10 principes pour manager la confiance en entreprise

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Télétravail, Flex office, animation d’équipe à distance, management agile, holacracie… toutes ces nouvelles formes de travail sous-tendent de nouveaux modes de collaboration dont l’efficacité repose sur une condition : la confiance.

Qu’est que la confiance ?

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius

Un médecin vous annonce que vous avez une grave maladie qui peut se soigner si vous vous engagez à vous soumettre à un protocole long et douloureux. Vous lui faites confiance et vous acceptez ce qu’il vous propose.

Vous regardez sur une boîte de fromage blanc la mention 0% de matière grasse. Vous n’êtes pas en mesure de vérifier la fiabilité de cette information et pourtant vous faites confiance au fabricant.

Ces deux exemples illustrent la notion de confiance, à savoir le fait que « nous donnons aux autres un certain pouvoir sur nous, ce qui nous met dans un état de vulnérabilité »[1]. La confiance, c’est la foi que l’on a en quelque chose ou en quelqu’un, une sorte de lâcher prise que nous acceptons, convaincus des bonnes intentions des autres. La confiance est avant tout une croyance positive.

Croyance positive sur laquelle se fonde de nouveaux business models et pratiques commerciales. Le scan utilisé par la distribution part du présupposé que les clients ne vont pas voler les marchandises. Les remboursements automatiques pratiqués par des entreprises telles que Uber ou Amazon, sans qu’elles ne vous demandent une déclaration sur l’honneur de 10 pages sont de plus en plus courants. Ces exemples illustrent finalement les bénéfices de la confiance qui seront développés dans cet article.

La confiance au sein des entreprises s’exprime généralement à 3 niveaux :

  • Au niveau personnel : la confiance en soi (moi et moi). Je me fais confiance car je crois que je suis capable de…
  • Au niveau interpersonnel : la confiance en l’autre (moi et l’autre). Je lui fais confiance car je sais qu’il ne me trahira pas.
  • Au niveau collectif : la confiance envers un groupe d’individus (moi et les autres). Je leur fait confiance car je sais que, quelles que soient les circonstances, chacun agira au mieux des intérêts du groupe auquel j’appartiens ou du moins en cohérence avec ses intérêts.

Elle se réfère soit au passé (la croyance a été construite sur la base d’un événement vécu ou rapporté), soit au présent (elle dépend de la manière dont je perçois le monde aujourd’hui et maintenant), soit future (la croyance est la projection d’une représentation de la perception du futur).

Indispensable à toute relation humaine en général, et plus particulièrement en entreprise, la confiance repose sur 5 conditions, qui peuvent être résumés sous l’acronyme CARTE :

  • La Crédibilité métier, à savoir la reconnaissance du niveau d’expertise d’une personne (j’ai confiance car chacun connaît son métier).
  • L’Authenticité, c’est-à-dire la sincérité dans la relation (j’ai confiance car chacun se comporte et agit avec sincérité, sans mensonge, ni faux semblant)
  • Le Respect des engagements (j’ai confiance car chacun fait ce qu’il a dit qu’il ferait).
  • La Transparence des informations (j’ai confiance car j’ai accès à ce qui m’est nécessaire pour réaliser mes missions et me sentir bien).
  • L’Engagement individuel et collectif a priori (j’ai confiance car chacun partage une vision, des intérêts et une ligne de conduite commune).

Ces 5 conditions sont davantage d’ordre relationnel qu’organisationnel et reposent principalement sur des envies réciproques, des croyances mutuelles qui supposent un « lâcher prise », ce qui est loin d’être évident pour tout le monde. En effet, la manière dont on accorde sa confiance varie selon les personnalités. Certains font confiance a priori (j’y crois et je verrai bien ensuite) et d’autres, a posteriori (démontrez-moi que vous méritez ma confiance).

Parce que la confiance ne va pas de soi, il incombe à l’entreprise de l’instaurer et de la faire vivre au quotidien. Contrairement à l’adage populaire, la confiance se décrète et se démontre. Elle n’est jamais définitivement acquise et doit se prouver chaque jour.

Pourquoi avons-nous perdu la confiance ?

« On ne nous dit pas tout », « Ne lui fait pas confiance », « Méfie toi des intentions cachées de ton supérieur », « Ne crois pas tout ce que l’on te dit », « Ne soit pas naïf, c’est du business », « Crois moi, il pensera toujours à lui en priorité avant de penser à toi »… Si vous entendez une ou plusieurs de ces phrases, il y a fort à parier que le niveau de confiance au sein de votre entreprise ne soit pas être très élevé. Est-ce normal ?

Selon le baromètre CEVIPOF de février 2015, ce qui caractérise le mieux l’état d’esprit des Français est, en premier, la méfiance (30%). La confiance affiche un score de 11%. Ces statistiques viennent conforter notre titre de champion du Monde[2] et d’Europe[3] du pessimisme.

Si les personnes font confiance à 95% à leur famille ainsi qu’aux personnes qu’elles connaissent personnellement, le score chute à 41% pour les personnes qu’elles rencontrent pour la première fois. Il semble donc que, culturellement, nous ayons une plus forte propension à nous méfier qu’à nous fier spontanément aux autres.

Au niveau politique, 66% des Français font confiance à leur Maire, 42% à leur député et 27% aux députés européens, ce qui semble mettre en évidence que la confiance est proportionnelle au niveau de proximité de nos gouvernants. Les français sont comme Saint Thomas, ils ne croient que ce qu’ils voient.

Les nombreux scandales révélés par la presse, que ce soit d’ordre politique (l’affaire Cahuzac et plus récemment celle de Pénélope Fillon) ou économique (les affaires Médiator ou Volswagen) ont renforcé la méfiance et transféré la confiance entre les français eux-mêmes, notamment grâce aux nouvelles technologies (avis et commentaires sur internet, mouvements solidaires…).

En ce qui concerne la sphère de l’entreprise, en 2010, 64% des français estimaient que les patrons étaient corrompus, 90% pensaient que le piston primait sur le talent.[4]

De plus, si 75% des français font confiance aux patrons des petites et moyennes entreprises, ils ne sont plus que 31% à faire confiance aux grandes entreprises, 40% aux organisations syndicales salariés et seulement 21% aux syndicats patronaux[5]. En même temps, d’après une étude réalisée par Comundi en 2012, ce que les salariés attendent en priorité de leurs managers direct est « qu’il nous fasse confiance » (56%).

Force est de constater que la relation de confiance « inconditionnelle » qui unissait un patron à ses équipes (très marquée dans le management paternaliste caractérisé par la loyauté et le soutien réciproque) est loin derrière nous et il y a de nombreuses raisons à cela. En voici quelques unes :

  • L’imprévisibilité de notre monde actuel, la succession de changements (dans l’ensemble subis par les salariés) perturbent l’équilibre, malmènent le confort, provoquent chez certaines personnes de la nostalgie (c’était mieux avant) ou de la peur du futur (que va-t-il nous arriver ?).
  • La rétention ou l’opacité d’informations de la part des dirigeants, au nom de la confidentialité, ou tout simplement par habitude, accroit le sentiment de défiance (la parcellisation de l’information est devenue en totale inadéquation avec le monde ouvert dans lequel nous vivons, où tout le monde peut accéder à toutes les informations qu’il souhaite, dès qu’il en ressent l’envie).
  • Les promesses faites et non tenues de nos gouvernants (politiques et économiques), volontairement ou non, sont à l’origine de beaucoup de méfiance et de désillusion.
  • Les incessantes vagues de licenciements, même quand l’entreprise se porte bien (licenciement « boursier ») a accru, non seulement la méfiance, mais aussi le désengagement. Nul ne peut garantir aujourd’hui que les principes du contrat à durée indéterminée (que l’on devrait d’ailleurs renommer « contrat à durée non définie » pour éviter le sentiment de trahison ou d’abandon) seront respectés par l’entreprise.
  • La centralisation du pouvoir, le manque de proximité entre acteurs (manifesté notamment par la montée en puissance des échanges par mail alors que les personnes sont à 1 mètre l’une de l’autre, trop souvent pour se « protéger », qui représenteraient 60% à 70% des échanges[6]), l’éloignement des décisionnaires du « terrain » génère des doutes et des suspicions sur les intentions réciproques.
  • L’augmentation des contrôles de conformité, le florilège de procédures et d’outils de pilotage en tout genre pour être bien sur que tout soit sous contrôle et que le travail est bien fait ont eus un effet désastreux sur la relation. Comment croire que l’on nous fait confiance si on nous « flique » en permanence ?
  • La montée de l’individualisme, l’évolution du système méritocratique individuel, la mise en avant des talents, ressources rares et précieuses encensées par les dirigeants, ont créé une scission au sein des entreprises entre les « bons » et le « reste » qui s’est traduite par une rivalité entre salariés, tournant parfois au règlement de compte et bien trop souvent aux luttes de pouvoirs, notamment entre décisionnaires.
  • Les valeurs d’entreprises, affichées et non respectées, discrédite le management et altère la confiance des collaborateurs. Dès qu’une personne constate une incongruence entre les dires et les actes, la méfiance s’active automatiquement. Il existe malheureusement trop souvent un écart entre ce qui est « affiché » (la bienveillance, par exemple) et pratiqué (critiques négatives formulées en réunion). Or les personnes se basent davantage sur les faits que sur les beaux discours.
  • Le manque de crédibilité « technique » ou « managériale » de certains encadrants, nommés à des fonctions d’animation d’équipe, pour des raisons parfois absconses ou du fait d’un mécanisme promotionnel bien français qui positionne le management d’équipe comme un passage obligé pour évoluer professionnellement. Souvent pas ou peu accompagnés dans leurs nouvelles responsabilités, leur légitimité est altérée, soit parce qu’ils ne maîtrisent pas les méthodes de management, soit parce qu’ils n’éprouvent aucun plaisir à manager. Mal à l’aise avec les responsabilités d’animation d’équipe, ces managers se concentrent sur leur cœur de métier (activités, soit dit en passant, sur lesquelles ils sont jugés en priorité lors de leur entretien annuel) délaissant ce qui concoure à l’instauration de la confiance (circulation d’informations, traitement des doutes et des peurs, résolution des difficultés, apaisement des tensions, organisation d’évènements de cohésion d’équipe…).
  • Des modèles de management basés sur la prévisibilité tels que la gestion prévisionnelle des emplois, les stratégies à long terme ou la gestion des carrières sont autant de bonnes intentions qui se sont transformées en promesses non tenues sources de désengagement. Quelle entreprise pourrait encore proposer avec certitude un schéma d’évolution professionnelle à l’époque où nous vivons dans un monde marqué par l’incertitude et l’inconnu ?
  • Des outils collaboratifs essentiellement organisationnels (comment faire ensemble ?) et peu relationnels (comment être ensemble ?). Habituées à être à l’origine de la fixation des conditions de réalisation du travail (convention collectif, fixation d’objectifs et de moyens majoritairement descendants…), nos entreprises n’abordent quasiment jamais les conditions d’instauration et de préservation de la confiance, ce qui laisse chacun dans sa propre représentation et engendre nombre de frustrations et de déceptions souvent infondées car personne n’a pris le temps de clarifier des critères de référence communs à tous.
  • Des systèmes de reconnaissance parfois opaques qui génèrent des déceptions, notamment lorsque la personne n’est pas reconnue alors qu’elle estime devoir l’être. Et même lorsque les règles de « contribution/rétribution » sont clairement définies, certaines personnes estiment que leurs efforts mériteraient d’être traités à titre exceptionnel alors que cela n’a à aucun moment fait l’objet d’une entente préalable.

La perte de confiance tient parfois à peu de choses et est sans aucun doute une source de coûts énorme pour l’entreprise (prenez le temps de calculer le coût généré par les contrôles, le temps consacré à rédiger et traiter des mails « parapluie », par exemple) qui se traduit par des pertes de temps et d’énergie considérables. Et si nous calculions aussi tout le temps passé par les salariés à médire, critiquer, faire « courir des bruits » (critères de la méfiance), quel serait le nombre d’heures auquel vous parviendriez ? Et quel serait le bénéfice pour toute l’entreprise de réallouer ce temps à des activités génératrices de nouvelles valeurs aussi bien pour l’entreprise que pour ses collaborateurs ?

Ricardo Semler, PDG de la Société brésilienne Semco, qui emploie plus de 3.000 salariés, estime que seulement 3% des salariés abusent de la confiance de leur employeur. Comme cette assistante surprise à chaparder des fournitures de bureau de l’entreprise pour remplir le cartable de son adorable chérubin. Comment réagir face à cette infraction ? D’après de nombreux témoignages, la grande majorité des entreprises ont tendance à régler ce genre de problème par la mise en place d’une règle. Par exemple, celle de ne pas commander de fournitures pendant l’été. Non seulement cela ne sert à rien (les 3% contournent toujours les règles ! Dans ce cas, ils commanderont les fournitures de leurs enfants pour la rentrée scolaire au printemps), mais cette forme de « police bureaucratique » a deux effets pervers. Le premier est qu’il coûte cher à l’entreprise (rédaction d’une règle, temps dédié au contrôle du respect de la règle…) mais aussi, et surtout, elle augmente le désengagement des 97% qui n’ont rien fait et se sentent du coup suspectés. Pourquoi ne pas tout simplement, au nom de la confiance, sanctionner les 3% qui se sont montrés malhonnêtes envers leur employeur ? Jean-François Zobrist, dirigeant de l’entreprise FAVI, avait calculé que le coût de la procédure de changement d’un gant usé pour un ouvrier, qui devait montrer l’usure à son chef pour prouver sa bonne foi, compléter un formulaire, se rendre au magasin, patienter pendant que le magasinier vérifiait si le formulaire était bien complété (et nous épargnons le cas où il ne l’est pas), chercher le gant neuf pour le lui remettre… revenait environ à 100 francs alors que le gant coutait 5,80 francs ! Pour manifester se confiance, Jean-François Zobrist avait pris la décision de laisser un libre accès au magasin d’outils et de fournitures. Un jour, une perceuse a été volée. Plutôt que de réinstaurer le contrôle des accès, il a posé une affichette sur la porte du magasin qui mentionnait le message suivant « Vous le savez, par principe, je licencierai un voleur même d’un rouleau de papier hygiénique ! Il est donc stupide de voler une perceuse alors que jamais le service entretien n’a refusé de prêter de l’outillage ». Plus aucun vol n’a été commis depuis ce jour. La réaction de ce dirigeant a été centré sur les 3% et non sur les 97%.

L’éradication des « règles de police bureaucratique » est un signal fort de la volonté de transformation d’une culture de défiance et de suspicion vers une culture d’ouverture et de confiance. Mais cela demande parfois un peu de temps. Lorsque Ricardo Semler a supprimé les fouilles à la sortie des usines par des agents de sécurité, certains salariés s’en sont inquiétés : que va-t-il se passer si des vols sont commis ? Va-t-on me suspecter ? Comment savoir qui est le coupable ? Cette réaction est naturelle mais l’expérience démontre que la confiance accordée par l’entreprise, non seulement modifie les comportements des salariés mais aussi transfert le contrôle qui n’est plus entre la hiérarchie et ses collaborateurs mais entre les collaborateurs. Si votre entreprise agissait de la sorte et que vous assistiez à un vol de l’un de vos collègues, comment réagiriez-vous ?

Notre but n’est pas de militer envers l’éradication des règles mais de supprimer celles qui induisent un climat de suspicion et qui n’ont aucune valeur ajoutée pour l’entreprise. Ne laissez jamais 3% de salariés qui abusent du système démotiver 97% de salariés engagés.

Parce que notre monde est en perpétuel changement, puisqu’il n’est plus possible de tout prévoir et d’envisager toutes les possibilités, parce qu’il est impensable de tout décrire pour éviter les erreurs et les échecs, les être humains n’ont plus d’autre choix que de se faire confiance a priori. Par ailleurs, comme l’a précisé Niklas Luhman[7], sociologue allemand, « la confiance se trouve être l’une des formes les plus efficaces de réduction de la complexité, non seulement dans les relations interpersonnelles mais aussi au sein d’organisations ».

En d’autres termes, le prix de la confiance est plus profitable aux entreprises que le coût de la défiance.

Comment réinstaurer la confiance ?

Il serait illusoire de croire qu’il suffit de décréter l’importance de la confiance pour que tous les salariés, quels que soient leurs statuts et leurs fonctions se mettent tout à coup à lâcher prise et se faire confiance les uns les autres.

Si la confiance fait souvent l’objet d’une déclaration solennelle des dirigeants, elle est rarement traduite en pratiques professionnelles. Pourquoi donc ? Serait-ce parce que l’encadrement ignore comment s’y prendre concrètement ou parce que lâcher prise fait peur ?

La plupart des dirigeants que nous avons interrogés sur ce sujet avouent qu’ils ne savent pas vraiment comment s’y prendre. C’est pourquoi, pour inspirer ceux qui aimeraient passer des dires aux actes, nous vous présentons des pratiques adoptées par des entreprises que nous avons regroupées en 10 principes.

  1. Croire en l’Homme
  2. Assouplir son EGO de dirigeant
  3. Fédérer autour d’une identité commune
  4. Associer aux décisions
  5. Se connaître autrement que par sa fonction
  6. Promouvoir la transparence
  7. Faire preuve d’authenticité
  8. Renouer avec la proximité
  9. Libérer l’expression
  10. Respecter ses engagements


Principe n° 1 : Croire en « l’Homme »

Le point de départ pour réinstaurer la confiance est sans nul doute de partir du présupposé que les salariés en sont dignes. Or il est fréquent de voir des dirigeants douter des capacités de leurs collaborateurs au motif « qu’ils ne sont pas prêts » ou « qu’ils ne sauront pas faire ». Rares sont les dirigeants qui se disent « Non, au fond, c’est moi qui ne suis pas prêt, qui n’y crois pas ».

C’est pour cette raison que la première étape consiste, en tant que décideur, à éprouver ses croyances, sur soi et sur les autres. Si vous ne parvenez pas à lâcher prise, la réinstauration de la confiance sera pour vous un long, très long chemin. Chaque signe qui viendra étayer votre croyance « négative » sera un prétexte pour rebrousser chemin car vous pouvez être certain que la confiance n’arrivera pas avec un claquement de doigt. En revanche, si, comme Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de FAVI, vous êtes convaincu que « L’Homme est bon », quelles que soient les difficultés que vous rencontrerez, vous resterez dans une dynamique positive et gérerez avec plus d’aisance les inéluctables échecs, résistances, voire trahisons que vous pourriez rencontrer.

Si vous ne croyez pas, en tant que manager, que vos collaborateurs sont des adultes responsables et bienveillants, dignes de confiance, inutile de continuer la lecture de cet article, vous perdriez votre temps.

Principe n° 2 : Assouplir son EGO de dirigeant

Lors d’une conférence qu’il a donné à des étudiants d’un MBA en 2009, Henri de Castries, ancien PDG d’Axa, l’un des leaders mondiaux de l’assurance, témoigne qu’il « n’hésite pas à recruter et à promouvoir rapidement des personnes capables de faire mieux que lui dans certains domaines car il sait que c’est bon pour le groupe ». Ce raisonnement semble tellement sensé. Et pourtant, il est loin d’être partagé par la plupart des dirigeants. Pourquoi donc ?

L’ego des dirigeants repose principalement sur l’idée qu’ils se font de leur rôle. Pour une forte majorité, un dirigeant est avant tout celui qui sait ce qui est bénéfique pour l’entreprise. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’ils ont été nommés à ce poste. Cette croyance est encore plus forte lorsqu’il s’agit de sa propre entreprise.

Lâcher prise, faire confiance à ses équipes, répartir autrement les décisions et les responsabilités n’est pas seulement bon pour l’entreprise et les salariés, c’est aussi extrêmement bénéfique pour les cadres dirigeants lorsqu’on sait qu’ils sont plus stressés que les salariés[1] et qu’ils éprouvent un sentiment de solitude plus important que leurs collaborateurs[2].

Quelques exemples d’assouplissement de l’ego du dirigeant :

En 2012, après avoir initié une démarche de « libération » de son entreprise depuis près de 3 ans, Alexandre Gérard, le PDG de Chronoflex, entreprise spécialisée dans la réparation de flexibles hydrauliques, qui emploie un peu moins de 300 salariés, franchit un pas sans précédent : il réunit toutes ses équipes et leur dit, lors d’un séminaire « vous aviez un navire amiral, transformez-le en vedette ultra rapide ». C’est ainsi qu’il confie progressivement les « clefs de la maison » à ses collaborateurs en les incitants à repenser l’entreprise de fond en comble, pendant qu’il réalise son rêve : faire le tour du monde en bateau, en famille, pendant 7 mois. Même s’il a eu quelques sueurs froides selon ses dires, les salariés, bien évidemment accompagnés dans la démarche, ont réformé en profondeur l’entreprise, son organisation et nombre de ses processus, allant même jusqu’à devenir les auteurs de la politique de rémunération, prérogative totalement exclusive des gouvernants.

Au Brésil, le PDG de la société Semco, vers la fin des années 80, surmené, fatigué, s’effondre physiquement. Visiblement choqué par un rythme de vie qu’il ne peut plus assumer (il travaille environ 14 à 18 heures par jour pour tenter de sauver son entreprise), il se  questionne sur ce qui l’a amené au burn out pour aboutir à la réflexion suivante « Pourquoi est-ce à moi de tout décider ? Est-il normal que je consacre autant de temps et d’énergie à mon travail ? Pourquoi suis-je obligé d’être tout le temps là pour contrôler le travail des équipes? ».  

Ses réflexions le conduisent au constat suivant : « Si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter comme un adolescent ». Il décide alors de lâcher prise, de faire confiance à ses équipes en les considérant comme des adultes. C’est à ce titre qu’il les implique à tous les niveaux de l’entreprise. Suite à une somme d’expérimentations, les salariés de Semco peuvent à présent, par exemple définir le montant de leurs salaires, s’absenter à tout moment ou encore choisir de participer, ou non, à une réunion.

Principe n° 3 : Fédérer autour d’une « identité commune et partagée »

La confiance est davantage de l’ordre de la relation que de l’organisation. Or, si l’on analyse toutes les théories et méthodes de management du XXème siècle, on se rend rapidement compte qu’elles sont majoritairement d’ordre organisationnelles et reposent principalement sur 2 piliers : la qualité (comment faire bien) et la quantité du travail (Comment en faire le plus possible ?).

Le management par la quantité et la qualité ne s’intéresse pas à la confiance. C’est pour cette raison, qu’à ces deux piliers il convient à présent d’en ajouter un 3ème : l’état d’esprit. Agir uniquement sur la quantité ne garantit pas la qualité. Vous pouvez également faire un travail de qualité mais en quantité insuffisante. Avoir un bon niveau de quantité et de qualité peut paraître idéal mais ces 2 critères n’ont pas pour but d’agir sur la relation donc sur la confiance.

Si nos dirigeants sont bien entraînés à définir une stratégie et une organisation performante, il leur faut apprendre à clarifier l’état d’esprit qu’ils attendent de la part de tous leurs collaborateurs, quels que soient leurs statuts, leurs fonctions, leurs âges ou leurs anciennetés pour réinstaurer la confiance à tous les niveaux de l’entreprise car c’est au niveau de l’état d’esprit (où se forgent les croyances) que se crée la confiance.

Quelques exemples de fédération autour d’une identité commune

Chez Zappos, société américaine de vente en ligne de chaussures la culture d’entreprise s’est forgée autour des 10 valeurs. Ces valeurs sont traduites en pratiques. Par exemple, si un client désire une paire de chaussure que Zappos n’a plus en stock, il l’oriente vers un concurrent. Cela peut paraître totalement absurde pour certains mais en agissant de la sorte, il construit la relation de confiance avec son client, même s’il perd une vente. Le client reviendra, de toute évidence.

L’identité ne doit pas se limiter à une déclaration. Elle doit être animée dans le temps. Par exemple, Tornos, fabricant suisse de machines-outils, a formé tous ses managers à l’appropriation de leurs 6 valeurs : 3 en soutien de sa stratégie (agilité, ouverture et audace) et 3 pour renforcer la collaboration (confiance, partage et valorisation). Les valeurs sont évoquées périodiquement avec les équipes afin d’apprécier le niveau d’appropriation individuel et/ou collectif et, le cas échéant, d’identifier des actions qui faciliteraient l’intégration des pratiques et comportements associés.

Principe n° 4 : Associer aux décisions

Les modes traditionnels de management considèrent qu’il est du ressort exclusif de l’équipe dirigeante de définir une stratégie, décider du « pour quoi » mais aussi du « comment ». Toutes ces décisions relèveraient donc du seul périmètre des cadres dirigeants. Ce principe a d’ailleurs été mis en avant dans une récente étude européenne où seulement 29% des dirigeants français accepteraient de voir leurs décisions « challengées par leurs collaborateurs » (contre 96% pour les dirigeants anglais et 52% pour les dirigeants allemands).

Si l’on accepte l’idée qu’un dirigeant peut tout autant qu’un collaborateur douter de ses choix, pourquoi ne pas s’engager dans une démarche collaborative dans les prises de décisions pour renforcer la crédibilité générale ?

C’est ce que certaines entreprises pratiquent. Accepter, en tant que dirigeant qu’on ne sait pas tout, qu’il peut être bénéfique de solliciter les talents de ses collaborateurs, non seulement au niveau opérationnel mais aussi au niveau stratégique, peut, non seulement renforcer l’engagement mais aussi doper la confiance.

Quelques exemples d’associations aux décisions :

Leroy Merlin, dans le cadre de son projet VISION, invite tous ses collaborateurs qui le souhaitent à imaginer à quoi ressemblera l’entreprise dans 10 ans. Si les grands axes sont arrêtés au niveau du groupe, chaque magasin décline des actions concrètes en fonction des spécificités locales et d’un certain nombre de dispositifs tels que les « visites habitants », des interviews, des ateliers organisés avec des partenaires, des clients et même des élus. Cette dynamique s’appuie sur une plateforme communautaire intitulée LOL constituée de pas moins de 95% des 20.000 salariés, dont 62% sont actifs. Contrairement aux plans stratégiques qui émanent du haut de la pyramide, la démarche Vision partagée construit le futur à partir de l’engagement et des compétences des collaborateurs. Une démarche similaire a été initiée en 2009 par le PDG de la société Octo Technology, cabinet de conseil en systèmes d’information d’environ 300 salariés : tout le personnel a été impliqué dans la définition collective de la vision 2020.

Loin des clichés que l’on peut voir dans les films, la préparation de certaines missions à haut risque organisées par les commandos font l’objet d’échanges de points de vues et de discussions entre tous les membres de l’équipe (souvent en fonction de leurs expertises) sur les tactiques, les opérations, la répartition des rôles, le timing. Une fois sur le terrain, tous les membres s’en remettent alors aux officiers en charge de faire appliquer ce qui a été convenu par l’équipe. Le fait d’inciter chacun à exprimer son point de vue et de participer aux décisions lors de l’étape de préparation permet de renforcer la confiance lors de l’intervention.

L’association des équipes aux décisions ne se limite pas à la stratégie ou aux projets, elle peut aussi s’intégrer dans un certain nombre de processus. Par exemple, en ce qui concerne la nomination d’un manager. Il est de plus en plus courant que les nominations des leaders se fassent par les équipes. C’est le cas chez WL Gore mais aussi en France, chez Lippi. Dans certains magasins de Leroy Merlin, la sélection d’un nouveau collaborateur se fait de manière collégiale. Hors de question de recruter un nouveau collaborateur dont le profil ne convient pas à l’équipe. Il en est de même dans la chaîne de magasins d’alimentation Whole Foods où ce sont les équipes qui recrutent leurs futurs collègues.

Principe n° 5 : Se connaître autrement que par sa fonction

C’est bien connu, les comptables sont ternes et rigides, les commerciaux manipulateurs et les dirigeants des arrivistes qui ne pensent qu’à eux ! Vous ne partagez pas ces points de vue ? Vous avez bien raison. Et pourtant, combien de fois avez-vous entendu de tels stéréotypes ? Nombreux sont ceux qui ont tendance à associer une fonction à une personne. Or la personne n’est pas la fonction. Ce n’est pas parce qu’un directeur financier fait preuve d’une extrême rigueur et d’analyse dans son métier qu’il n’a pas l’âme artistique. Mais comment le savoir puisqu’il n’aura pas l’occasion de l’exprimer dans le rôle qui lui est confié ?

Il existe un certain nombre de phénomènes qui induisent une représentation erronée que l’on se fait d’une personne et qui peut altérer la confiance sans que cela soit fondé.

Tout d’abord, la confusion entre un comportement et sa motivation. Les individus ont tendance à se forger une opinion sur les comportements sans prendre le soin de comprendre ce qui est à l’origine de ce comportement. Par exemple, si une personne s’abstient de nous communiquer une information, ce n’est pas forcément dans le but de nous mettre en difficulté. Ce peut être soit un oubli, soit elle peut être soumise à l’obligation de confidentialité ou bien qu’elle ignorait que cette information était importante pour nous. Si nous ne  le lui en parlons pas, nous resterons dans l’interprétation du comportement et en tirerons des conclusions souvent hâtives, qui nous amèneront à nous méfier d’elle alors qu’il n’y a pas de raison.

Ne pas chercher à comprendre ce qui a généré un comportement qui a altéré la confiance, c’est courir le risque de tomber dans les travers négatifs de l’effet pygmalion. Parce que « les effets de nos comportements deviennent la cause qui les engendrent » nous aurons tendance à adopter un comportement négatif envers une personne que nous estimons avoir été mal intentionnée à notre égard, provoquant de sa part une réaction négative qui nous confortera dans le fait que nous avions bien raison de nous méfier d’elle.

Autre phénomène bien connu dans les entreprises : les rumeurs. Que doit-on croire des rumeurs et autres ragots colportés sur des personnes alors que nous n’avons pas pu être l’observateur de ce qui est dit ?

Aussi, pour éviter de tomber dans l’un de ces pièges, est-il important de permettre aux salariés de se découvrir autrement qu’à travers leurs fonctions et la réalisation de leurs missions au quotidien.

Quelques exemples permettant de se découvrir autrement que par sa fonction :

Il existe plusieurs manières de permettre aux salariés de se découvrir sous un angle plus « personnel ».

Chez Zappos, lorsque les salariés entrent leurs logins et leurs mots de passe sur leur ordinateur lors de la prise de poste, une étape supplémentaire leur est demandée. La photo d’un collaborateur s’affiche automatiquement et il est demandé à l’utilisateur de sélectionner son nom à partir d’une liste, après quoi le profil du collègue apparaît à l’écran. Cette étape, intitulée le « jeu des visages », permet aux employés de mieux se connaître.

Cette initiative a été imaginée lorsque Tony Hsiesh, PDG de cette entreprise américaine de ventre de chaussures en ligne, a pris conscience que l’essor de son entreprise, et subséquemment l’augmentation du nombre de salariés (environ 1.500 salariés) avait pour incidence que de moins en moins de salariés se connaissaient vraiment. Aussi, pour essayer de conserver au maximum l’esprit familial qui lui est cher a-t-il eu pour idée de développer ce programme. Il est d’ailleurs tout à fait possible d’imaginer enrichir la page des collaborateurs de données extra-professionnelles (passions, hobbies, points forts…).

Chez Accenture, les salariés se connaissent autrement par le biais de communautés de centres d’intérêts ou d’activités extraprofessionnelles. Chez Norauto, les salariés se rencontrent autour d’un tournoi de football. Tous ces moments de convivialité sont autant d’occasions de permettre à des collègues de se connaître autrement qu’à travers leurs fonctions.

Depuis 2009, le directeur général de PepsiCo reçoit tous les lundis matin une quinzaine de collaborateurs afin d’échanger librement, dans une ambiance détendue, sur des sujets variés. Cette pratique permet aux collaborateurs de connaître leur dirigeant au-delà de sa fonction statutaire puisque ces moments sont aussi l’occasion d’échanger sur les hobbies, centres d’intérêts…

Principe n° 6 : Promouvoir la transparence

Comme l’a si bien dit Blair Vernon, Directeur de la compagnie d’assurance australienne AMP « Si vous rendez les salariés autonomes sans leur donner accès à l’information, vous les faites marcher à tâtons dans le noir ».

Si 87% des français considèrent les actions de communication interne comme importantes, 50% n’ont pas confiance dans ce qui est dit, 20% estiment que les propos sont mensongers et 18% les perçoivent comme des tentatives de manipulation[3]. Comment expliquer ce climat de suspicion ?

D’après nos observations, le manque de transparence est du à deux phénomènes. Le premier est tout simplement une « omission involontaire ». La plupart des dirigeants ont tendance à sélectionner la diffusion d’informations selon des habitudes ou des pratiques issues des années passées.

L’autre phénomène serait davantage de l’ordre de l’ « omission volontaire ». Il arrive que la Direction craigne de véhiculer certaines informations sensibles par peur de générer des craintes ou des tensions qui pourraient dégénérer en conflits.

Si on vous en offrait la possibilité, préféreriez-vous que l’on vous dise que l’entreprise rencontre des difficultés financières qui pourraient remettre en cause le maintien de certains emplois ou bien qu’on ne vous dise rien pour ne pas vous inquiéter ?  La quasi majorité des personnes à qui l’on pose cette question préfère de loin connaître la vérité. Alors pourquoi certains dirigeants hésitent-ils à en parler ? Faire preuve de transparence, c’est considérer les salariés comme des adultes capables de faire preuve de discernement et de responsabilité.

On peut dénombrer 3 natures d’informations qui renforcent la confiance. Celles qui concernent :

  • l’organisation (la stratégie, les résultats, les succès, les échecs…),
  • la relation (les événements, les difficultés, les doutes…)
  • les personnes (les centres d’intérêts, les salaires, les évolutions professionnelles…).
  •  

Quelques exemples permettant de se montrer plus transparents :

Le cabinet en stratégie et management BCG (Boston Consulting Group) diffuse les réunions semestrielles des associés sur le web pour que chaque collaborateur puisse être informé des échanges et décisions prises par la gouvernance.

L’équipe de Direction de l’usine Hobart de la société SEMCO réunit tous les mois l’ensemble des collaborateurs à l’heure du déjeuner pour qu’ils puissent parler de leurs préoccupations.

Chez Whole Foods Market, société américaine de distribution alimentaire de plus de 90.000 collaborateurs, les rémunérations perçues au cours de l’année précédente (cadres supérieurs inclus) est consultable par n’importe quel salarié. . Cette transparence fait qu’il est difficile pour un manager de décider d’une augmentation de salaire aberrante car les mécontents sont autorisés à contester un éventuel écart de salaire.

Chez Microsoft, chaque Directeur communique trimestriellement sur les résultats de sa direction et les événements marquants par le biais de vidéo de courte durée à disposition des salariés.

Principe n° 7 : Faire preuve d’authenticité

Alors que la transparence s’obtient par la mise à disposition et le partage d’informations, l’authenticité repose sur une attitude et l’expression sincère des opinions et des ressentis. 

Selon un sondage de février 2015 réalisé par Courrier Cadre, le personnage de fiction qui représente le manager idéal est Yoda, le maître Jedi de Star Wars. Pourquoi ? Parce qu’il fait preuve d’humilité et d’humanité, qu’il se montre transparent sur ses doutes, qu’il ne ressent aucune difficulté à dire qu’il ne sait pas, qu’il fait confiance aux autres Jedi pour résoudre les problèmes. En résumé, il est authentique.

Se montrer authentique avec les autres suppose que l’on aie confiance en soi, que l’on se connaisse bien, qu’on accepte de ne pas tout savoir et surtout que l’on n’ait pas peur d’être vulnérable. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, l’authenticité n’est pas un signe de faiblesse mais de force.

Partager ses doutes, ses interrogations, composer avec ses équipes permettrait très certainement d’apaiser certains dirigeants dont le taux de démotivation a augmenté de 50% en 5 ans[4]. Aussi, au lieu de lutter contre soi-même et de « jouer un rôle » et si l’on part du principe que tous les collaborateurs d’une entreprise sont bienveillants il y a finalement peu de risques d’être remis en question ou mal jugé. N’est-ce pas une preuve de sagesse que d’accepter qu’il est impossible de tout savoir, que certaines décisions ont été mauvaises, qu’on requiert l’avis des salariés pour prendre certaines décisions ?

Pour parvenir à ce niveau de « sagesse », bon nombre de dirigeants vont devoir « apprendre à désapprendre » car l’authenticité, et la vulnérabilité qu’elle engendre repose sur de nouveaux modes de pensée qui se trouvent et en totale rupture avec l’omniscience et l’omnipotence attendue des dirigeants.

Quelques exemples de relations authentiques :

Il a fallu une sacrée dose de courage et d’humilité à Cesar De Vicente, Directeur Général Espagne de Kiabi, pour déclarer publiquement devant 200 collaborateurs, lors d’une convention qu’il s’était trompé. Ce n’est pas le seul dirigeant à déclarer vouloir miser sur l’intelligence collective mais c’est l’un des rares à avoir compris qu’il fallait déclarer son erreur pour que les personnes y croient vraiment et deviennent acteurs du projet d’entreprise. Selon lui, ce mea culpa a été l’élément déclencheur d’une nouvelle dynamique. Son dernier 360° a mis en évidence que les personnes avaient, depuis, davantage confiance en lui.

En 2012, alors qu’il prend la direction de Kiabi en Italie, Nicolas Hennon initie une démarche de co-construction de la stratégie d’entreprise via des groupes de travail qui réunissent 200 personnes pendant 3 jours. Cette démarche pourrait sembler de nos jours assez classique. Ce qui l’est en revanche moins est la démarche qui s’en suit. Consciente que ce projet pouvait perturber les équipes (certaines décisions portaient sur la fermeture de quelques magasins), l’équipe dirigeante a rencontré les collaborateurs, par groupe de 20 personnes, afin de leur demander comment ils vivaient ce projet, les écouter, leur permettre d’exprimer leurs ressentis, leurs doutes et répondre aux questions, quand cela était possible, bien entendu. Rares sont les entreprises qui se prêtent à cet exercice. Soit parce que cette idée ne leur vient pas à l’esprit, soit parce qu’elles craignent de générer des conflits. Et pourtant, si l’on part du principe qu’un salarié est un adulte, il préférera de loin que l’on se montre honnête et transparent avec lui plutôt que d’entendre des propos « politiquement corrects » qui n’ont finalement que pour seul effet que d’altérer la confiance car ils souvent perçus comme des stratégies de fuite, voire des mensonges.

Chez Dewey & LeBoeuf, cabinet d’avocats américain de 1.000 salariés, les dirigeants rencontrent régulièrement leurs avocats par groupes de 30 à 40 personnes pour échanger sur ce qu’ils vivent au quotidien, leurs succès, leurs difficultés, leurs idées.

Principe n° 8 : Renouer avec la proximité

Comme nous l’avons évoqué en introduction le niveau de confiance est proportionnel au niveau de proximité. Ce qui semble logique dans la mesure où nous pouvons plus facilement nous forger une opinion sur ce que nous pouvons observer que sur ce que nous ne voyons pas.

Au-delà de la croyance, la proximité entre salariés permet de créer des liens affectifs qui ne sauraient être instaurés autrement. Les modèles hiérarchiques bureaucratiques ont mis des barrières entre salariés. Les attributions des locaux sont bien souvent à l’image de l’organigramme. Les patrons occupent le dernier étage et les ouvriers sont affectés dans les sous-sols. Les étages sont affectés par directions. Quoi de plus normal : c’est logique et rationnel.

On entend depuis quelques années des salariés se plaindre de recevoir des mails de leurs collègues qui sont situés à quelques mètres, voir centimètres d’eux. Pourquoi ne se sont-ils pas tout simplement déplacés pour leur dire ce qu’ils ont écrits ? Seraient-ce des mails parapluie ou de nouvelles habitudes de travail influencées par les nouvelles technologies ?

Principe n° 9 : Libérer l’expression

De plus en plus, les salariés sont invités à exprimer de nouvelles idées, soit quand ils le souhaitent via des plateformes d’expression d’idées, soit dans le cadre de manifestations initiées par l’entreprise (séminaires, Workshop, Think Tank, Kackhaton…). Mais toutes ces nouvelles pratiques visent l’amélioration de l’offre et des processus. Rares sont celles qui concernent la libre expression de leurs envies, doutes, craintes, désaccords.

Inviter les salariés à exprimer de nouvelles idées dans la manière de mieux atteindre les résultats permet d’améliorer l’organisation et également de reconnaître et valoriser les auteurs des idées. Encourager l’expression des ressentis, des doutes ou des craintes apporte autre chose à l’entreprise. Tout d’abord, cela permet de prendre conscience des préoccupations et des humeurs des salariés et poser des actions en conséquence. Ensuite, cela permet de rasséréner les plus inquiets car le simple fait de se sentir autorisé à exprimer un doute est rassurant.

Si les dirigeants se sentent plutôt à l’aise dans la libération d’idées d’amélioration du travail, nombreux sont ceux qui restent réservés et dubitatif à l’idée de libérer totalement et pleinement la parole. Sans doute, tout simplement parce qu’ils craignent qu’autoriser des personnes à exprimer leurs désaccords ou leurs mal-être apportera plus de problèmes que de solutions.

Principe n° 10: Respecter ses engagements

Ce dernier principe est sans doute le plus déterminent de la confiance, notamment pour son maintien dans la durée. Il est impossible de lâcher prise si l’on doute du respect de la parole donnée ou de l’engagement pris par autrui.

Selon le sociologue Norbert Alter la qualité de la coopération en entreprise repose en grande partie sur la notion de « don et de contre don ». Si les relations professionnelles sont régies par un contrat de travail, la qualité de la collaboration repose avant tout sur la part primitive, c’est-à-dire sociale, des échanges entre individus. D’après ses travaux, pour qu’un groupe fonctionne, il faut que chaque membre du groupe s’engage à donner, recevoir et rendre. La collaboration, et donc la confiance entre chacun des individus, s’altère, voire se dégrade dès qu’une personne cesse de respecter cet engagement.

Quelques exemples de gestion du respect des engagements :

Sous l’impulsion de sa Directrice Jany Arnal la Lyonnaise de Eaux Pyrénées Méditerranée a adopté 5 postures managériales pour aligner les comportements et les pratiques de management aux tendances émergentes qu’elles soient externes (impatience des clients) ou au sein de l’entreprise (revendication du bien-être). Parmi ces 5 postures figurent la confiance (croire que l’autre respectera son engagement) et l’humilité (accepter que l’on ne sait pas tout). Parce que décréter une ambition sans veiller à son appropriation concrète ne présente aucun intérêt, ces postures sont régulièrement évoquées lors des réunions de direction de manière à permettre à chacun des dirigeants de connaître les initiatives qui ont été prises par leurs pairs et explorer ensemble, sous une forme de co-développement simplifié, des idées de facilitation de l’appropriation de ces postures pour les dirigeants qui rencontrent des difficultés.

Puisque la confiance repose sur le respect des engagements, il semble cohérent d’indexer la reconnaissance, plus seulement sur les résultats mais aussi sur les valeurs d’entreprise. C’est la décision qui a été prise par les salariés de Lippi, société française de fabrication de clôture de 200 salariés. En 2013, compte tenu d’un chiffre d’affaires en baisse, l’enveloppe dédiée aux augmentations de salaire n’était pas très importante. Les membres du Comité d’Entreprise ont demandé à ce que seules les personnes les plus engagées bénéficient d’une augmentation plutôt que de saupoudrer à tous les salariés.

[1] Selon le sondage réalisé par l’ANACT et Médéric de 2009, 57% des dirigeants se déclarent stressés pour 41% des salariés

[2] Selon le même sondage, 21% des cadres supérieurs se sentent seuls contre 15% pour les salariés

[3] Selon le sondage Mediaprisme de 2014

[4] Sondage Ipsos 2012

[1] Définition de Gloria Origgi, auteur du livre « Qu’est-ce que la confiance ? » Ed VRIN

[2] Sondage BVA-Gallup 2011

[3] Enquête Ipsos-Publicis 2013

[4] Sondage Cevipof de février 2010

[5] Sondage Harris Interactive de 2013

[6] « La confiance, un mécanisme de réduction de la complexité sociale » – Niklas Lhuman – Paris, Economica, 2006

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4 réflexions sur “10 principes pour manager la confiance en entreprise”

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