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« Tu es libre de prendre des initiatives et d’expérimenter de nouvelles idées, à condition qu’elles soient en cohérence avec notre vision, nos valeurs et qu’elles soient bénéfiques pour l’entreprise, les salariés et nos clients »
Selon une enquête européenne sur les conditions de travail, seuls 21% des salariés sont consultés avant la fixation d’objectifs liés à leur poste et 23% ont la possibilité d’influencer les décisions importantes liées à leur poste.
Par ailleurs, une enquête réalisée auprès de 10.000 lecteurs de la célèbre Harvard Business Revue a mis en avant la difficulté pour les collaborateurs en contact direct avec le terrain de tester de nouvelles choses.
La centralisation du pouvoir et le principe selon lequel il n’y a que les sachants et les managers qui sont habilités à prendre des décisions, non seulement cantonnent les opérationnels à un simple rôle d’exécutant mais aussi privent l’entreprise d’initiatives qui pourraient être prises par les personnes qui sont, dans ce qu’appelle Vineet Nayar, la « Zone de création de valeurs ».
Au fond qui mieux que ceux qui font savent ce qui pourrait être encore plus bénéfique pour l’entreprise, ses clients et les salariés ? C’est ce qu’a estimé ce célèbre P.D.G. de l’entreprise informatique indienne H.T.L.C. et ce qui l’a amené à inverser la « Pyramide du pouvoir » en positionnant les managers et les fonctions supports comme étant au service et en soutien des opérationnels.
Selon une étude réalisée par le cabinet McKinsey, 30% des activités des entreprises américaines sont d’ordre « algorithmiques » (ce type d’activité est constituée d’une suite d’opérations prédéfinies permettant d’atteindre un résultat convenu à l’avance, comme par exemple la saisie des pièces comptables) et 70% d’ordre « heuristiques » (il existe plusieurs manières d’arriver à un ou plusieurs résultats, comme par exemple le développement de sites web ou l’organisation de manifestations évènementielles). La robotisation, la mécanisation et la digitalisation des activités vont avoir pour effet de confier aux salariés de plus en plus d’activités heuristiques, ce qui nécessite de leur laisser prendre des initiatives lorsqu’ils l’estiment utile, notamment pour permettre à l’entreprise de s’adapter au monde V.U.C.A.
Dans son livre « La logique de l’honneur », Philippe d’Iribarne explique que, contrairement aux salariés américains qui estiment que leur devoir est de respecter à la lettre les règles et les procédures, les salariés Français n’hésitent pas à les transgresser si elles ne leur permettent pas d’honorer leur engagement ou d’atteindre un résultat. Il semble bien que nous ayons une prédisposition culturelle à la prise d’initiatives.
Par ailleurs, si la tendance naturelle d’un individu est de se conformer aux normes établies par le groupe, pour éviter d’en être rejeté, l’évolution de notre humanité repose bien souvent sur des initiatives de minorités sur le groupe. Le psychologue social Serge Moscovici a intitulé ce phénomène « L’influence Minoritaire ». Il a décrit 5 attitudes qui font qu’une minorité influence une majorité dont l’autonomie de pensée et d’action vis-à-vis du groupe, la persévérance et la souplesse dans l’argumentation des points de vue qui remettent en question le principe. Par conséquent, les entreprises ont tout intérêt à repérer et soutenir cette minorité pour qu’elle puisse faciliter leur évolution.
La principale crainte des entreprises concernant la prise d’initiatives est qu’elles soient préjudiciables. C’est la raison pour laquelle les initiatives, pour être validées, doivent être évaluées sur la base d’un cadre de référence (vision, valeurs, stratégie d’entreprise par exemple).
Ce principe permet d’autoriser et d’encourager les salariés à prendre des initiatives et les expérimenter librement du moment qu’elles sont conformes au cadre de référence.
