Si le salaire n’est pas un facteur de motivation, il peut vite devenir un facteur d’insatisfaction et peser sur le niveau d’engagement d’un salarié. Ce n’est pas forcément le montant du salaire annuel qui est pris en considération mais plutôt le sentiment d’équité et de justice qu’éprouve un salarié entre sa rétribution et la contribution qu’il apporte à son entreprise.
De plus en plus d’entreprises attendent de leurs collaborateurs qu’ils se comportent en véritables entrepreneurs, se montrent davantage impliqués et responsables et soient forces d’innovation sans pour autant changer les modalités de récompense. Cette politique peut difficilement être appliquée sur du long terme car à un moment ou un autre, les salariés revendiqueront, et c’est bien légitime, une part du gâteau.
Mais quel est le système de rémunération le plus juste et le plus équitable ? En france, il existe 2 modes de rémunération : le salaire fixe et le salaire variable. Le salaire fixe a pour inconvénient de ne pas être indexé sur les résultats. Le salaire variable dépend de la contribution mais encore faut-il qu’elle soit mesurée. Ce qui est facilement mesurable pour les métiers dits de contribution directe tels que les fonctions commerciales ou de production l’est beaucoup moins pour les fonctions supports telles que la D.R.H., la comptabilité… Et pourtant, elles ne sont pas moins créatrices de valeurs pour l’entreprise.
Les politiques de rémunérations collectives s’affrontent à celles de rémunérations individuelles. Les premières créent de la frustration lorsqu’un salarié estime qu’il a beaucoup plus contribué au développement de son entreprise qu’un de ses collègues et qu’il perçoit le même salaire. Les secondes créent souvent un esprit de compétition interne qui altère la qualité de la collaboration collective. Gros casse-tête pour les DRH que de faire le bon choix et surtout d’avoir une politique de rétribution qui respecte les 2 attentes principales, à savoir la justice et l’équité.
Certaines entreprises essayent de concilier ces 2 modes de rétribution en optant pour des « enveloppes promotionnelles annuelles » et confient au managers le soin de décider de « qui mérite combien ? ». Compliqué lorsque l’on sait que l’enveloppe disponible est bien souvent basée sur la masse salariale de l’entité dont est responsable le manager. Mieux vaut avoir une grosse équipe, donc une grosse enveloppe qu’une petite équipe. Mais comment expliquer à cette petite équipe, qui peut avoir apporté plus de valeur que la grosse équipe, qu’elle percevra une augmentation moindre. Compliqué, n’est-ce-pas ? Et des exemples comme celui-ci, il y en a des légions.
Finalement, qui mieux que les salariés eux-mêmes, sont capables de trouver les solutions qui leurs conviennent. C’est tout du moins ce qu’a pensé Alexandre Gérard, PDG de la P.M.E. Chronoflex, spécialisée dans le dépannage de flexibles hydroliques, lorsqu’il a délégué cette responsabilité à ses collaborateurs pendant qu’il faisait un tour du monde (bien qu’il confie que sur le moment : « j’ai eu quelques sueurs froides »).
Un groupe de travail a donc été constitué et a aboutit à une politique de rémunération validée par la Direction, basée essentiellement sur les résultats. Au-delà de sa rémunération fixe, un technicien perçoit à présent une prime de 15% sur sa rentabilité individuelle (pour récompenser la création de valeur personnelle) à laquelle s’ajoute une autre prime de 15% sur la performance collective de son équipe (pour récompenser la collaboration) ainsi qu’une autre prime de 15% tous les 6 mois basée sur la rentabilité globale de l’entreprise, prime que perçoivent également les collaborateurs des fonctions supports (pour récompenser la création de valeur indirecte).
Cette politique de rémunération « démocratique » a pour principal avantage de rétribuer la rentabilité individuelle ET collective, ce qui va plus loin que la démarche initiée au sein de l’entreprise SEMCO qui est axée uniquement sur la dimension individuelle.
Par ailleurs, elle nous semble totalement intégrer les critères de justice (rétribution individuelle) et d’équité (rétribution collective) et met surtout en avant que, lorsque l’on confie à des salariés la responsabilité d’un projet, ils deviennent tout simplement responsables et raisonnables.
Bien sur, cela demande aux dirigeants de lâcher prise et de faire confiance… A qui le tour ?
