Le management de la résilience : comment rebondir après la crise ?

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La crise que nous avons vécue, et que nous vivons encore, nous démontre à quel point notre équilibre est fragile.

Mais elle met aussi en évidence la formidable capacité qu’a l’être humain à s’adapter a toute sorte de situation, à surmonter les chocs, à trouver des solutions face à l’adversité, à composer avec des situations inédites, complexes et difficiles à vivre.

Bref, à continuer d’avancer contre vents et marées.

Cette capacité a été désignée dès le début du confinement par un terme : la résilience.

Qu’est-ce que la résilience ?

Initialement, le mot résilience était utilise pour designer la capacité d’un matériau a retrouver sa forme initiale après avoir été comprime ou avoir subi des chocs.

Cette définition introduit la notion de la possibilité de retrouver l’état initial ;

Puis ce terme a été utilise en psychanalyse pour designer l’aptitude d’un enfant a continuer de se développer malgré un environnement social et familial défavorable et traumatisant.

C’est a ce stade que la finalité de la résilience a été modifiée. Il ne s’agit plus de retrouver l’état initial mais de poursuivre son développement dans un contexte défavorable.

Cette capacité a par la suite été étendue a l’adulte puis a une organisation pour désigner une faculté a « rebondir » après un choc violent, un traumatisme, à se reconstruire pour continuer de se développer.

En résumé, la résilience est à la fois une aptitude :

  • Individuelle, qui permet à une personne de dépasser sa souffrance suite à un traumatisme pour retrouver un équilibre physique et psychologique et continuer de se développer, voire devenir plus fort grâce aux enseignements de cette expérience douloureuse
  • Collective, pour permettre à un groupe de personnes de bien réagir suite à une situation perturbante ou traumatisante mais aussi à apprendre de ce qui a été vécu pour identifier ce qu’il convient de faire pour s’adapter a un nouvel environnement, a continuer de se développer de ce nouveau contexte avec le maximum de sérénité et d’efficacité.

 

Quels sont les enjeux du management de la résilience ?

Cette aptitude à rebondir suite à un choc est devenue majeure depuis le début du confinement pour permettre aux entreprises de répondre à 3 principaux enjeux :

  • Au niveau de l’entreprise
  • Au niveau des équipes
  • Au niveau des salariés

 

– Au niveau de l’entreprise,

La résilience lui permet de mieux s’adapter à une environnement que l’on qualifie depuis quelques années de V.U.C.A. :

Qu’est-ce que signifie V.U.C.A. ?

Autrefois linéaire et prévisible, notre monde est devenu V.U.C.A. [1]. Cet acronyme, popularisé en France en 2005, est utilisé pour décrire les transformations sociétales, économiques, technologiques et environnementales auxquelles sont confrontées les entreprises, à savoir :

  • V, pour volatile : La vitesse et la magnitude des changements s’accélère et s’amplifie. Les situations peuvent évoluer de manière imprévisible et extrêmement rapide sans qu’il ait été possible de les anticiper.
  • U, pour incertain (Uncertainty) : Il est de plus en plus difficile de prévoir les évènements à venir avant d’y être confronté et l’expérience acquise n’est plus suffisante. L’apprentissage se fait à présent a posteriori.
  • C, pour complexe : L’analyse et la compréhension des situations sont devenues difficiles, du fait de l’augmentation des informations et de leur interdépendance. Un changement minime peut avoir d’importantes conséquences qui n’ont pas pu être identifiées.
  • A, pour Ambigu : Il n’y a plus de rapport évident entre les causes et leurs effets. Tout et son contraire peuvent arriver au même moment, générant des paradoxes et des contradictions qui créent de la confusion et remettent en cause ce que l’on croyait savoir.

    Notre monde est devenu V.U.C.A
    ce qui nécessite de reconsidérer notre mode de fonctionnement

L’illustration ci-dessus présente des exemples des caractéristiques de ce modèle :

  • Volatilité : En seulement quelques années, le marché du transport automobile de voyageurs, autrefois du seul ressort des compagnies de Taxi a été profondément et rapidement transformé du fait de l’apparition fulgurante des VTC (Uber) puis du co-voiturage (BlaBlacar), et plus récemment la location de véhicules entre particuliers (Ouicar).
  • Incertitude : Les grandes métropoles étaient incapables de prévoir l’arrivée des trottinettes électriques, qui ont bouleversé la circulation routière
  • Complexité : Le mouvement des « gilets jaunes » fut extrêmement complexe à gérer par notre gouvernement car il n’avait pas de leader. Et lorsque certains pouvaient être reconnus, ils étaient rapidement « limogés » par les adhérents au mouvement. Difficile de négocier avec des milliers de français
  • Ambiguïté : On aurait pu penser que l’émergence des réseaux sociaux auraient pu rapprocher les gens mais ils ont aussi pour effet de les éloigner (on entend fréquemment en entreprise des personnes reprocher à certains de leur collègue de communiquer par mail alors qu’ils sont à un mètre de distance).

La crise Covid-19, une situation VUCA

  • Volatilité : Le Covid-19 s’est répandu à une vitesse impressionnante à travers le monde.
  • Incertitude : Nous ignorons quand nous trouverons un traitement, s’il y aura une deuxième vague, si le virus va muter…
  • Complexité : Chaque état gère à sa manière cette situation ce qui ne permet pas de trouver de solution au niveau mondial. Certains experts préconisent le port du masque, d’autres non, certains états militent en faveur du confinement massif, d’autres pour le principe de l’immunité collective. Le niveau de complexité est tel que nous apprenons au fur et à mesure au regard des expériences vécues (symptômes, naissance de foyers…)
  • Ambiguïté : La diversité des intérêts (sanitaires, économiques, politiques, sociaux, environnementaux…) génèrent des situations paradoxales, tel que le port du masque obligatoire quand on circule dans un restaurant alors qu’il ne l’est pas quand on est assis à table ou en terrasse…

La crise Covid-19 malmène les organisations, génère des craintes, des doutes et oblige les entreprises à adopter de nouvelles postures et principes de management pour s’adapter à ce nouveau contexte.

La culture de la résilience permet à l’entreprise de mieux s’adapter à un environnement VUCA

En ce qui concerne la Volatilité, l’aptitude à rebondir, qui est l’une des caractéristiques principales de la résilience, permet à l’entreprise de s’adapter avec plus de facilité à un environnement en perpétuelle mutation, où les changements s’intensifient et s’accélèrent, afin de gagner en réactivité et en agilité.

La capacité de confiance en soi, aux autres, et même au monde, surtout dans un contexte anxiogène, ainsi que la faculté de discernement qui caractérisent la résilience, sont nécessaires pour permettre aux entreprises de faire les meilleurs choix possibles dans un environnement incertain et imprévisible, de parvenir à faire la part des choses entre ce qu’elles peuvent et ne peuvent pas prévoir, de les accepter, mais aussi  de différencier entre ce sur quoi elles peuvent et ne peuvent pas agir, de garder, d’une certaine manière la « foi » en ses capacités et de se concentrer sur sa « zone de pouvoir d’action ».

En ce qui concerne la complexité, la résilience permet de continuer de se développer malgré un environnement difficile à comprendre, de ce fait stressant, où l’on apprend a posteriori. Accepter de ne pas comprendre a priori, donc d’être d’une certaine manière vulnérable puisqu’on ne sait pas ce qu’il convient de faire, légitime l’instauration d’un cadre bienveillant et soutenant et va dans le sens de la mobilisation et la valorisation de l’intelligence collective car c’est à travers la diversité des points de vue et des idées qu’on augmente la probabilité de trouver les meilleures solutions.

Enfin, la culture de la résilience, parce qu’elle repose des principes d’autorisation d’expression de ses ressentis et de ses opinions, parce qu’elle autorise l’expérimentation sans sanctionner les échecs, permet d’évoluer avec plus de sérénité quand on ne dispose plus de repères, d’accepter de composer avec les ambiguïtés, les paradoxes, les dissonances cognitives et les incongruences qui sont propres aux situations de crise.

Au niveau de l’équipe,

car la culture de la résilience renforce la solidarité et l’entraide, encourage le partage et valorise les différences pour permettre à l’équipe de continuer d’avancer malgré les chocs, les remises en cause, les doutes générés par la situation traumatisante de la crise.

Au niveau du salarié,

La résilience est composée d’une diversité de capacités individuelles qui permettent aux personnes de mieux accepter ce qu’elles vivent, de mieux comprendre la situation de crise de manière à mieux la vivre et gagner en sérénité et en efficacité, d’apprendre, voire de développer de nouvelles compétences.

Peut-on affirmer que la crise Covid-19 est une situation qui oblige les entreprises à devenir résilientes ?

Bien évidemment la nécessité d’adopter une culture de la résilience va fortement dépendre du secteur d’activité professionnelle.

Si la crise a paralysé notre système économique, ses impacts ont été complètement différents selon les secteurs.

Certaines entreprises ont vu leur activité complètement stoppée, comme les discothèques par exemple, d’autres considérablement réduites, comme les agences de voyages, d’autres un peu moins, comme les restaurants alors que les entreprises de la grande distribution et de l’industrie pharmaceutique ont vu leur activité augmenter.

La notion de résilience a tout son sens quand le choc est « violent » et que la situation ou l’environnement source de traumatisme ne peut être changé.

C’est pourquoi la nécessité d’ancrer une culture de la résilience s’apprécie en fonction de deux critères :

  1. L’intensité du choc
  2. La possibilité de retrouver l’état initial

Ainsi, si le choc est minime et l’entreprise peut retrouver l’état initial (pré-confinement par exemple), on ne peut pas parler de résilience.

Le début du confinement a été vécu pour une grande majorité comme extrêmement violent (suspension de l’activité, peurs, doutes…) mais l’attitude protectionniste de l’état envers les entreprises et les salariés dans le but de résister face à cet ennemi en vue de retrouver l’état perdu ne nécessite pas une capacité de résilience mais « d’absorption » du choc, ce qui est différent.

Il y a une troisième situation où le choc est plus ou moins important mais la situation pré-crise ne peut pas encore être retrouvée : on parle alors d’adaptation. C’est ce qui se produit actuellement dans notre pays. L’adaptation porte essentiellement sur le respect des normes sanitaires et la distanciation sociale. Pour certaines entreprises, l’adaptation repose sur la modification de son offre, sa diversification, de nouvelles activités ou l’acquisition d’entreprises en difficultés.

La nécessité d’acquérir la faculté de résilience dans toutes ses dimensions intervient lorsque le choc est extrêmement violent et que ses effets ne permettent pas de retrouver la situation initiale.

Or, pour le moment, nous ne savons pas si nous pourrons retrouver la situation pré-confinement, nous ignorons d’ailleurs s’il s’agit d’un objectif ou si l’objectif serait, au contraire, de co-construire un nouvel environnement, fort des enseignements de cette situation.

Honnêtement, rien à ce jour ne peut nous amener à penser que nos institutions politiques et économiques, voire les français dans leur ensemble souhaitent instaurer un nouvel état avec de nouvelles règles.

Si certains, comme nous, pensaient, au début du confinement, que la pandémie allait modifier notre société vers plus d’humanité, de solidarité, d’entraide ou d’équité, force est de constater que ce n’est aujourd’hui pas le cas.

Pour quelle raison ? Il y en a plusieurs mais la principale est que le choc n’a pas été suffisamment violent pour contraindre notre humanité à adopter un nouveau système.

Bien sur la choc a été vécu de manière différente selon les personnes mais si l’on prend le temps d’analyser les chiffres au niveau global, le Covid-19 a tué, à ce jour et selon les déclarations officielles de 09/2020, 0,01% de la population mondiale (1 million de morts dans le monde sur 7,7 milliards d’habitants) et 0,05% en France (32.000 décès déclarés pour 67 millions d’habitants). Nous sommes bien loin des estimations de 75 à 200 millions de morts de la peste noire du XIV siècle, de 20 à 50 millions de morts de la grippe espagnole de 1918-1919 ou encore des 40 millions de morts du Sida déclarés depuis le début des années 80. Bien que le nombre de décès soit un vrai drame, il semble bien que cela ne soit pas suffisant pour inciter la société à vouloir changer.

De plus, les mesures protectionnistes de l’état français (P.G.E., chômage partiel…) ont considérablement atténué le choc, ce qui, a priori, n’a pas amené les acteurs de notre système à ressentir le besoin de le changer « en profondeur ».

Cependant, il est incontestable que la crise Covid-19 malmène l’ordre établi, chamboule nos organisations, remet en question certaines méthodes de travail, altère pour certaines personnes leur équilibre psychologique mais aussi les rythmes de vie et nous ne savons pas pour le moment combien de temps cette situation va durer.

Face à cette situation inédite, les entreprises ont 3 options :

  1. Attendre le retour à la normale, et nous ne savons pas encore si nous retrouverons l’état pré confinement
  2. S’adapter aux nouvelles règles de vie imposées pour le moment par les normes sanitaires
  3. Profiter de cette crise pour évoluer, voire se réinventer

Qui dit crise, dit opportunité. Si cette crise ne contraint pas toutes les entreprises à remettre en question leur management, rien ne les empêche de s’engager dans des projets d’innovation managériale.

 

Les 4 facteurs de la résilience

Selon Boris Cyrulnik, neuropsychiatre, la capacité qu’ont les personnes à « rebondir » après un choc traumatique repose sur 4 principaux facteurs :

1 facteur intrinsèque (lié à l’individu) :

Le tempérament de la personne, ses représentations, sa motivation. Généralement, les personnes résilientes refusent de rentrer dans un rôle de victime passive. Elles pardonnent, font preuve de positivisme, de courage et de persévérance pour se « remettre en selle » et continuer le cours de leur existence.

3 facteurs extrinsèques (liés à l’environnement) :

  • Un cadre protecteur affectif bienveillant.
  • La possibilité de partager ce qui a été vécu avec d’autres personnes.
  • Un entourage compréhensif et soutenant.

La capacité d’une entreprise à être résiliente ne repose donc pas uniquement sur les individus mais sur son aptitude à créer les conditions du « rebond » qui reposent sur une dynamique collaborative spécifique.

Ce diagnostic, que nous conseillons de faire en groupe, permet d'identifier si l'entourage est propice à la résilience.

Les 3 dimensions du management de la résilience :

1 – des capacités individuelles

La résilience est avant tout une capacité qui s’apprend et se développe et qui repose sur de nombreuses aptitudes, plus particulièrement :

  • La confiance en soi, aux autres, en un avenir meilleur. Indispensable pour se remettre en mouvement, cette capacité repose sur l’adoption de croyances positives qui permettent de gagner en assurance personnelle, de reconstruire avec les autres et d’oser prendre des risques.
  • La dissociation émotionnelle, afin d’admettre le choc, d’accepter ses émotions, de prendre de la hauteur, d’en tirer les enseignements pour réagir. Par exemple, la peur n’a pas pour objectif de paralyser un individu mais de l’inciter à agir pour retrouver de la sérénité.
  • L’adaptation, pour absorber les changements, trouver des solutions adaptées aux situations, notamment dans un contexte incertain et en perpétuelle mutation, pour s’ouvrir à de nouvelles perspectives, élargir les champs du possible, être réactif et proactif.
  • La persévérance, nécessaire pour surmonter les obstacles, avoir un regard critique sur la situation, ses capacités, distinguer lorsqu’il faut renoncer, suspendre ou poursuivre l’action, apprendre des erreurs et des échecs.
Vous pouvez utiliser ce diagnostic pour partager autour des 4 capacités nécessaires à la résilience.

2 – un processus

La résilience ne se limite pas à des facultés individuelles, c’est aussi un processus qui se déroule en 3 étapes :

1 – L’absorption :

La première étape du processus de « rebond » consiste à résister au choc, à éviter de s’effondrer ou d’abandonner face au traumatisme vécu, à résister. Cela nécessite de travailler sur la gestion des émotions.

2 – L’adaptation :

Cette étape a pour but de trouver rapidement des solutions adaptées à la situation traumatisante pour préserver sa survie et se préparer à rebondir.

3 – Le rebond :

L’objectif de cette étape est de tirer les enseignements de ce qui a été vécu, d’adopter de nouvelles postures, capacités et pratiques mieux adaptées au nouveau contexte, voire de faire de la crise une opportunité de se réinventer, d’en sortir plus fort et d’une certaine manière grandi.

 

3 – un nouvel état d’esprit

La résilience est avant tout un état d’esprit qui doit être ancré au niveau identitaire par le biais de valeurs collaboratives fondées sur deux principes :

  1. Le principe de « protection » :

  • La bienveillance, afin que chacun se sente accepté tel qu’il est, libre de pouvoir exprimer ses ressentis en toute confiance parce qu’il sait qu’ils seront accueillis par les autres sans jugement, ce qui suppose un haut niveau d’authenticité, d’attention, d’empathie et de tolérance dans la relation.
  • L’entraide, pour éviter le repli sur soi et faire en sorte que chacun se sente en sécurité, puisse être réconforté, encouragé et accompagné dans ses initiatives, ce qui suppose un haut niveau de coopération, de partage et de soutien mutuel.
  1. Le principe « d’’autorisation » :

  • Le positivisme, afin d’accepter la situation, la nécessité de changer, d’atténuer le stress, de retrouver de l’espoir, de renouer avec l’enthousiasme, d’accepter ce qui ne peut être changé et se concentrer sur les aspects positifs de la situation, les opportunités à saisir.
  • La responsabilité, pour éviter la victimisation, l’infantilisation et l’attentisme. Cette valeur a pour but de permettre aux collaborateurs de devenir auteur et acteur des conditions de leur « rebondissement ».

Les outils et les pratiques de la résilience

L’adoption de la culture de la résilience ne va pas de soi. Elle suppose d’instaurer certaines pratiques collaboratives. Voici quelques exemples qui facilitent :

  • La protection (incarnation des valeurs « bienveillance » et « entraide ») :

Le rapport d’étonnement, afin d’évoquer ce qui a été surprenant (en positif et négatif), décevant et proposer des idées d’amélioration

Le retour d’expérience, afin d’évoquer ce qui a été surprenant (en positif et négatif), décevant et proposer des idées d’amélioration

Les rituels d’expression des humeurs pour libérer les ressentis afin de pouvoir les partager, les prendre en considération

Des dispositifs d’expression d’idées sur des sujets libres ou plébiscités par l’entreprise

Des rituels d’échanges périodiques, pour permettre à ceux qui le souhaitent de solliciter une aide

Des séances deco-développementpour permettre aux personnes de bénéficier des conseils de leurs pairs
  • L’autorisation (incarnation des valeurs « positivisme » et  » responsabilité » :

Des challenges internes, pour insuffler un nouveau dynamisme et renforcer l’audace

La décentralisation des prises de décision au niveau des collaborateurs et entre les membres de l’équipe

La réalisation d’un « Pre Mortem » pour « tuer » l’idée afin de définir un plan d’appropriation réaliste en se posant deux questions : « Pourquoi cela n’a pas marché ? » et « Qu’aurions-du nous faire ? »

Des rituels de feedback tels que la démarche « Fail, Learn, Succed » qui consiste à évoquer les échecs vécus et à en partager les apprentissages

L’instauration d’une « prime de l’échec » dont l’attribution est conditionnée à l’importance de l’échec, sa déclaration, son analyse et le partage des enseignements avec les autres

Par ailleurs, le maintien de l’enthousiasme, essentiel au « rebond », peut se faire via des « Quick Win », ces petites victoires qui atténuent le sentiment d’incapacité à surmonter la situation, qui peuvent être affichées, comme cela est pratiqué chez EDF sur un « mur des réussites ».

Comment instaurer une culture de la résilience ?

 Étape 1 : Catharsis

Avant de s’engager dans l’action, les entreprises doivent impérativement prendre le temps d’échanger rapidement sur ce qui a été vécu de manière à identifier la nature et l’intensité des traumatismes vécus, à libérer l’expression des émotions négatives et des croyances limitantes pour pouvoir les traiter.

Les différentes étapes suite à un choc
Transformer les croyances limitantes en croyances ressources pour « rebondir »

Étape 2 : Vision

Mobiliser tous ses collaborateurs autour d’un sens commun formalisé par une vision attractive, idéalement co-construite, symbole de renouveau, qui sert de cadre de référence à l’action.

Exemple de formulations de visions qui donnent du sens, renforcent l’engagement et constituent le socle de référence au « rebond »

Étape 3 : Valeurs

Fédérer autour de valeurs collaboratives communes, indispensable pour créer les conditions de la protection et de l’autorisation.

Étape 4 : Capacités

Révéler, valoriser et mutualiser les talents individuels et les appétences pour les mettre au service du collectif dans le but de faciliter le « rebond », de manière a-hiérarchique et a-fonctionnelle.

Exemple de cartographie de valorisation des capacités individuelles

Étape 5 : Pratiques

Expérimenter de nouvelles pratiques collaboratives pour développer la culture de la résilience et l’appropriation de cette capacité au niveau individuel et collectif.

Compte tenu du caractère imprévisible de la situation que nous vivons depuis des mois et qui risque de durer, nous vous conseillons de classer vos idées de pratiques ou d’actions sur la base de deux critères :

  • la probabilité de réussite au regard des informations connues
  • le pouvoir d’action

Cette grille permet de privilégier les actions qui sont en votre pouvoir d’actions et qui ont une probabilité de succès élevée.

Cependant, il se peut que vous soyez victime d’un certain nombre de biais cognitifs dans l’évaluation de la probabilité de succès. C’est pourquoi nous vous conseillons de réaliser, en équipe, un Pre-Mortem, de manière à bien identifier les conditions d’appropriation des pratiques au regard de votre singularité.

Cet exemple permet de mieux identifier les conditions d’appropriation d’un dispositif de déclaration des humeurs estimé opportun compte tenu du contexte anxiogène actuel.

Enfin, pour que les personnes puissent se sentir protégées et s’autorisent à rebondir, il est essentiel que les dirigeants et les managers montrent l’exemple et valorisent les petites victoires pour maintenir la dynamique.

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1 réflexion sur “Le management de la résilience : comment rebondir après la crise ?”

  1. Bel article , clair et concret.
    Pour être une pair de votre domaine d’expertise, je partage ma sensation de très grande proximité avec votre parti-pris que vous développez dans votre vidéo du « ET » entre 2 mondes aux paradigmes différents et du stop au management bashing àet à la recherche utopique d’une entreprise libérée, mais libérée de quoi ?
    Je serai heureuse de faire votre connaissance.
    Chaleureusement,
    Yasmina Cuvilliers
    Keyuman

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