Les 6 postures de l’innovation managériale

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Management agile, Shadow Comex, reconnaissance collaborative, droit à l’erreur… Plus qu’un nouveau concept, l’innovation managériale est avant tout une rupture radicale des modes de collaboration qui ne repose ni sur une théorie, ni sur une méthode mais avant tout sur un nouvel état d’esprit, de nouvelles postures managériales. Encore faut-il les définir…

Entreprise libérée, Opale, Holacratie, Sociocratie, Adhocratie… Toutes ces nouvelles formes de collaboration, souvent adoptées par des P.M.E. (Lippi, Favi…) ou des Business Unit de grands groupes (Airbus, Michelin…), rencontrent un fort succès médiatique, séduisent et dérangent en même temps et sont de plus en plus sujettes à controverses, notamment du fait du renoncement de certaines entreprises (Poult pour l’entreprise libérée, Castorama pour l’holacratie).

Compte tenu de la rupture culturelle et organisationnelle qu’induisent ces nouveaux modes de travail, il semble légitime que la majorité des dirigeants y réfléchissent à deux fois avant de s’engager dans de telles transformations. Néanmoins, conscients des limites du management traditionnel, ils sont de plus en plus nombreux à vouloir initier des projets d’innovation de certaines de leurs pratiques managériales.

Innovation managériale : un nouvel état d’esprit avant tout

En apparence moins radicales, parce qu’elles ne remettent pas forcément en cause les fondements de l’organisation bureaucratique hiérarchique (organigramme, statuts, convention collective…), les nouvelles pratiques collaboratives, telles que « l’évaluation des managers par leurs collaborateurs », le « Shadow Comex » ou la « reconnaissance collaborative » ne sont pour autant pas si évidentes à mettre en œuvre. Pour quelles raisons ?

Tout simplement parce que la nouveauté en matière de management ne repose pas, comme ce fut le cas jusqu’à présent, sur des concepts ou des méthodes organisationnelles (faire ensemble) mais avant tout sur un nouvel état d’esprit, de nouvelles postures, de nouvelles valeurs collaboratives (être ensemble).

Renforcer la confiance, offrir plus d’autonomie, libérer les idées, co-construire une vision, devenir plus agile, rendre plus responsable, valoriser les erreurs, ne peut s’obtenir que si l’entreprise décide d’évoluer d’un rapport Parent/Enfant (Command & Control) à une relation  Adulte/Adulte (Test & Learn).

C’est pourquoi l’innovation managériale peut se définir comme une « Transformation radicale des modes de collaboration en vue d’évoluer d’une relation « Parent/Enfant » (subordination unilatérale) à « Adulte/Adulte (co-construction) dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle ».

Si l’innovation managériale ne remet pas forcément en question le lien de subordination, elle transforme le caractère « unilatéral » et « hiérarchique », et redistribue autrement le pouvoir (en sens pouvoir d’action) de manière à mieux valoriser l’intelligence collective.

 

L’innovation managériale : Pourquoi c’est difficile ?

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les entreprises peinent à réinventer leurs pratiques managériales. En voici quelques unes :

 

Peur de la part de certains managers de perdre leur pouvoir

En 2011, sous l’impulsion de Christophe Mistou, alors Directeur commercial, Castorama a décidé d’embarquer 350 de ses collaborateurs dans l’appropriation du modèle Holacracy : moins de hiérarchie contre plus de liberté et d’autonomie.

Les premiers bénéfices ont pu être démontrés au bout de six mois mais l’expérience s’est arrêtée là, du fait, selon ce précurseur, de «la peur que ressentaient certains patrons de perdre leur pouvoir et d’abandonner une partie de leur décision »[i].

Offrir davantage de pouvoir[ii]aux collaborateurs ne signifie pas pour autant annihiler l’autorité des managers. Comme le souligne Pierre-Henri Tavoillot, maître de conférences en philosophie[iii], il est fréquent de confondre pouvoir et autorité. Selon lui, il importe de distinguer le pouvoir sans autorité (le petit chef) et l’autorité sans pouvoir (le sage).

Permettre plus d’autonomie décisionnelle suppose de la part des managers, non seulement de modifier les processus, mais aussi et surtout de mettre de côté leur égo et de faire confiance, ce qui est loin d’être évident pour certaines personnes.

Pour oser une analogie avec la saga Star Wars, c’est comme si vous demandiez à Dark Vador de devenir Yoda. On peut comprendre qu’il éprouve quelques difficultés à adopter la posture de ce maître Jedi, personnage de fiction élu manager idéal pour sa capacité à « stimuler les équipes » et « faire grandir les talents »[iv].

Incongruence de la part de certains dirigeants entre ce qu’ils prônent et incarnent

Mais la peur de perdre son pouvoir n’est pas la seule difficulté que rencontrent les entreprises. Si les cadres dirigeants initient de nouvelles pratiques collaboratives, cela ne signifie pas pour autant qu’ils se les approprient eux-mêmes, créant ainsi une incongruence entre ce qu’ils demandent à leurs équipes et ce qu’ils appliquent à leur niveau.

Dans la « Harvard Business Revue » de l’été 2017, trois consultants expliquent que l’une des principales raisons pour laquelle une entreprise peine ou ne parvient pas à ancrer les méthodes agiles est due au fait que « les dirigeants n’ont pas une bonne connaissance des méthodes agiles et que certains confondent agilité et anarchie. Ils continuent involontairement à pratiquer des méthodes de management conventionnelles qui viennent contrarier l’appropriation par les équipes des méthodes agiles »[v].

Non seulement ceci peut générer des injonctions paradoxales et des tensions mais le manque d’exemplarité des managers engendre un désengagement progressif de certains collaborateurs qui ne voient pas pourquoi ils devraient changer alors que ceux qui sont censés donner l’exemple ne le font pas.

Manque de retours d’expériences pour identifier les conditions de succès

Les nouvelles formes de management sont tellement récentes et disruptives que nous ne disposons pas encore d’assez de recul pour comprendre ce qui freine et favorise l’appropriation de ces nouveaux modes de collaboration.

Il semble qu’il faille attendre que davantage d’entreprises aient adoptées ces nouveaux fonctionnements pour bénéficier de retours d’expériences qui permettraient aux entreprises d’être attentives à certains points, comme l’évoque Rob Siefker, Directeur of Customer Loyalty de Zappos, société américaine de vente en ligne de chaussures de plus de 1.500 salariés, qui s’est engagée en 2013 dans l’adoption de la méthode Holacracie.

Comme il l’explique, aucune autre entreprise de cette taille ne s’était engagée dans cette démarche. Il y avait donc beaucoup d’inconnues à gérer comme par exemple la gestion des tensions induites par le nouvel état d’esprit qui anime l’Holacracie.

Lune des difficultés fut l’incompatibilité entre la rapidité à laquelle la direction voulait opérer cette mutation et le temps dont certaines personnes ont eue besoin pour adopter cette nouvelle démarche. D’après leur expérience, le changement est tellement radical qu’ils auraient dû laisser beaucoup plus de temps pour faciliter l’appropriation par le plus grand nombre.

La détermination dont les dirigeants ont dû faire preuve face à l’imprévisibilité des difficultés rencontrées a été un facteur déterminant de succès.

Comme le précisent toutes les entreprises qui se sont engagées dans ces nouvelles formes de collaboration, si l’on peut identifier quelques grands principes à prendre en compte, les freins et les moteurs seront très différents selon les entreprises, leurs tailles, leurs métiers, leurs histoires, leurs visions et les profils des salariés qui les composent.

Une mise en œuvre sans validation des présupposés

Lomig Guillo, rédacteur en chef de la revue Management, évoque dans son édito du mois d’avril 2018 l’idée selon laquelle l’entreprise libérée pourrait être source de stress pour les personnes qui ont besoin d’un cadre, de limites et de directives. On découvre depuis peu qu’offrir plus d’autonomie et de responsabilité peut être angoissant pour certaines personnes.

Persuadés que les salariés sont avides d’autonomie et de responsabilité, bon nombre de dirigeants s’engagent dans des réformes de certaines pratiques collaboratives pour offrir plus de « pouvoir d’action » à leurs salariés, convaincus qu’ils répondent ainsi à leurs attentes. Mais il est extrêmement rare que les entreprises demandent à leurs collaborateurs, au préalable, s’ils souhaitent vraiment devenir plus autonomes et responsables.

Or, si l’on se réfère aux différents modèles de description des personnalités (MBTI, Process Communication, Ennéagramme…) et que l’on se fie aux retours d’expériences des entreprises qui se sont engagées dans des démarches d’innovation managériale, on peut raisonnablement estimer qu’environ 25% à 30% des salariés préfèrent avoir un cadre de travail et des directives précises et se sentent mal à l’aise avec certaines pratiques managériales trop disruptives.

D’ailleurs, si l’on reprend l’exemple de Zappos, près de 20% des salariés ont préféré quitter l’entreprise et bénéficier d’une prime de départ plutôt que d’adhérer à ce nouveau mode de fonctionnement. Selon Tony Ferrara, l’un des plus anciens salariés, « Beaucoup de personnes ont besoin d’un chef qu’ils peuvent admirer quand tout va bien, et blâmer quand tout va mal. La hiérarchie imposée dans les entreprises classiques est reposante »[vi].

Que mettent en avant ces quatre constats ? Que la véritable innovation en matière de management n’est pas de l’ordre de la pratique mais d’un nouvel état d’esprit, commun et partagé à tous les niveaux de l’entreprise.

S’il est dans l’ensemble plutôt aisé d’ancrer de nouvelles pratiques, l’affaire se corse lorsqu’il s’agit de transformer l’état d’esprit de l’ensemble des collaborateurs. Et pourtant, agir sur les modes de pensée et les ressentis est indispensable pour faciliter l’appropriation de pratiques collaboratives innovantes simplement parce que ce sont les émotions (ce que je ressens) et les pensées (ce que je me dis) qui conditionnent les comportements (ce que je fais) et non l’inverse.

Agir sur l’état d’esprit avant d’ancrer de nouvelles pratiques

Si le principe de subordination hiérarchique unilatérale trouve tout son sens dans un environnement relativement stable et prévisible, il perd de sa pertinence dans un monde devenu V.U.C.A. (Véloce, Incertain, Complexe et Ambigü)[vii].

C’est pourquoi, depuis le début du XXIèmesiècle, de nombreux dirigeants ont osé remettre en question le sacro-saint principe du command & control, considérant que la pérennité de leur entreprise reposerait davantage sur leur aptitude à mobiliser l’intelligence collective, à libérer les idées, à offrir plus d’autonomie, prendre des risques qu’à respecter des modèles devenus inadaptés, voire obsolètes.

Cette prise de conscience ne se limite pas à la sphère professionnelle. De plus en plus d’écoles s’engagent dans une réforme de certaines de leurs méthodes pédagogiques et s’aventurent dans de nouveau modes d’apprentissage tels que le « constructivisme » (partir d’une mise en situation avant d’aborder les concepts), le « socioconstructivisme » (l’apprentissage entre élèves) et dernièrement le « blended learning » (mixité des apprentissages présentiels et à distance, aux choix des élèves).

Ces nouvelles formes d’apprentissage induisent une nouvelle posture des enseignants, celle d’être au service de leurs élèves qui deviennent par la même occasion davantage responsables. Il en est de même en ce qui concerne le management. Les concepts de « manager coach », de « facility management » et de « servant leader » transforment le rôle du manager à présent invité à se mettre au service de ses collaborateurs pour créer avec eux et pour eux les conditions de leurs réussites.

Cette transformation sans précédent modifie en profondeur la nature de la collaboration pour la faire évoluer d’une relation « Parent/Enfant » à « Adulte/Adulte »[viii], ce qui induit un nouvel état d’esprit, de nouvelles postures managériales.

Mais au-delà des beaux discours, il est assez compréhensible d’imaginer la difficulté que peuvent rencontrer certains enseignants et managers à adopter ce nouvel état d’esprit alors qu’ils ont été habitués pendant des années à être positionnés dans une posture de « sachant » et de « commandant ».

Difficile de demander à des managers de se soumettre à une évaluation de leurs collaborateurs si l’on n’a pas travaillé préalablement, par exemple, sur les postures d’authenticité, d’humilité et de serviabilité, comme vous le découvrirez plus bas.

C’est pourquoi, avant d’ancrer de nouvelles pratiques managériales et collaboratives il est important d’inviter les managers à déclarer leur niveau d’adhésion et d’aptitude à s’approprier les nouvelles postures qui les sous-tendent puis de les accompagner pour faciliter leurs appropriations. Mais encore faut-il les clarifier.

 

Posture, compétence, comportement : quelles différences ?

Puisqu’aucun des nouveaux modèles de management de ces dernières décennies ne remettait fondamentalement en cause le lien de subordination unilatérale hiérarchique, leur appropriation était principalement conditionnée par l’acquisition de nouvelles techniques ou méthodes. De ce fait, leur intégration reposait principalement sur une évolution des modes d’organisation ainsi qu’un plan de formation.

Mais l’innovation managériale étant avant tout d’ordre culturel, se limiter à ces deux leviers peut, non seulement être insuffisant, voire aussi s’avérer contre productif.

Pour mieux en comprendre les raisons, il peut s’avérer opportun de se référer aux niveaux logiques de Robert Dilts[ix]. Ce modèle a été conçu pour permettre de cibler le niveau sur lequel il convient d’agir en priorité pour mener à bien un changement, parmi 6 niveaux qui sont, dans l’ordre :

  1. La mission : ce que l’entreprise apporte au monde, sa raison d’être ;
  2. L’identité : ce qu’elle est, ce qui la caractérise en tant que « groupe humain » ;
  3. Les valeurs et les croyances : ce à quoi elle adhère et croit ;
  4. Les capacités : la mobilisation de ses compétences (savoir-faire et organisation) ;
  5. Les comportements : ses réalisations, la manière dont elle se comporte et agit ;
  6. L’environnement : Le contexte dans lequel elle évolue.

Les dirigeants ont toujours eu tendance à agir en priorité sur le niveau 4, à savoir transformer leur organisation et former leurs salariés à de nouvelles méthodes de travail et/ou de nouveaux comportements.

Mais la disruption qu’induit l’innovation managériale nécessite d’intervenir aux 3 premiers niveaux et plus particulièrement au niveau 3 par une clarification, voire une redéfinition de l’état d’esprit qui doit animer tous les collaborateurs de l’entreprise pour s’approprier les nouvelles formes de collaboration.

C’est la raison pour laquelle un projet d’innovation managériale nécessite avant de travailler sur les compétences (hard skills) et des comportements (soft skills) un travail préalable sur les valeurs et les postures (attitudes morales, modes de pensée, croyances…) qui constitueront le socle identitaire de référence à toute nouvelle pratique collaborative.

Faire adopter par l’ensemble des collaborateurs un « mur des échecs » ne repose pas sur de nouvelles compétences mais sur de nouvelles postures telles que l’humilité, la transparence ou encore la résilience. Pour réussir son projet d’innovation managériale, il importe donc que les 6 niveaux soient alignés de manière à éviter toute incohérence, paradoxe ou contradiction.

Les nombreux retours d’expérience dont nous disposons font ressortir 6 postures que managers et collaborateurs doivent partager pour s’approprier dans de bonnes conditions et durablement les innovations managériales.

Les 6 postures de l’innovation managériale

Si l’innovation managériale, au sens où elle a été définie plus haut, a pour principe d’offrir plus d’autonomie et de liberté aux équipes, cela ne signifie pas pour autant qu’il faille supprimer la hiérarchie mais lui donner un nouveau rôle, une nouvelle raison d’être.

Bien que les modèles d’entreprise libérée, d’holacracie ou de sociocratie prônent la suppression de la fonction hiérarchique, ils ne remettent pour autant pas forcément en cause le principe d’autorité[x]. Bien au contraire, ils lui donnent sa véritable dimension, celle de faire grandir les équipes.

Qu’elles soient désignées par la direction, nommées ou élues par les collaborateurs, les personnes en charge de ces nouvelles responsabilités sont souvent sélectionnées, non pas pour leur expertise technique, mais pour leur état d’esprit, leurs postures, leurs attitudes.

Les personnes en charge de ce nouveau rôle de « servant leader / facilitateur » doivent non seulement incarner ces nouvelles postures mais également faire en sorte qu’elles soient adoptées par chacun des collaborateurs.

Offrir plus d’autonomie et de liberté d’action suppose, d’une part, que les salariés soient compétents et motivés et, d’autre part, qu’ils adhèrent et s’approprient les nouvelles postures de l’innovation managériale.

C’est pourquoi l’entreprise a tout intérêt, avant de s’engager dans l’ancrage de nouvelles pratiques collaboratives, de faire réagir chaque salarié sur les postures qui les sous-tendent.

Les 6 piliers de l’innovation managériale supposent d’adopter de nouvelles postures, à savoir :

  • L’authenticité, pour renforcer la confiance ;
  • L’humilité, pour soutenir la responsabilisation
  • L’aventure, pour développer le plaisir
  • La serviabilité, pour valoriser l’intelligence collective
  • La justesse, pour devenir plus agile
  • La résilience, pour apprendre des erreurs et des échecs

AUTHENTICITE, pour renforcer la confiance

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément avec ses actions » – Confucius

Renforcer la confiance, libérer la parole, sortir des jeux de pouvoir, limiter les tensions, développer la convivialité pour mieux travailler ensemble ne repose pas sur des pratiques mais en grande partie sur une aptitude à se dire les choses ouvertement, avec honnêteté, bienveillance et sincérité.

Cette posture est indispensable pour que les personnes s’autorisent à adopter de nouveaux rituels « a-hiérarchiques » et surtout pour que chacun se sente en confiance.

Faire preuve d’authenticité ne signifie pas être totalement transparent, car tout ne peut pas être dit en entreprise, mais plutôt :

  • d’afficher et d’être en cohérence avec ses valeurs, ses attitudes, ses propos ;
  • de s’autoriser et d’autoriser la liberté de parole (doutes, ressentis, avis…) ;
  • d’oser se dire les choses et faire preuve de courage pour évoquer ce qui ne va pas avec bienveillance et respect.

Cependant, l’adoption de cette posture peut s’avérer difficile pour :

  • certains managers, qui ne sont pas à l’aise avec l’expression des émotions, qui éprouvent des difficultés à dissocier ce qui peut et ne peut être dit ou qui craignent de devenir vulnérables ou de passer pour quelqu’un de « faible ».
  • certains collaborateurs, pour les mêmes raisons que celles des managers avec en plus l’appréhension de se voir reprocher d’exprimer leurs doutes ou mécontentements.

Voici 2 exemples de pratiques managériales innovantes qui nécessitent de faire preuve d’authenticité :

  • GT Location :

Chez GT Location, entreprise de transport de marchandises de 1.700 salariés, les décisions prises en Comité de Direction sont communiquées à l’ensemble des collaborateurs par le biais d’une présentation filmée de 30 minutes accessible par l’ensemble des collaborateurs sur le réseau social interne.

  • Air France :

Difficile, lorsque l’on doit manager des équipes à distance, de percevoir l’ambiance et le climat qui règne au sein d’équipes géographiquement dispersées. C’est la raison pour laquelle, le management d’une entité informatique nouvellement créée a décidé d’adopter un dispositif qui permet de prendre périodiquement « le pouls » des équipes. A la fin de chaque semaine, à l’aide de l’application Team Mood, les collaborateurs peuvent déclarer leur humeur par un smiley (vert, orange ou rouge) mais aussi faire part de leurs préoccupations à n’importe quel moment. L’analyse des déclarations permet ainsi au manager d’organiser ses visites en conséquence.

Se montrer authentique nécessite de bien se connaître et de s’ouvrir aux autres pour mieux les comprendre.

Compte tenu des nombreux jeux de pouvoir qui existent en entreprise et des différentes craintes ressenties par certains salariés, cette posture doit souvent être précédée d’un travail personnel sur soi et requiert parfois l’apprentissage de certaines techniques de communication telles que la communication non violente ou émotionnelle pour dire les choses sans générer de tension.

HUMILITE, pour soutenir la responsabilisation

« Chacun a raison de son propre point de vue, mais il n’est pas impossible que tout le monde ait tort » – Gandhi

Une étude de 2014, menée auprès de 1.500 personnes à travers le monde par le centre de recherche Catalyst, classe l’humilité comme l’un des principaux facteurs du leadership.

L’autonomisation et la responsabilisation des équipes suppose de la part du manager de mettre de côté son ego, de s’émanciper du besoin d’omniscience, d’accepter de ne pas tout savoir, de se garder de croire que l’on a toujours raison et de faire preuve de modestie vis-à-vis de ses équipes.

Cette posture est indispensable pour que les collaborateurs se sentent autorisés à s’exprimer et expérimenter de nouvelles idées. Oser dire que l’on ne sait pas et encourager ses équipes à prendre des initiatives et les soutenir dans leur mise en œuvre, quelles que soient les résultats, permet de renforcer la responsabilisation.

Tout comme un coach, le manager doit se garder d’influencer les choix et les décisions de ses équipes, sans quoi les collaborateurs resteront dans l’attente de ses instructions.

Cependant, parce qu’elle est en opposition avec le principe de subordination unilatérale hiérarchique, l’adoption de cette posture peut s’avérer difficile pour :

  • certains managers, qui craignent de perdre leur autorité, qui ne peuvent s’empêcher d’exprimer leurs points de vue ou de maîtriser les situations, qui n’ont pas confiance en leurs équipes.
  • certains collaborateurs, qui pourraient remettre en cause la crédibilité professionnelle de leur manager et croire qu’il ne souhaite plus assumer ses responsabilités ou tout simplement qui ne veulent pas devenir autonomes.

Voici 2 exemples de pratiques managériales innovantes qui nécessitent de faire preuve d’humilité :

  • AccorHotels :

En 2015, Sébastien Bazin, Président Directeur Général d’AccorHotels, fait le constat que la majorité des créateurs des success story de son secteur d’activité (Booking, Trivago, Airbnb…) ont moins de 35 ans alors que plus de 90% des décisions prises pour son groupe le sont par des dirigeants de plus de 50 ans. Cela ne signifie pas que les moins de 35 ans soient plus intelligents ou plus malins que les quinquagénaires mais qu’ils ont un œil neuf, plus actuel, des modes de pensée et des idées davantage en phase avec le monde d’aujourd’hui et les tendances émergentes. C’est pourquoi il décide d’instaurer un Shadow Comex composé de 13 membres de moins de 35 ans considérés comme des talents à haut potentiel. Ce comité se voit confier les sujets à l’ordre du jour du Comex et ses membres ont pour mission d’aborder des projets appréhendés sous un angle parfois trop classique de manière à challenger avec bienveillance les membres du Comex sur leurs projets. Si le Comex ne va pas toujours dans le sens de ces jeunes collaborateurs, cet enrichissement mutuel permet d’imaginer des solutions qui n’auraient certainement pas vues le jour autrement. On imagine assez aisément le niveau d’humilité des membres du Comex pour accepter de débattre avec des collaborateurs qui n’ont, ni leur expérience, ni de légitimité « statutaire ».

  • Semco :

Ricardo Semler, C.E.O. de la société brésilienne Semco d’environ 12.000 collaborateurs, s’est demandé les raisons pour lesquelles les salariés n’étaient pas sollicités pour désigner leurs patrons alors qu’ils l’étaient en tant que citoyen pour élire leurs gouvernants. C’est la raison pour laquelle il a décidé de modifier le procédé de sélection d’un manager en le confiant aux collaborateurs. Et pour s’assurer qu’il remplit bien son contrat, chaque manager fait l’objet d’une appréciation semestrielle de la part de ses collaborateurs sur la base d’un formulaire de 30 questions (réaction à la critique, aux erreurs, attitude, se montre juste…). Dans le cas où l’appréciation n’est pas satisfaisante, le manager dispose de 6 mois pour corriger le tir à défaut de quoi son maintien à cette fonction peut être remise en cause. Force est de constater qu’il faut une sacrée dose d’humilité pour accepter d’être évalué par ses collaborateurs.

Faire preuve d’humilité nécessite d’adhérer à l’idée selon laquelle les collaborateurs ont bien souvent la solution en eux, pour peu qu’on les laisse se réapproprier certaines décisions, qu’on les autorise à expérimenter de nouvelles pratiques en se gardant d’intervenir.

Les finalités de cette posture doivent être clairement explicitées, à la fois aux managers mais aussi aux équipes. Par exemple, la Lyonnaise des Eaux Midi-Pyrénées définit l’humilité managériale comme « Accepter que l’on ne sait pas tout et le dire ».

AVENTURE, pour développer le plaisir

 « La jeunesse est une victoire du goût de l’aventure sur l’amour du confort » – D. MacArthur

Si l’on considère que la pérennité d’une entreprise repose sur sa capacité à créer de nouvelles valeurs, à surprendre et à enchanter ses clients et à se différencier de ses concurrents elles n’a plus d’autre choix que de se réinventer continuellement.

Il lui faut par conséquent développer le goût de l’aventure, générer de l’enthousiasme et l’envie, du plaisir voire une certaine excitation, d’évoluer dans un environnement non familier, sans crainte, d’inviter les collaborateurs à se montrer curieux, à être attentif aux signaux faibles et tendances émergentes.

Partir à l’aventure nécessite de s’autoriser à tenter de nouvelles choses, de se mettre dans une dynamique positive, de faire preuve d’audace et de persévérance pour se permettre, soit de trouver ce que l’on cherchait mais aussi découvrir ce que l’on ne cherchait pas comme la pénicilline, l’aspartam et le post-it (principe de sérendipité).

Selon Google il faut générer 1.000 idées pour en trouver une qui soit une « pépite ». Bien évidemment, personne ne sait laquelle la sera parmi les 1.000 idées proposées. C’est pourquoi le manager doit s’émanciper de certaines de ses habitudes et de ses certitudes, de se garder de faire référence au passé ou à son expérience pour faciliter de nouvelles découvertes, laisser libre court à l’imagination de ses collaborateurs, les soutenir dans leurs exploration et expérimentations.

L’adoption de cette posture peut s’avérer difficile pour :

  • certains managers, qui éprouvent des difficultés à travailler sans cadre prédéfini, qui manquent d’enthousiasme, que l’inconnu inquiète plus qu’il ne les stimule.
  • certains collaborateurs, que l’incertitude inquiète ou qui n’éprouvent aucun plaisir à s’aventurer en terre inconnue.

Voici 2 exemples de pratiques managériales innovantes qui reposent sur l’esprit d’aventure :

  • Mazars:

Si 54% des collaborateurs proposent des nouvelles idées à leurs managers, seulement 11% sont prises en considération. Convaincu que tout le monde peut avoir des bonnes idées, cette société française, spécialisée dans l’audit, l’expertise comptable, la fiscalité et le conseil aux entreprises de 20.000 salariés a développé, dans le cadre d’un programme intitulé « Innov’Inside »  une application interne intitulée BIM (Boite à Idée Mazars) afin de permettre à ceux qui le souhaitent de proposer et de partager des idées autour de 3 axes qui sont l’amélioration du bien-être personnel et collectif, le développement des lignes métiers et la promotion de l’image Mazars. Lancée en avril 2016, tous les collaborateurs peuvent soumettre une idée à la communauté des Mazariens qui peuvent la « booster » par l’attribution d’un « like ». Deux fois par an, les idées ayant recueilli le plus grand nombre de votes sont sélectionnées et creusées à travers un programme de formation « Booster Inside » permettant d’en étudier la faisabilité et d’évaluer l’investissement requis. Ces idées sont par la suite présentées à un jury, composé de collaborateurs de différents métiers et d’un représentant du Comex, qui est en charge de sélectionner celles qui présentent la plus forte valeur ajoutée. Les idées retenues par le jury, qui dispose d’un soutien direct de l’Exécutif, sont traduites en projets généralement portés par les auteurs des idées. Le porteur de l’idée et ceux qui se sont impliqués à ses côtés peuvent la développer sur leur temps de travail. De nombreuses actions ont été mises en œuvre dont la généralisation du feedback 360°.

  • Tata Consulting Services:

Comment éviter d’entrer dans la catégorie des « géants qui s’effondrent » comme Kodak ou Motorola ? Tout simplement en étant attentif aux signaux faibles ainsi qu’aux tendances émergentes de manière à évaluer l’impact qu’ils pourraient avoir sur l’offre. Privilégiant la proactivité à la réactivité, Tata Consulting Service, entreprise indienne de près de 400.000 collaborateurs a instauré depuis quelques années un processus de formulation d’hypothèses par les collaborateurs au sein d’une plateforme dédiée, intitulée « Ultimatix », sur la base de signaux faibles (démographiques, écologiques, technologiques, économiques…) qui pourraient avoir un incidence sur le marché ou les offres. Le but est d’identifier de nouvelles perspectives de développement d’offres avant qu’il ne soit trop tard ou de cesser certaines activités, si nécessaire. C’est ainsi qu’elle a renoncé à son activité de centre d’appels qui n’était plus porteuse d’avenir.

Compte tenu de l’incertitude des solutions imaginées, l’entreprise doit apprendre à accepter que toutes les hypothèses ne soient pas pertinentes sans que cela n’altère l’enthousiasme et l’audace dont elle doit faire preuve.

SERVIABILITE, pour valoriser l’intelligence collective

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » – Theodore Roosevelt

Selon une récente enquête réalisée par Hays au début de l’année 2018, 73% des collaborateurs et 66% des managers considèrent qu’un manager doit avant tout être un « coach qui motive ses équipes », loin devant « être un leader charismatique (respectivement 16% et 9%) et très loin devant « un chef qui contrôle l’activité (4% et 11%).

La posture de serviabilité, qui vise à se mettre au service de l’autre, est le fondement du concept de « Servant Leader » de Robert K. Greenleaf ainsi que du principe d’asymétrie des attentions. Mais cette posture ne se limite pas à la relation hiérarchique descendante traditionnelle et peut aussi être ascendante et transversale.

Elle a pour but de transcender le cadre contractuel et notamment les relations hiérarchiques et fonctionnelles définies au sein de l’organisation. Jusqu’à présent, la serviabiité concernait exclusivement les salariés qui se devaient d’être au service des clients et de l’entreprise (responsables hiérarchiques, fonctions supports). Rares étaient les dirigeants qui considéraient opportun d’être vraiment en soutien de leurs collaborateurs, tout simplement parce que c’était, d’une certaine manière, antinomique avec le principe de subordination unilatérale qui régit la relation contractuelle.

Mais ce paradigme a commencé à être remis en question avec les initiatives de certains grands dirigeants, tels que Ricardo Semler (Semco), Bill Gore (WL Gore) ou encore Vineet Nayar (HCL Technologies) qui ont mis leur management et les fonctions support au service des collaborateurs pour :

  • S’adapter au mieux aux réalités opérationnelles.
  • Autoriser, encourager et soutenir les propositions d’amélioration des processus, des offres ou de nouvelles idées.
  • Identifier ce dont ils avaient besoin pour mieux concilier performance et épanouissement.

Cependant, l’adoption de cette posture peut s’avérer difficile pour :

  • certains managers, qui peuvent confondre serviabilité et soumission ou craindre que les collaborateurs formulent des demandes ubuesques ou prennent des initiatives malheureuses (cf. posture résilience) ;
  • certains collaborateurs dont le travail n’est pas une source de plaisir ou qui n’oseraient pas s’exprimer (par peur de commettre des erreurs ou de se faire rabrouer)

Voici 2 exemples de pratiques managériales innovantes qui nécessitent de faire preuve de serviabilité :

  • Davidson Consulting :

Lasociété de conseil en management de projets Davidson Consulting d’environ 2.500 salariés a mis en place une plateforme une plateforme Opensource de feedbacks (positifs et négatifs) pour permettre aux collaborateurs de bénéficier du regard de leurs collègues. Ainsi, chaque fin de mois, les collaborateurs accèdent à leurs feedbacks, à condition toutefois qu’ils aient de leur côté rempli un feedback pour au moins 3 de leurs collègues. Les feedbacks positifs s’expriment via des « champs libres » alors que les avis négatifs sont formulés sous la forme de phrases à choisir parmi une liste proposées, tournées sur le ton de l’humour pour éviter d’altérer l’estime de soi.

  • Whole Foods :

Selon un sondage Ifop 2015, 88% des salariés déclarent avoir eu le sentiment de ne servir à rien en réunion, 73% avouent même travailler sur autre chose que l’ordre du jour et 35% des cadres vont jusqu’à faire des micro-siestes !  Preuve qu’une grande majorité de nos réunions ne sont pas très efficientes. Mais comment savoir ce qui peut être amélioré ? Parce que l’avis des participants est plus intéressant que le jugement de l’animateur, l’entreprise américaine Whole Foods de distribution de produits biologiques a décidé d’effectuer un tour de table avant la fin de la réunion afin de demander aux participants ce qu’ils en ont pensé et en quoi la manière d’animer les réunions pouvait être améliorée. Cette pratique permet à l’animateur d’identifier ce qu’il peut faire évoluer pour améliorer l’efficacité des réunions, non pas en se référant à des guides de bonnes pratiques mais à ce que les participants ont ouvertement déclaré.

Se mettre au service des équipes pour faciliter leur travail, optimiser les conditions de leurs réussites suppose de les faire passer au premier plan, de créer les conditions de la libre expression et de considérer que les salariés sont les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour eux, et je rajouterai, pour l’entreprise.

JUSTESSE, pour devenir plus agile

« Donne-moi le courage d’accepter ce que je ne peux pas changer, la force de changer ce qui peut l’être et la sagesse de distinguer l’un de l’autre » – Marc Aurèle.

Puisque que notre monde est à présent imprévisible et en permanente mutation, il serait fallacieux de croire qu’il est encore possible de raisonner en termes de maîtrise des risques et de qualité totale.

L’aptitude à créer de nouvelles valeurs repose à présent davantage sur un mode de collaboration de type  « Test & Learn » que « Command & Control ». Impulsée par la culture « Startup », la justesse prend le pas sur la qualité. La rapidité d’action et de réaction dont doivent faire preuve les entreprises pour être compétitives et attractives, cumulée à l’accélération des changements sociétaux, économiques, environnementaux et technologiques, ont modifié le rapport au temps ainsi que les critères d’exigence. La culture du résultat prime sur celle de la qualité « totale » et l’enjeu est davantage d’apporter une réponse pertinente et rapide, quitte à l’améliorer au fur et à mesure, que d’atteindre la perfection à l’instar de l’un des 4 principes du « Hacker Way » de Facebook « Terminé vaut mieux que parfait » !

Adopter cette posture nécessite de s’émanciper d’un mode de pensée binaire (bien/mal), d’assouplir son besoin de contrôle et de perfection, de faire preuve de discernement, de relativiser, de composer avec les opportunités et les menaces, les plus et les moins, les atouts et les limites pour se concentrer sur la meilleure des solutions possibles.

C’est à cette condition que les collaborateurs pourront s’approprier de nouvelles méthodes de travail tel que le management agile, mieux adapté aux caractéristiques de notre nouveau monde.

L’adoption de cette posture peut s’avérer difficile pour :

  • certains managers, habitués à devoir tout maîtriser, qui pourraient craindre de ne pas prendre les bonnes décisions ou qui sont animés par le besoin de tout contrôler ;
  • certains collaborateurs, qui ont besoin de disposer d’un cadre qui les rassure ou qui ne peuvent s’engager que lorsqu’ils sont convaincus d’avoir la bonne solution.

Voici 2 exemples de pratiques managériales innovantes qui nécessitent de faire preuve de justesse :

  • Spotify :

Pour être en capacité de proposer des nouvelles offres musicales en continu, Spotify, géant du streaming musical Suédois de plus de 2.000 salariés, a du adopter un mode de fonctionnement agile. Les équipes disposent d’un niveau d’autonomie suffisamment important pour qu’elles puissent, par exemple, expérimenter des propositions musicales et réajuster très rapidement au regard du succès rencontré. La confrontation de la diversité des points de vue des acteurs impliqués permet d’affiner les engagements et les actions. La décomposition du projet en courtes séquences (Sprints) ainsi que la périodicité des rencontres des équipes permet de disposer d’un feed-back régulier de manière à expérimenter et ajuster en continu. La posture de justesse rend possible la stratégie de personnalisation avec les auditeurs et permet de briser la routine par des suggestions permanentes de nouveaux titres.

  • SA HLM Oise

Sélectionner un candidat pour un poste de manager est loin d’être évident. Si l’appréciation des compétences techniques peut s’avérer assez aisée, on ne peut pas en dire autant en ce qui concerne l’aptitude d’un candidat à s’adapter à la culture et composer avec l’équipe dont il aura la responsabilité. Traditionnellement les candidats à un poste de management sont reçus exclusivement par la hiérarchie. Est-ce suffisant ? Pas du point de vue de la SA HLM de l’Oisequi associe au processus de sélection l’ensemble des personnes qui seront amenées à travailler avec le futur manager (son équipe ainsi que les pairs avec lesquels il sera amené à travailler). A l’issue des rencontres, dirigeants, collaborateurs et collègues se rencontrent afin d’échanger sur les différents points de vue, ressentis et prendre une décision collégiale. De leurs côtés, les candidats font leurs choix en meilleure connaissance de cause puisqu’ils ont rencontré les personnes avec lesquelles ils seraient amenés à travailler au quotidien. Ce recrutement, qui se veut collaboratif, permet de prendre une décision plus « juste » et réduit de manière significative les risques d’inadéquation entre les attentes des candidats et celles de l’entreprise.

La posture de justesse permet de passer d’une croyance selon laquelle il existe une seule et bonne solution (pensée absolutiste) à celle qu’il en existe plusieurs et que l’enjeu est de trouver la meilleure possible, à savoir la mieux adaptée (pensée relativiste).

En ce qui concerne l’innovation managériale, cette posture permet d’accepter l’idée qu’une pratique collaborative peut être efficace dans un certain environnement et contexte et inefficace dans un autre. Elle amène par conséquent les collaborateurs à s’émanciper d’un système de référence à une seule et bonne pratique pour en explorer d’autres et sélectionner celle qui convient le mieux à l’équipe, à l’expérimenter avant de l’adopter et à en changer si elle ne convient pas.

RESILIENCE, pour apprendre des erreurs et des échecs

« Chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion d’un nouveau progrès » – P. de Coubertin

Difficile de savoir si les innovations managériales seront couronnées de succès. C’est pourquoi l’entreprise doit adopter un nouveau regard sur l’échec car ils risquent d’être nombreux.

Championne du monde du pessimisme à plusieurs reprises, la France est l’un des pays qui a un rapport négatif à l’échec. 75% des français considèrent qu’on dévalorise trop souvent les personnes qui vivent des échecs[xi]alors que 94% estiment qu’on apprend toujours de ses échecs[xii].

Or l’échec est avant tout source d’apprentissage. Certains donnent la force de persévérer et d’autres nous amènent à changer de voie. Il y a les échecs qui nous rendent plus combatifs et d’autres, plus sages. Mais quels qu’ils soient, tous les échecs nous font progresser.

La posture de résilience consiste à faire d’un échec une force motrice, à ne pas se décourager face à l’adversité, à rebondir en restant enthousiaste et positif, à discerner quand il faut renoncer ou persévérer et surtout à considérer l’échec, non pas comme un signe d’incompétence mais comme un levier de développement professionnel et personnel.

L’adoption de cette posture peut s’avérer difficile pour :

  • certains managers, animés par le besoin de perfection et d’excellence, inquiets des impacts préjudiciables des échecs sur leur image et leur ego.
  • certains collaborateurs, animés par le doute et la peur d’échouer, qui craignent que leurs échecs remettent en question leur professionnalisme ou altèrent l’image qu’ils ont ou que l’on pourrait avoir d’eux.

Voici 2 exemples de pratiques managériales innovantes qui reposent sur la résilience :

  • Sony Music :

La grande majorité des disques sont des échecs commerciaux. Environ 2% des artistes mondiaux captent 80% des revenus de l’industrie musicale, mais comment les identifier ? Contrairement à d’autres produits industriels, un disque est avant tout une création artistique, par nature subjective, qui peut ou ne peut pas rencontrer son public. Parce qu’il y aura toujours plus de projets musicaux non rentables que rentables, il est primordial que le risque d’échec n’altère pas l’enthousiasme et l’énergie qu’ont les collaborateurs de cette entreprise à créer de nouveaux projets, sachant que personne n’est à l’abri des bonnes surprises. C’est pourquoi l’échec doit être valorisé. Pour préserver et renforcer cette vision positive de l’échec, Sony Music Francea décidé d’inciter son encadrement à prendre des risques et à échouer en instaurant un système de reconnaissance financière basé sur leur aptitude à autoriser l’échec, à reconnaître ses propres échecs auprès de leurs équipes et à partager ensemble les enseignements des échecs vécus. Ce partage d’expériences dynamise les équipes qui apprennent de leurs expériences et le fait de valoriser ouvertement les échecs font de ces leaders des personnes moins craintes, plus accessibles et inspirantes pour leurs équipes[xiii].

  • Spotify

Errare humanum est, perseverare diabolicum. Cette locution latine met en avant que, si l’erreur est humaine, elle ne doit pas être reproduite. Or, compte tenu de la célérité dont doivent faire preuve les collaborateurs de Spotify pour proposer de nouvelles offres en continu pour rester attractive, les erreurs et les échecs sont quasi inéluctables. C’est pourquoi, au lieu de les condamner, cette entreprise encourage ses collaborateurs, non seulement à les révéler mais aussi à les mentionner sur leur « mur des échecs » de manière à les porter à la connaissance de tous pour que chacun en apprenne et évite de faire les mêmes.

La posture de résilience permet de changer de regard sur les erreurs et les échecs et d’en faire un levier d’’apprentissage et d’évolution.

Inviter les managers à déclarer leur niveau d’adhésion aux nouvelles postures

Ces 6 postures managériales étant en rupture avec toutes celles mises en avant par le passé, leur appropriation doit faire l’objet d’un processus d’accompagnement.

Apporter de la clarté sur la nouvelle identité managériale donne du sens et facilite la compréhension des nouvelles pratiques, compétences et comportements attendus.

Mais clarifier les nouvelles postures managériales et collaboratives est loin d’être suffisant. Compte tenu de la rupture qu’elles induisent, il apparaît indispensable d’inviter les salariés à déclarer leur niveau d’adhésion avant de s’engager dans l’appropriation des nouvelles pratiques.

Quelques mois avant l’adoption de l’holaratie, Tony Hsieh, PDG de Zappos a proposé des indemnités de départ à tous les employés à qui l’auto-organisation ne convenait pas. Si la plupart décidèrent de rester, 18% profitèrent de l’offre[xiv].

Mais nous sommes en France et cette manière de procéder paraît utopique. C’est pourquoi, au lieu de remettre en cause la relation contractuelle, les entreprises peuvent inviter leurs managers et collaborateurs à déclarer ouvertement leur ressentis et leurs avis de manière à apprécier le niveau d’adhésion et d’appropriation a priori.

Par exemple, l’entreprise peut demander à ses managers, pour chacun des postures, de répondre à 4 questions en utilisant une échelle de 1 (pas du tout) à 4 (tout à fait) :

1 – Y Adhérez-vous?

2 – Y croyez-vous ?

3 – Est-ce que cela vous paraît facile ?

4 – En avez-vous envie ?

Les réponses permettent d’évoquer les origines de freins de manière à bâtir un plan d’appropriation adapté, individuel ou collectif.

La déclaration peut par la suite faire l’objet d’un suivi de manière à faciliter l’appropriation. C’est à ce titre que les membres du Comex de la Lyonnaise des Eaux Midi-Pyrénées partagent régulièrement les facilités/difficultés d’appropriation qu’ils rencontrent de manière à se soutenir et échanger des conseils pour que cela soit plus facile.

Clarifier ces 6 postures et évaluer le niveau de facilité d’appropriation permet d’identifier les actions individuelles et/ou collectives à mettre en œuvre pour réussir l’adoption des pratiques managériales innovantes.

Comment légitimer le développement d’un plan d’appropriation des nouvelles postures ?

Exercice : Diagnostic du niveau d’incarnation des 6 postures

Objectif :

Identifier le niveau d’incarnation des 6 postures de l’innovation managériale afin de définir des plans d’accompagnement

Mode opératoire :

Demander aux managers, d’une part, d’évaluer leur niveau d’incarnation des 6 postures sur une échelle de 0 à 10 et, d’autre part, de noter le niveau d’incarnation des 6 postures par leur entreprise :

Exemple : Restitution des déclarations de 126 managers :

Les déclarations mettent en évidence deux points principaux :

  • Un écart entre les perceptions qu’ont les managers de leur niveau d’incarnation des postures et celles de leurs collègues, ce qui nécessite un travail sur la compréhension des différences de représentation.
  • Des scores dans l’ensemble assez faibles, ce qui nécessite de concevoir un plan d’appropriation des nouvelles postures.

 


Sources :

[i]Article de 2013 paru sur le site www.Igipartners.com

[ii]Pouvoir signifie « avoir la possibilité de… »

[iii]Extrait du livre « De mieux en mieux et de pire en pire » de P-H Tavoillot, Ed Odile Jacob

[iv]Sondage Courrier Cadres de 2015

[v]Article de la revue Harvard Business Revue de juillet 2017 intitulé « Adoptez les méthodes agiles » de D. RIgby, J. Sutherland et H. Takeuchi

[vi]Extrait de l’article paru le 12 janvier 2016 sur le site www.lesechos.fr

[vii]VUCA est un acronyme utilisé en 1987 utilisé par l’armée américaine

[viii]Selon le modèle d’Analyse Transactionnelle Parent, Enfant, Adulte d’Eric Berne

[ix]Source : livre « changer les systèmes de croyances avec la PNL » de Robert Dilts – InterEditions

[x]   Du latin « auctoritas », qui signifie « capacité à faire grandir »

[xi]Sondage Ipsos 2014

[xii]Sondage Ipsos – Public Affairs de 2013

[xiii]Extrait de l’intervention de Michel Monier, DRH de Sony Music France, lors d’une conférence du 23 février 2017 sur la diversité intergénérationnelle

[xiv]Cf. article de la Harvard Business Revue de février 2017

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