Adopter de nouveaux rituels managériaux pour déjouer les pièges des raisonnements erronés

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Un biais cognitif est une distorsion automatique et inconsciente dans le traitement cognitif d’une information. Ce schéma de pensée trompeur influence nos perceptions, nos représentations de la réalité et nous amène à faire des choix, à prendre des décisions et à agir sur la base de raisonnements irrationnels.

Introduit au début des années 70 par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky, ce phénomène, étudié en psychologie cognitive et sociale, permet de comprendre les origines de certaines décisions, actes et comportements irrationnels, notamment lorsqu’un individu est soumis à une pression temporelle, se trouve dans une situation qui ne fait pas sens ou lorsqu’il y a beaucoup trop d’informations à prendre en compte.

 

Les 20 biais cognitifs les plus fréquents en entreprise

Il existe plus de 200 biais cognitifs. Nous vous en avons sélectionné 20 que l’on retrouve régulièrement dans le monde professionnel qui peuvent altérer :

La collaboration

  • Le biais de conformisme : tendance des personnes à se comporter comme ceux qui les entourent, conformément à la culture d’équipe, plutôt qu’à être soi-même.
  • L’effet Pygmalion : « prophétie auto réalisatrice positive » qui consiste à traiter les autres en fonction des idées positives préconçues que nous avons sur eux et leurs capacités qui a pour effet de les influencer de sorte qu’ils se comportent comme nous l’avions estimé. Croire en la réussite de quelqu’un et le lui faire savoir améliore la confiance en soi et les probabilités de succès.
  • L’effet de Golem : « prophétie auto réalisatrice négative » qui consiste à traiter les autres en fonction des idées négatives préconçues que nous avons sur eux et leurs capacités qui a pour effet de les influencer de sorte qu’ils se comportent comme nous l’avions estimé. Ignorer ou critiquer négativement une personne altère ses capacités (lorsqu’elle accorde du crédit et de l’importance aux comportements et propos négatifs).
  • L’effet Dunning-Kruger : phénomène selon lequel les moins qualifiés dans un domaine surestiment leurs compétences mais aussi lorsque les plus compétents ont tendance à sous-estimer leurs capacités.
  • Illusion de transparence : phénomène qui fait qu’un individu a tendance à surestimer la connaissance qu’ont les autres de ce qu’il pense.
  • Illusion de connaissance symétrique : tendance qu’à une personne à penser que leur connaissance des autres est supérieure à ce que les autres connaissent d’elle.

Le raisonnement

  • Le biais attentionnel : L’état émotionnel influe sur notre attention, ce qui fait que nous n’appréhendons pas une situation dans sa globalité et nous concentrons sur une partie de la réalité en fonction de notre humeur du moment. Nous donnerons un sens différent à un fait en fonction de l’émotion que nous ressentons (positive ou négative) au moment où nous examinons ce fait.
  • Le biais de confirmation : tendance à privilégier les informations confirmant ses idées préconçues ou ses hypothèses de départ et/ou à accorder moins de poids aux hypothèses et informations jouant en défaveur de ses a priori, notamment quand il s’agit de questions d’ordre affectif ou des opinions ou croyances fortement ancrées.
  • Le biais de complexité : tendance à croire que les choses compliquées sont préférables aux choses simples.
  •  L’ancrage mental : cet effet désigne la difficulté à se départir d’une première impression qui a pour conséquence de ne pas prendre en compte les informations ultérieures. Ce biais est bien connu des professionnels du recrutement qui rencontrent pour la première fois un candidat.
  • Biais rétrospectif : tendance qu’ont les personnes à surestimer rétrospectivement le fait que les évènements auraient pu être anticipés moyennant davantage de prévoyance ou de clairvoyance. Il s’agit d’un mécanisme de déni du hasard ou de l’imprévisibilité qui repose sur la croyance qu’il est possible de tout prévoir et contrôler.

La prise de décision

  • L’effet d’ambiguïté : tendance qu’a une personne à sélectionner des options connues dont la probabilité de l’issue est favorable et d’écarter celles dont la probabilité de succès est inconnue ou méconnue.
  • Biais de statu quo : tendance à résister au changement qui s’explique par le fait que les risques pèsent plus lourd que les bénéfices dans les décisions relatives aux nouveautés.
  • Le biais du survivant : tendance à surévaluer les chances de succès d’une initiative en concentrant l’attention sur les sujets ayant réussi mais qui sont des exceptions statistiques (des « survivants ») plutôt que des cas représentatifs.
  • Le biais du risque zéro : tendance à préférer les options certaines, jugées sans risque et dont le bénéfice est petit, à celles qui semblent moins sûres avec un bénéfice plus important.
  • Le biais de la négativité : tendance à accorder plus d’importance et nous souvenir des expériences négatives plutôt que positives pour éviter de revivre la souffrance.
  • Le paradoxe du choix : avoir trop de choix ou trop de possibilités d’action nous amène à prendre des décisions moins pertinentes que si nous en avions eu moins. L’abondance d’options provoque le doute, voir l’absence de décision.

Le jugement

  • Le biais d’autocomplaisance : tendance qu’a une personne à attribuer sa réussite à ses qualités propres et ses échecs à des facteurs ne dépendant pas d’eux (les autres, l’environnement, le contexte…) afin de maintenir une image positive d’elle-même.
  • Le biais d’immunité à l’erreur : tendance à penser qu’on ne peut pas se tromper, que les erreurs commises sont anodines, de ne pas les reconnaître, ce qui freine la remise en question individuelle.
  • Le biais d’optimisme : tendance qu’à une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que les autres personnes.

Lien avec l’innovation managériale

La connaissance des biais cognitifs permet de reconsidérer certains processus ou d’instaurer de nouvelles pratiques collaboratives, dans le but, entre autres, de :

  • Prendre en considération toutes les informations lors de l’analyse d’une situation et, lorsqu’elles sont incomplètes, de prendre le temps d’aller les chercher plutôt que de prendre des décisions sur la base d’informations partielles ou selon un état émotionnel (biais attentionnel).
  • Trier les informations sur la base de raisonnements logiques et non de prendre des décisions sur la base d’informations partielles ou d’interprétations personnelles (biais de confirmation).
  • Prendre le temps de mettre à l’épreuve nos jugements, c’est à dire refuser de se soumettre à la pression temporelle que l’on s’impose ou imposée par notre environnement qui nous amène souvent à de mauvaises décisions lorsqu’elles sont prises dans l’urgence (effet d’ambiguité) .
  • Permettre à une personne ou à un groupe de bénéficier de la diversité des points de vue et des avis lors de l’analyse d’une situation ou la prise de décision (biais du risque zéro).
  • Résoudre des différents interpersonnels, des désaccords dont l’origine serait un raisonnement biaisé inconscient sur soi, l’autre ou la situation (biais d’immunité à l’erreur).

Exemples de pratiques qui limitent les effets négatifs des biais cognitifs

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