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« N’oublie pas que tu as choisi de nous rejoindre et que nous t’avons aussi choisi. Si notre collaboration ne te convient plus, dis-le-moi sans crainte car je suis prêt à l’entendre. Si nous ne pouvons plus répondre à tes attentes, le temps est peut-être venu de nous séparer »
Ce principe est sans aucun doute celui dont l’appropriation semble la plus délicate et difficile alors qu’il constitue, avec le premier, les deux piliers de la relation « Adulte/Adulte ».
Rappelons que la vie n’est que choix. Heureux ou malheureux, c’est autre chose. Entreprises et salariés ont décidé de collaborer en signant un contrat de travail. Ils choisissent aussi de maintenir leur relation, même si tout n’est pas idéal. Quoi de plus compréhensible qu’ils choisissent d’y mettre un terme si elle ne répond plus à leurs attentes ?
Il est une maxime qui dit « On rejoint une entreprise, on quitte son manager ». Cela sous-entend clairement que le départ d’un salarié aurait pour origine une défaillance du management et reflète bien les rôles de « Victime / Persécuteur » qui découlent de la relation « Parent /Enfant », ce qui n’est pas l’esprit de la culture de la coresponsabilité.
C’est pourquoi l’adoption des 9 précédents principes permet de réduire le risque qu’un salarié engagé et compétent, décide de quitter son entreprise du fait d’un management inadapté.
Et si les départs n’étaient pas tous du fait de l’entreprise mais d’un cycle naturel de désengagement ? Selon le philosophe Frédéric Hudson, les personnes vivent plusieurs phases en entreprise :
Au début de la collaboration, la personne est en « énergie haute » et « positive ». Elle est engagée et très enthousiaste, si son choix est une décision par envie.
La deuxième phase, intitulée « désenchantement » intervient lorsque la personne est toujours en « énergie haute » mais dans un état d’esprit négatif, souvent parce que l’idée qu’elle s’était faite de l’entreprise et de son poste n’est pas le reflet de ce qu’elle vit, mais aussi parce qu’il y a eu un changement de stratégie, d’organisation ou de management.
Si l’entreprise ne fait rien, la personne entrera en 3ème phase, intitulée « découragement ». Elle sait à présent ce qu’elle ne veut plus mais ne sait pas forcément ce qu’elle veut d’autre.
Alors qu’il fallait environ 7 ans pour arriver en 3ème phase il y a encore quelques années, la phase de « découragement » semble à présent arriver entre 2 et 3 ans. Ce constat est d’ailleurs partagé par Pôle Emploi qui estime que les jeunes actifs d’aujourd’hui changeront entre 5 et 13 fois d’emploi au cours de leur carrière.
C’est la raison pour laquelle les entreprises ont tout intérêt à encourager l’expression de cette insatisfaction pour pouvoir chercher dès que possible une solution (cf. principe épanouissement).
Mais au-delà de l’accélération de ce « Cycle de vie », la crise Covid-19 a fait naitre, chez beaucoup de salariés, l’envie de tenter une nouvelle aventure (changer de métier, créer son entreprise, déménager…). Pour preuve, le début de l’année 2022 a été marqué par un nombre de démissions historiquement haut avec près de 520.000 départs par trimestre, dont 470.000 de salariés en C.D.I. selon la Dares.
Compte tenu de ces évolutions sociétales, le but n’est plus de retenir coute que coute les salariés mais de comprendre ce qui les incite à vouloir partir. Ce phénomène porte à présent un nom, le « Off boarding » a pour but d’aborder sereinement la rupture pour, non seulement identifier ce qui peut être amélioré mais aussi imaginer une autre forme de collaboration comme l’externalisation du poste (sous-traitance), si le motif de la rupture est une velléité d’indépendance.
Paradoxalement, évoquer sereinement le départ renforce l’attractivité de l’entreprise car le salarié en parlera certainement. Enfin il ne faut surtout pas considérer cette décision comme une trahison. Penser ainsi empêcherait l’entreprise de retrouver le salarié ultérieurement et bénéficier de l’expérience acquise auprès d’autres entreprises.
