Le feedback du feedback, une étape trop souvent négligée

Transformer le feedback unilatéral en acte coresponsable

Le feedback est souvent considéré comme un exercice descendant qui repose sur la seule responsabilité du manager. Mais la vérité, c’est qu’un manager, aussi préparé soit-il, ne peut pas contrôler la manière dont le collaborateur va vivre ce retour d’informations sur lui.

Car une réaction émotionnelle, surtout si elle malmène l’ego ou à la sécurité personnelle, échappe à toute maîtrise extérieure. Et cela ne fait pas du collaborateur un maillon faible ou un obstacle : cela en fait simplement un être humain.

Dans ce contexte, il devient nécessaire de rééquilibrer la dynamique du feedback. Le manager garde son rôle d’initiateur, mais le collaborateur doit être invité à jouer le sien : comprendre ce qu’il ressent, exprimer ce qui l’a touché, et réfléchir à ce qu’il peut en faire. Cela ne va pas de soi. Cela demande du temps, un cadre, et une culture de confiance.

Le feedback ne peut donc plus être une simple transmission de message descendante. Il devient un acte de co-responsabilité, où chacun a une part à jouer : le manager dans l’ouverture et l’accompagnement, le collaborateur dans l’accueil et la réflexion.

Ce n’est pas un modèle idéaliste, c’est un objectif réaliste. Tout le monde ne sera pas prêt immédiatement. Mais plus les collaborateurs seront invités à comprendre leurs réactions plutôt qu’à les subir ou à les cacher, plus ils pourront progressivement devenir acteurs de leur propre développement, aussi bien professionnel que personnel.

Le feedback du feedback suppose un changement culturel profond : considérer le feedback non comme une remise en question imposée, mais comme une co-construction d’un espace de progression, où chacun, manager comme collaborateur, assume sa part dans la dynamique de développement.

Envisager le feedback aussi comme un dialogue émotionnel, c’est reconnaître que l’entreprise est un lieu de vulnérabilités, parfois de blessures, mais c’est aussi un formidable levier de performance.

En effet, selon une étude menée par Harvard Business Review en 2020, les organisations qui forment à la fois les managers et les collaborateurs au feedback obtiennent 23 % de gains supplémentaires en engagement et 18 % en productivité.

Remettre la relation au centre du feedback

Tant que le feedback restera centré sur celui qui parle, et non sur celui qui le reçoit, il restera partiellement inefficace.

Traiter les émotions générées par un feedback n’est pas une option mais une nécessité pour évoluer d’une relation « Parent/Enfant » à « Adulte/Adulte ». C’est aussi un acte de considération : reconnaître qu’un collaborateur est un être sensible, pas une machine à corriger. C’est dans cette reconnaissance que peut naître la vraie co-responsabilité.

Pour s’approprier cette culture du « feedback du feedback », les entreprises peuvent :

• Former les collaborateurs à recevoir un feedback.
• Entraîner les managers à identifier les signaux faibles (silences, sourires figés, retrait).
• Prévoir des temps de débrief à chaud, quelques heures ou jours après un feedback sensible.
• Mesurer l’impact émotionnel du feedback dans les baromètres sociaux ou les bilans managériaux.

Le feedback est un outil, le feedback du feedback est une rencontre. Managers, ouvrez cet espace. Collaborateurs, entrez-y avec curiosité plutôt qu’avec crainte.