Les capabilités

« La liberté qui compte, c’est celle qui nous permet d’agir » — Amartya Sen

Selon une étude IFOP (2023), plus des deux tiers des salariés français estiment ne pas avoir les moyens de bien faire leur travail. Derrière ce constat se cache une réalité quotidienne : délais trop courts, procédures rigides, hiérarchie omniprésente, manque de marges de choix. Ce sentiment d’impuissance traduit un écart entre l’autonomie affichée et l’autonomie vécue.

Le concept de capabilités, élaboré par Amartya Sen, aide à comprendre ce décalage : il ne s’agit pas seulement de ce que l’entreprise autorise, mais de ce qu’elle rend effectivement possible.

Comprendre le concept

L’originalité philosophique du concept de capabilité mérite d’être soulignée : Amartya Sen ne parle pas d’égalité des droits, ni des moyens, mais d’égalité des opportunités réelles de choix et d’action. Cette approche dépasse les notions classiques d’autonomie ou d’empowerment, en insistant sur la liberté concrète de faire et de choisir, condition essentielle d’une justice sociale effective.

Amartya Sen, économiste et prix Nobel, a introduit dans les années 1980 une approche du développement fondée non sur les ressources disponibles (revenus, droits, infrastructures), mais sur le « libre arbitre » dont disposent les personnes pour agir. Ces libertés sont les capabilités qui correspondent au pouvoir d’action d’une personne.

Autrement dit, ce qui compte n’est pas la permission d’agir, mais la possibilité effective de le faire.

Imaginons une entreprise au sein de laquelle tous les salariés ont la possibilité de suivre une formation interne de deux jours. Si tout le monde a les mêmes droits, en pratique, tous les salariés ne peuvent pas réellement en profiter : alors que certains ont une charge d’activité qui leur permet de s’absenter pour se former, d’autres croulent sous le travail ou ont un manager qui ne les autorisent pas à s’absenter, au motif que l’opérationnel est prioritaire, ce qui est d’ailleurs à l’origine du sentiment d’injustice : c’est cela l’inégalité des capabilités. 

La capabilité ne mesure donc pas ce que l’entreprise met à disposition ou autorise, mais ce que le salarié peut vraiment faire. 

Ce concept invite donc l’employeur à s’interroger sur les possibilités d’action : les collaborateurs disposent-ils des conditions nécessaires pour apprendre, prendre des initiatives, décider, ou exprimer un désaccord sans être rabroués ?

Potentiel, capacité, compétence, capabilité : quelles différences  ?

Le terme de « capabilité » est souvent confondu avec des notions plus familières comme la compétence, la capacité ou le potentiel.

Or, cette confusion empêche d’en saisir toute la portée. Avant de comprendre ce que ce concept change dans la manière de manager, il est essentiel de le distinguer précisément de ces autres termes.

Ces quatre notions décrivent des réalités différentes :

• Le potentiel renvoie à ce qu’une personne pourrait faire, devenir ou atteindre à long terme. Il s’agit d’une projection, d’une estimation ou d’une énergie latente encore non exprimée.
• La capacité correspond à la faculté d’agir dans une situation donnée : c’est une aptitude concrète à accomplir une tâche spécifique.
• La compétence décrit la combinaison maîtrisée de connaissances, de savoir-faire et de comportements permettant de bien réaliser une activité.
• La capabilité, enfin, dépasse ces trois notions : elle désigne la possibilité réelle d’exercer ses compétences, ses capacités ou son potentiel dans un contexte donné. Elle dépend donc moins de la personne que de l’environnement qui lui permet — ou non — d’utiliser ses aptitudes. C’est ce que Sen nomme la « liberté réelle » d’accomplir une fonction.

Ce que les capabilités changent dans le management

Le management traditionnel valorise la conformité : il prescrit, contrôle et autorise dans des limites étroites. L’approche par les capabilités, elle, invite à repenser cette logique. La question n’est plus : « Le salarié a-t-il le droit d’agir ? » mais « A-t-il les moyens d’agir ? »

Pour les managers, cela implique :

• d’écouter et de traiter les obstacles réels à l’action (procédures, outils, peur du jugement),
• de redistribuer une partie du pouvoir d’action  et de décision sur le terrain,
• et de mesurer la réussite non plus seulement par les résultats, mais par la capacité effective d’agir laissée aux collaborateurs.

Cette approche ne vise pas à donner plus d’autonomie, mais à rendre cette autonomie praticable. 

Elle transforme la relation Parent/Enfant en relation Adulte/Adulte, où chacun connaît les contraintes mais dispose des leviers pour décider. 

Innover en management, c’est passer d’un système formaliste rigide à une conception d’environnements capacitants, où les conditions de réussite sont construites collectivement.

Les leviers pour renforcer les capabilités au travail

1. Accès aux ressources réelles : garantir à chacun le temps, les informations et les moyens nécessaires pour agir. Exemple : offrir aux équipes un budget d’expérimentation autonome ou une visibilité complète sur les indicateurs clés.
2. Capacité à apprendre et à influencer : développer la compétence, le droit à l’essai et la participation aux décisions. Exemple : droit au feedback sur les arbitrages ou gouvernance partagée de projets.
3. Cadre clarifié et sécurisé : définir clairement les règles, préciser ce qui est négociable, et protéger le droit à l’erreur. Exemple : protocoles de décision explicites et restitution collective des apprentissages.
4. Évaluer les capabilités perçues : interroger régulièrement les salariés sur leur pouvoir d’agir réel, pour mesurer la maturité managériale et repérer les freins structurels.

Ces leviers permettent à chacun d’agir sans craindre la sanction et d’assumer des choix en toute lucidité. Ils transforment la liberté proclamée en liberté vécue.

Exemples d’entreprises capabilisantes

• Sopra Steria : propose à ses collaborateurs de choisir leurs missions selon leurs appétences via le « contrat de mission choisie ».
  
• Blablacar : pratique le « test and learn » permanent, où chaque échec documenté nourrit la réussite collective.
• Airbus : associe les collaborateurs aux décisions d’amélioration continue à travers des cercles de résolution.

L’approche par les capabilités replace la liberté d’action réelle au cœur du management. Elle ne cherche pas à multiplier les règles, mais à créer les conditions d’un pouvoir d’agir partagé.

Développer les capabilités, c’est passer d’un management du contrôle à un management de la confiance, où les personnes disposent des moyens d’apprendre, de décider et de contribuer.

Innover en management, c’est concevoir des organisations où la liberté cesse d’être une promesse et devient une expérience tangible au quotidien.