovation managériale
Puisqu’il n’existe pas encore de définition académique et partagée, nous vous en proposons une qui est le fruit de 10 ans d’accompagnement et d’études sur ce sujet :
Transformation majeure des pratiques et postures collaboratives
entre (et pour) les managers et les collaborateurs
en vue d’évoluer d’une relation « Parent/Enfant » (principe de subordination unilatérale hiérarchique) à « Adulte/Adulte » (principe de coresponsabilité)
dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement individuel et performance collective
afin de créer de nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses salariés, ses clients et son environnement
Cette définition, qui peut sembler bien longue pour certains, comprend plusieurs notions :
- La notion de « transformation majeure » sous-tend un changement significatif, sans qu’il soit pour autant disruptif, sachant que ce qui peut représenter un changement majeur pour une entreprise peut ne pas être considéré comme tel pour une autre. L’innovation peut être à grande ou à petite échelle. Ce qui compte n’est pas l’importance de la nouveauté mais son impact. Aussi, réformer la manière d’animer des réunions est tout aussi innovant que d’associer tous les salariés dans la définition de la stratégie ;
- L’innovation managériale porte essentiellement sur les pratiques (rituels, dispositifs, démarches…) et les postures (état d’esprit, modes de pensées, attitudes…) et non sur des réformes radicales et globales des modes d’organisation telles que l’holacracie, la sociocratie ou l’adhocratie.
- L’innovation principale porte sur la collaboration entre les managers et collaborateurs, ce qui signifie que :
- La nouveauté repose sur la manière de collaborer (le comment faire et être ensemble) ;
- L’innovation peut concerner un individu ou un groupe ;
- La fonction de manager demeure, ce qui fait que les concepts d’entreprise libérée ou opale, qui prônent la suppression de la hiérarchie et l’auto-gouvernance, ne peuvent être qualifiés d’innovation managériale ;
- Les nouveautés concernent aussi bien les managers que les collaborateurs ;
- Les innovations sont co-construitent par (et pour) les managers et les collaborateurs selon un processus interactif (tes & learn).
- L’innovation permet d’évoluer d’une relation « Parent/Enfant » (dépendance, soumission, infantilisation) à une relation « Adulte/Adulte » (coresponsabilité, autonomie).
- Les nouvelles postures et pratiques doivent permettre aux managers et aux collaborateurs de trouver le plus juste équilibre (celui qui leur convient et non celui qu’il convient de..) entre épanouissement personnel (dimension sociale) et performance professionnelle (dimension économique) et non l’un plus que l’autre.
- Les postures et pratiques collaboratives innovantes doivent permettre de créer de nouvelles valeurs pour toutes les parties prenantes (les salariés, l’entreprise et son écosystème).
Pourquoi s’engager dans un projet « d’innovation managériale » ?
Les principales raisons d’innover dans son management
Initialement, le concept d’innovation managériale, tel qu’il a été proposé plus haut, est apparu suite à la publication du livre de Gary Hamel, « La fin du management » paru en 2008 aux éditions Vuibert. Selon l’auteur, les entreprises n’ont plus d’autre choix que d’innover en matière de management pour mieux manager l’innovation.
Mais il existe aussi d’autres raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans des projets d’innovation managériale :
- Un engagement par envie :
- La conviction : l’envie de certains dirigeants, tels que Vineet Nayar ou Ricardo Semler, de vraiment et sincèrement miser sur le capital humain, soutenir et valoriser les énergies, les potentiels et les différentes formes d’intelligence (cognitive, situationnelle, relationnelle, émotionnelle) de tous les salariés ;
- L’inadéquation : le constat de limites du management traditionnel qui n’est pas fait pour permettre aux entreprises d’évoluer et de se développer dans un environnement V.U.C.A.
- Volatile : La lourdeur des règles et la culture conformiste freinent l’agilité et empêchent l’entreprise d’être réactive et proactive face à l’accélération des changements ;
- Uncertain : Les stratégies à long terme, le S.W.O.T. et la maîtrise des risques sont adaptés à des environnement prévisibles et linéaires, ce qui n’est plus du tout le monde actuel ;
- Complexe : La division du travail ne permet pas d’obtenir des solutions qui pourraient être imaginées par la foule, des communautés… ;
- Ambigu : La vélocité des changements crée des paradoxes (respecter les règles et faire preuve d’audace par exemple) qu’il faut à présent savoir gérer.
- Un engagement par dépit :
- La peur : en réaction à de mauvais résultats ou une perception de danger à venir ;
- Le mimétisme : l’adoption de pratiques d’autres entreprises qui réussissent là où elles échouent ;
- La pression sociale : en réponse aux revendications externes (prendre soin de toutes les parties prenantes dans le cadre de la R.S.E.) et internes (suite aux mauvais résultats d’un sondage ou d’une enquête sur la prévention des risques psychosociaux…);
- L’effet de mode : la volonté de développer l’attractivité de l’entreprise par l’adoption de labels en vogue (Great Place to Work, Top Employeur…)
Bien évidemment, compte tenu de ce qu’engendre l’innovation managériale, les entreprises qui s’engagent par dépit risquent de rencontrer de sérieux problèmes dans l’appropriation des nouvelles pratiques et l’incarnation des nouvelles postures.
Mais qu’est-ce qui est vraiment nouveau ?
Innovation managériale : ce qui change vraiment
Le concept d’innovation managériale va connaitre le même type de controverse que celle que l’on a connue ou connait encore en ce qui concerne, par exemple, les « générations au travail » et les « soft skills ».
Si tout le monde s’accorde à dire que les comportements des jeunes collaborateurs sont vraiment différents de ceux de leurs aînés, cela ne veut pas dire pour autant que l’on peut les attribuer à une tranche d’âge. S’il est vrai que les entreprises ont besoin de mobiliser de nouvelles aptitudes humaines autres que les compétences techniques, on ne peut pour autant les qualifier des compétences « douce ». Il commence à en être de même avec l’innovation managériale : de plus en plus de personnes contestent le terme d’innovation au motif que le management a évolué depuis plus d’un siècle. Et elles ont totalement raison.
Sauf si l’on clarifie avec plus de précision ce qui est nouveau. Pour ce faire, il est nécessaire d’évoquer en quoi la nouveauté se différencie nettement de ce qui est actuel ou passé. Cela nécessite donc de comparer l’innovation managériale avec toutes les autres formes de management connues.
Nous proposons donc de caractériser cette nouveauté sur la base de deux principaux critères : la finalité de l’innovation et ses caractéristiques.
- La finalité de l’innovation managériale
A bien y réfléchir, il suffit de prendre le temps d’analyser toutes les innovations managériales passées pour prendre conscience qu’elles avaient pour but, soit de répondre à des attentes des entreprises (optimisation de la productivité, de la qualité et de la performance), soit à des besoins des salariés (confort de travail, réduction du stress…) mais rarement aux deux conjointement.
Or, l’étude de toutes les pratiques managériales innovantes que nous avons réalisée met en avant qu’elles ont pour particularité de répondre concomitamment aux attentes des entreprises ET des salariés. On peut donc considérer que l’innovation managériale regroupe des postures et des pratiques qui permettent aux entreprises à leurs salariés de « trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle », que ce soit à titre individuel ou collectif.
Par ailleurs, contrairement aux précédentes innovations qui en grande majorité étaient de nouvelles méthodes descendantes (du manager vers son ou ses collaborateurs), les récentes innovations managériales peuvent être :
- Ascendantes (comme l’évaluation des managers par les collaborateurs) ou ascendantes/descendantes (comme les « Shadow Comex ») ;
- Transversales, entre :
- Managers, comme les ateliers de co-développement entre pairs encadrants ;
- Collaborateurs, comme la résolutions de problèmes sans recours à la hiérarchie ou les engagements réciproques ;
- Salariés (managers & collaborateurs), comme les plateformes de reconnaissance collaborative ou les boîtes à idées digitales ;
- Les acteurs de l’entreprise et leurs partenaires externes, comme les « hackatons » ou « l’innovation ouverte ».
- Les caractéristiques du management innovant : la culture coresponsable
Il existe de nombreux modèles de présentation des différentes cultures managériales. Beaucoup qualifient l’innovation managériale en opposition au style de management « Command & Control ». C’est intéressant mais assez réducteur. C’est pourquoi nous préférons utiliser le modèle de la Spirale Dynamique pour expliquer en quoi cette nouvelle culture, que nous désignons par le terme de « coresponsable », se différencie nettement des autres cultures managériales.
Voici les 6 cultures managériales connues à ce jour :
La différence fondamentale entre l’innovation managériale (culture coresponsable) et toutes les autres formes de management préalables repose sur la nature de la relation.
Alors que les cultures paternalistes (patron), directives (chef), bureaucratiques (manager), stratégiques (leader) et collaboratives (manager coach) reposent sur une relation parent (papa ou maman) / enfant, la culture coresponsable qui caractérise l »innovation managériale repose sur une relation Adulte/Adulte entre les dirigeants, les managers et les collaborateurs. C’est en cela que le management devient innovant !
La culture managériale coresponsable permet, non seulement de sortir des jeux psychologiques de la relation Parent (domination)/Enfant (soumission), mais aussi d’aligner les modes de collaboration à la valeur sociétale émergente qu’est la LIBERTE (cf. Spirale dynamique). Il ne s’agit donc pas d’un effet de mode ou d’une nouvelle lubie de dirigeants mais d’un alignement de l’entreprise à son environnement.
Pour simplifier, voici une synthèse des principales différences entre le management traditionnel ( culture paternaliste, directive, bureaucratique, stratégique, collaborative) et l’innovation managériale (culture coresponsable) :
D’une certaine manière, l’innovation managériale aspire aux mêmes attentes que l’entreprise libérée et opale mais elle ne remet en question ni la fonction de manager, ni l’organisation hiérarchique. Elle respecte la structure « mécanique » (organigramme, classification…) qui, pour beaucoup d’entreprises ne peut être supprimée ou modifiée, et se concentre sur l’émergence de modes de collaboration « organiques » (réforme des réunions, des démarches d’évaluation, des prises de décision…).
Innover oui, mais sur quoi ?
Sur quoi faut-il innover en management ?
Il peut exister plusieurs domaines sur lequel innover en matière de management. Beaucoup de pratiques managériales innovantes ont été adoptées par des entreprises en partant des problèmes qu’elles rencontraient en matière de collaboration et dont l’origine était souvent l’excès des solutions apportées par les précédentes cultures managériales, comme l’illustre le tableau ci-dessous :
L’innovation managériale consiste à trouver de nouvelles réponses à des questions que l’on se pose depuis plusieurs années, notamment sur 6 domaines, à savoir :
– Comment (ré)instaurer des relations basées sur la confiance ?
Il est tout bonnement impossible d’instaurer des relations saines et riches si les personnes ne se font pas confiance. Cette condition est indispensable pour sortir des luttes de pouvoir mais aussi du climat de méfiance et des peurs (fondées ou infondées) qui règnent au sein des entreprises.
– Comment offrir plus d’autonomie et de responsabilités ?
Tant que les entreprises positionneront leurs managers dans une posture de parent (prescrire et contrôler), elles ne pourront pas avoir des collaborateurs qui se sentent responsables et consacreront beaucoup de temps et d’énergie à gérer des situations qui n’existeraient tout simplement pas si elles considéraient tous les acteurs de l’entreprise comme des adultes responsables. L’innovation consiste donc à offrir plus d’autonomie et invite le management à « lâcher prise » pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement sur le « comment faire » dans un cadre préalablement défini, le « pour quoi faire ».
– Comment renforcer le plaisir et le bien-être au travail ?
Si l’entreprise peut agir sur l’amélioration des conditions de travail, elle ne peut pas forcer une personne à être engagée si elle ne le souhaite pas. Considérer les collaborateurs comme des adultes signifie d’arrêter de vouloir à tout prix les motiver (puisque ce ne sont pas des enfants) et de co-créer avec eux (ceux qui le souhaitent), les conditions de leur épanouissement personnel et professionnel en faisant preuve de réalisme.
– Comment promouvoir la collaboration et la cohésion ?
Les entreprises doivent s’émanciper de l’héritage de la division du travail qui freine la collaboration et génère trop souvent des dissensions. Sans pour autant remettre en cause leur organigramme (structure mécanique), elles devront créer de nouveaux liens entre collaborateurs, mieux mobiliser l’intelligence collective (cognitive bien sûr, mais aussi émotionnelle, relationnelle et situationnelle) et instaurer des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres.
– Comment développer plus d’agilité ?
Compte tenu de la vélocité et de la rapidité des changements de leur environnement et des lourdeurs induites par la bureaucratie, les entreprises devront réinventer certains processus (idéation, décision…) pour permettre à leurs équipes d’être plus réactives et proactives, supprimer tout le temps consacré à des activités qui n’apportent aucune valeur ajoutée et apprendre à faire plus avec moins.
– Comment développer la créativité ?
Si l’innovation est devenue l’enjeu numéro un pour les entreprises, les modes de management traditionnels qui reposent sur l’idée selon laquelle seuls les chefs et les collaborateurs de la fonction recherche & développement ont des bonnes idées, ne leur permettent pas d’identifier tout le potentiel créatif qu’ont les collaborateurs. C’est pourquoi elles devront adopter des dispositifs qui permettent de libérer et d’expérimenter librement de nouvelles idées.
Alors, l’innovation managériale est-elle une nouvelle lubie ou une nécessité ?
De notre point de vue l’innovation managériale n’a rien d’un effet de mode ou d’une nouvelle lubie des dirigeants. C’est une nécessité pour que :
- La pression de l’économie n’asservisse plus sur le social mais qu’entreprises et salariés co-construisent les nouvelles conditions de leur réussite et de leur épanouissement ;
- L’entreprise s’adapte à un monde devenu volatile, incertain, complexe et ambigu ainsi qu’à un pays dont les habitants revendiquent la liberté (cf. Spirale Dynamique) ;
- Dirigeants, managers et collaborateurs soient en mesure d’inventer en permanence de nouvelles offres qui leur permettent d’assurer leur pérennité.
Comment faire évoluer son management ?
Il n’existe pas à proprement parler de méthode ou de modèle spécifique à l’innovation managériale, comme ce fut le cas jusqu’alors.
Elle repose avant tout sur l’appropriation de nouvelles postures et invite le salariés (managers et collaborateurs) à explorer des réponses à une série de questions, telles que :
- Pourquoi nos salariés ne se sentent pas (en confiance, responsables….) ?
- Comment savoir ce qui les éclatent ?
- Quelle entreprise ne voulons nous surtout pas devenir ?
- Qu’est-ce qui nous empêche de (être plus réactif, plus innovant…) ?
C’est la raison pour laquelle un grand nombre de pratiques managériales innovantes proviennent des entreprises.
Si, vu de l’extérieur, les innovations managériales que nous avons analysées paraissent séduisantes, elles se sont rarement faites dans la facilité. Il a été fréquent d’observer de nombreuses réticences, que ce soit au niveau de la Direction, du management intermédiaire ou des collaborateurs. Et c’est absolument normal compte tenu du changement de postures qu’implique l’appropriation de la culture coresponsable. A titre d’exemple, environ 30% des salariés ne souhaitent pas avoir plus d’autonomie et de responsabilité.
Les entreprises qui souhaitent s’engager dans l’innovation de leur management devront probablement gérer de nombreuses résistances au changement, que ce soit de la part de ceux qui n’y croient pas (donner plus d’autonomie c’est courir le risque d’augmenter les erreurs), qui ne veulent pas (que va-t-il advenir de mon pouvoir si tout le monde à accès à toutes les informations ?) ou qui ne savent pas (je n’ai aucune idée de ce que l’on peut changer dans nos pratiques).
C’est pour cette raison que l’innovation managériale se doit d’être un processus collectif qui implique le plus grand nombre et qu’il ne doit pas être réservé à une élite, comme ce fut le cas jusqu’à présent. L’innovation managériale sera d’autant plus pertinente et performante qu’elle aura fait l’objet d’échanges, de partages entre les différents acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs statuts et leurs métiers.
N’oublions pas que si le management est le plus vieux métier du monde, c’est aussi la plus récente des professions. S’il a considérablement évolué ces dernières années, il n’y pas de raisons que cela change… Alors, plutôt que de rester ancré sur nos habitudes, pourquoi ne pas inventer le management de demain ?
SCHEMA INTEGRAL DE L’INNOVATION MANAGERIALE
Les 6 piliers de l’innovation managériale :
ce qu’il faut changer
Les 6 postures de l’innovation managériale :
un nouvel état d’esprit
Les 6 paradigmes de l’innovation managériale :
de nouvelles « règles du jeu »
Thanks.
Merci pour cet article très éclairant qui explique la nécessité d’allier la structure « mécanique » de l’entreprise avec l’émergence de modes de collaboration « organiques » ou chacun prend sa part de responsabilité. A diffuser le plus possible pour accélérer les changements de culture!
Bonjour Monsieur Boyer, Excellent texte qui part du global au local, avec contenus donnés et votre position de ce qu’est pour vous l’innovation manageriale. Et un rappel essentiel d’un des basiques, les position de vie ( Parent, Adulte, Enfant ) qui constitue pour moi aussi le socle de toute culture.