Vous pouvez également vous abonner à notre NEWSLETTER en bas de page
Vous connaissez sans doute ce vieux proverbe qui dit « qu’on ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif » et pourtant cela fait des décennies qu’on martèle aux managers qu’ils doivent motiver leurs collaborateurs pour développer la performance de l’entreprise.
Non seulement cette injonction fait peser un poids inutile sur leurs épaules, mais elle peut aussi s’avérer contreproductive.
Travailler, bien sûr, mais pour quoi faire ?
Autrefois une condition de survie, puis un devoir, un symbole de réussite, un levier d’amélioration de son niveau de vie, le travail, qui occupait une place centrale dans la vie des Français, est à présent devenu un moyen au service d’une meilleure qualité de vie personnelle.
C’est ce que révèle une étude réalisée pour la Fondation Jean Jaurès sur l’évolution du rapport au travail des Français de 1990 et 2021.
Alors qu’en 1990 la valeur travail était considérée comme « Très importante » dans sa vie à 60%, juste après la famille à 81%, les Français la considère en 2021 très importante à 24%, très loin après les loisirs (44%), les relations (46%) et la famille (88%).
Les Français seraient-ils devenus paresseux ? Loin de là, puisque, paradoxalement, 84% des citoyens estiment le travail comme « important » en 2022 et 64% continueraient de travailler même s’ils n’avaient pas besoin d’argent, selon une étude ViaVoice de 2023.
Ce n’est donc pas l’importance du travail qu’il faut questionner mais sa place dans sa vie et force est de constater qu’il n’est plus central comme ce fut le cas par le passé.
Doit-on s’en étonner ? Pas vraiment.
En effet, il y a toujours eu deux conceptions du rapport au travail selon l’avis de l’ancien député Paul Lafargue, qu’il nous partage dans son essai « Le droit à la paresse », paru en 1880.
D’un côté, il y a la vision capitaliste, adoptée par la bourgeoisie et les employeurs, qui glorifie le travail et le considère comme une valeur suprême et une obligation morale puisqu’il est le principal levier de la croissance économique (donc là leur) et qu’il permet de s’acheter une vie meilleure.
De l’autre, la conception socialiste considère le travail comme devant être réduit au minimum nécessaire pour satisfaire les besoins essentiels de la société et pour permettre aux personnes de consacrer plus de temps aux loisirs, à des activités culturelles et à leurs familles.
Pour les capitalistes, « Le temps c’est de l’argent », ce qui légitime de se sacrifier au travail alors que, pour les socialistes, « Courir après l’argent est une perte de temps », car cela ne permet pas d’accéder au bonheur.
Cette différence de rapport au travail s’observe encore de nos jours et la pensée socialiste semble bien s’être renforcée au fil des siècles.
En effet, selon une enquête Ipsos pour la fondation Jean Jaurès, 61% des Français accordent plus d’importance au temps libre qu’au fait de gagner plus d’argent en 2022, alors qu’ils étaient 38% en 2008.
Comment expliquer ce changement de priorité ?
Si l’on revient à Lafargue, il s’étonnait à son époque qu’ « une étrange folie possède les classes ouvrières des nations capitalistes. Cette folie, c’est l’amour du travail ».
Par cette phrase, l’auteur s’interroge sur les raisons pour lesquelles les ouvriers sont motivés pour travailler alors que, selon lui, le travail serait source d’aliénation et constituerait un frein à l’épanouissement personnel. Rappelons en effet que ce mot, issu du latin tripalium, signifie instrument de torture.
D’après lui, cet engouement pour le travail trouverait sa source dans l’influence de trois corporations qui façonnent l’opinion publique, à savoir les économistes, les moralistes et les prêtres.
Tout d’abord, les économistes qui, naturellement, érigent la valeur travail au plus haut niveau de la société en la présentant comme une source indispensable de production de richesses de la nation.
Les moralistes, quant à eux, prônent le travail à l’état de vertu car il permet de cultiver des qualités essentielles au bon fonctionnement d’une société, telles que le sens du devoir collectif, l’obéissance, la discipline et l’endurance.
Enfin, pour les prêtres, le travail trouve sa justification dans le mythe du péché originel. Pour avoir mangé le fruit défendu, Adam et Eve sont condamnés par Dieu à « Manger leur pain à la sueur de leur front ». En transformant le travail en pénitence, les prêtres incitent les individus à voir la souffrance liée au labeur comme une voie de purification et de rédemption. D’ailleurs, ne pas vouloir travailler est considéré comme de la paresse, qui, rappelons-le, est l’un des sept péchés capitaux.
Si l’on adhère à cette analyse, on comprend mieux les raisons pour lesquelles les Français attachent à présent moins d’importance à la valeur travail.
En effet, concernant le clergé, l’essor de l’athéisme, associé à celui de la laïcité et la sécularisation de la société française au fil des décennies a énormément affaibli l’influence de la religion sur les comportements sociaux. En effet, seulement 6,6% des Français se sont déclarés catholiques pratiquants en 2021, contre 27% dans les années 60 et 40% au début du XXème siècle, selon l’institut de sondage IFOP.
Par ailleurs, le rejet de toute forme de pression sociale imposée par les moralistes, au nom de la liberté individuelle, de la non-discrimination et de l’autonomie de pensée, a eu pour effet une très forte augmentation de l’individualisme, qui se traduit par une revendication d’un meilleur équilibre de vie personnel, devenu plus important que le bien-être matériel et le besoin d’appartenance à un groupe.
Enfin, la succession de crises économiques et environnementales, l’augmentation des inégalités sociales, la concentration des richesses, la médiatisation en 2009 d’actes suicidaires sur les lieux de travail de salariés soumis à une pression professionnelle insoutenable, la surconsommation et, plus récemment, la crise sanitaire ont déclenché une prise de conscience collective et massive que l’argent ne fait résolument pas le bonheur, que courir après est devenu superficiel, voire que cela nous détourne d’enjeux plus fondamentaux que sont l’utilité sociale et l’équilibre de vie, même s’il est plus modeste.
Un autre phénomène intéressant mis en avant par cette étude concerne l’évolution du « Sentiment de justice distributive », mis en avant par le philosophe américain John Rawls en 1971, à savoir le rapport qu’un individu perçoit entre sa contribution (ce qu’il apporte à l’entreprise : force de travail, création de nouvelles valeurs, participation au développement de l’entreprise…) et sa rétribution (ce que l’entreprise lui donne en retour : reconnaissance, évolution professionnelle, salaire…).
Si 54% des Français considéraient en 1993 que leur rétribution était proportionnelle à leur contribution, ils ne sont plus que 39% à l’estimer en 2022 et 48% d’entre eux vont même jusqu’à déclarer qu’ils se sentent à présent plutôt perdants sur le sujet.
Ce sentiment d’injustice pourrait bien contribuer au désengagement général constaté par de nombreux dirigeants, notamment depuis la pandémie.
En outre, la diminution de l’importance du travail semble être corrélée à la réduction du temps qu’on y consacre dans une année.
Rappelons en effet qu’avant la loi de 1906, les Français travaillaient en moyenne 12 heures par jour, 7 jours sur 7, soit 50% de l’année civile, alors qu’ils travaillent aujourd’hui en moyenne 7 heures par jour, 5 jours sur 7, soit 19% de l’année.
A bien y réfléchir, quoi de plus normal que toutes ces évolutions sociétales aient eu pour conséquence une certaine forme de désamour du travail pour de nombreux Français.
Toutes ces évolutions font qu’il est devenu beaucoup plus difficile de motiver des personnes qui accordent moins d’importance au travail qu’aux loisirs et c’est sans aucun doute la raison pour laquelle la motivation des salariés est devenue l’une des préoccupations majeures des dirigeants ces dernières années.
Parce que le travail n’est plus la principale source de motivation des Français les entreprises exhortent encore plus leurs managers à motiver leurs collaborateurs alors qu’elles devraient se réinterroger sur cette mission.
Pourquoi demande-t-on aux managers de motiver leurs collaborateurs ?
« Il est impossible d’amener les ouvriers à travailler dur sur une longue période, à moins qu’ils soient assurés d’une augmentation importante et permanente de leur salaire » a déclaré Frederick W. Taylor en 1911.
Avant que cela ne devienne un sujet de recherche scientifique, l’argent a longtemps été considéré, dans l’esprit du patronat, comme l’unique carburant de la motivation professionnelle, plus particulièrement lorsque les conditions de travail étaient difficiles. L’autorité hiérarchique avait donc pour principale mission de récompenser les ouvriers au regard de leur niveau de productivité et de sanctionner ceux qui n’étaient pas au rendez-vous.
Il aura fallu attendre les années 1930 pour que cette croyance soit mise à l’épreuve, notamment suite à une série d’expériences réalisées entre 1927 et 1932 au sein de l’usine de la Western Electric de Cicero par le psychologue australien Elton Mayo.
Ces études, qui s’inscrivaient dans la continuité du Taylorisme, visaient à déterminer si des modifications des conditions de travail (ergonomie, éclairage, pauses…) pouvaient avoir un impact direct sur la productivité des ouvrier(e)s.
Les résultats de ces recherches furent totalement inattendus et on fait l’objet d’une découverte majeure, notamment celle que les facteurs qui avaient une incidence significative sur la productivité n’étaient ni le salaire, ni les conditions matérielles, mais l’attention que l’on portait aux travailleurs, la qualité des relations sociales et la reconnaissance de leur labeur.
Ces découvertes, résumées par ce que l’on appelle aujourd’hui « l’effet Hawthorne », ont marqué le début du mouvement des « relations humaines » et ouvert la voie à une approche plus humaniste du management, puisqu’elles ont démontré l’importance des interactions sociales sur la productivité.
Si ces résultats ont mis en avant les bénéfices, pour les entreprises, d’améliorer la qualité des interactions sociales, ils n’ont pour autant pas mis en exergue le lien entre motivation individuelle et résultats professionnels.
Il faudra attendre les années 1940 pour qu’un autre psychologue, Abraham Maslow, souligne l’importance de prendre en compte la dimension individuelle en matière de management par le biais d’une théorie qui présente les principaux besoins que cherchent à satisfaire les individus.
Bien qu’il n’ait pas affirmé que l’ordre de leur satisfaction était le même pour toutes les personnes, il a cependant proposé le principe de hiérarchisation des besoins, des plus basiques (physiologique, sécurité) aux plus élevés (appartenance, estime, réalisation).
Cette théorie a renforcé l’approche humaniste initiée quelques années plus tôt, permettant aux entreprises de reconnaître que la motivation ne reposait pas uniquement sur des incitations externes (conditions de travail, salaire…), mais pouvait aussi être déclenchée par des aspirations internes. Cette classification des besoins a mis en avant la distinction entre les stimuli internes et externes.
Ce principe a été conforté quelques années plus tard par le psychologue américain Frederick Herzberg, avec sa théorie des deux facteurs de satisfaction au travail.
Les analyses des résultats de ses nombreux travaux réalisés durant les années 1950 l’ont amené à classer les facteurs de satisfaction en deux principales catégories : les facteurs « extrinsèques », tels que la rémunération, les conditions de travail, les relations interpersonnelles, les politiques d’entreprise, le statut et la sécurité de l’emploi et les facteurs « intrinsèques » que sont l’intérêt et le sens du travail, la responsabilité, l’autonomie, la reconnaissance et l’accomplissement personnel.
L’auteur nous éclaire sur une différence fondamentale entre ces deux facteurs. Si les facteurs intrinsèques sont à l’origine de la satisfaction, les facteurs extrinsèques, quant à eux, ont très peu d’influence sur la motivation mais leur absence provoque de l’insatisfaction, voire du désengagement.
Notons que ce point de vue était déjà partagé par Abraham Maslow quelques années auparavant suite à sa déclaration « ce n’est pas en satisfaisant des besoins qu’on aide les gens à avancer, mais en leur permettant de découvrir leur propre chemin vers leur satisfaction », introduisant ainsi la notion d’influence extérieure comme pouvant être un facteur de risque d’altération du processus naturel de développement personnel.
Comment expliquer, après toutes ces découvertes, qu’une grande majorité de dirigeants et des organisations syndicales de salariés persévèrent encore dans l’idée que l’amélioration des conditions et de la qualité de vie au travail ainsi que les augmentations salariales sont les principaux leviers de motivation ?
Sans doute parce qu’ils n’ont pas intégré la distinction entre « Motiver » et « Créer les conditions de la motivation ».
Motiver VS motivation
S’il est aujourd’hui courant d’utiliser le verbe motiver pour signifier « donner une raison d’agir, un motif d’action », ce ne fut pas toujours le cas.
En effet, ce verbe est apparu dans la langue française autour de 1740 avec son sens latin initial motivare, qui signifie « justifier par des motifs », ce qui est nettement différent.
Motiver consiste donc à influencer, à trouver les arguments pour amener un individu à agir, à savoir, dans le monde de l’entreprise, à faire ce que l’on attend de lui. Il s’agit donc d’une force extérieure qui oriente un comportement ou un raisonnement, ce que Frédéric Herzberg qualifie de facteur extrinsèque.
A l’inverse, le mot motivation a été adopté en France à la fin du XIXème siècle pour désigner les forces psychologiques intérieures incitant une personne à agir, à savoir les facteurs intrinsèques.
Il y a donc une différence fondamentale entre agir sur les désirs existants (processus centré sur l’individu) et vouloir provoquer le désir d’agir (processus centré sur l’entreprise).
Et si au lieu de vouloir motiver on évitait de démotiver ?
Dans son « Discours sur l’origine et les fondements de l’inégalité parmi les hommes », Jean-Jacques Rousseau affirme que « L’homme est naturellement bon et que c’est la société qui le corrompt ».
Selon ce philosophe, l’être humain est animé par un désir intrinsèque de survie et de compassion et ce serait la structuration sociale, marquée par des normes coercitives et des inégalités, qui génèreraient jalousie, frustration et démotivation.
Ce point de vue n’est pas nouveau et étayé par de nombreux anthropologues, dont James Woodburn. D’après ses recherches, du temps des chasseurs-cueilleurs, chaque individu était responsable de sa propre survie et participait spontanément aux activités collectives car il savait que son bien-être individuel était dépendant de celui du groupe.
Lévi-Strauss, quant à lui, considère que la coopération dans les sociétés primaires ne nécessitait pas d’autorité, la réciprocité des échanges étant suffisante pour maintenir l’ordre et la cohésion sociale.
Selon le primatologue Christopher Boehm, cet équilibre était si important pour les chasseurs-cueilleurs qu’ils avaient développé des mécanismes pour limiter les comportements dominants, pouvant aller jusqu’à ridiculiser, ostraciser et expulser les individus qui tentaient d’imposer leur pouvoir au groupe.
Comment expliquer alors l’apparition de structures sociales alors que nos ancêtres vivaient en harmonie sans ressentir ni le besoin, ni l’envie d’être gouvernés et surtout, pour revenir à notre sujet, pourquoi l’instauration d’une autorité hiérarchique est à l’origine de l’altération de la motivation des individus ?
C’est avec l’avènement de l’ère néolithique, marquée par la sédentarisation et l’apparition de l’agriculture, que seraient apparues les premières structures hiérarchiques, selon l’anthropologue Jared Diamond. Le territoire devient alors une ressource à défendre, ce qui nécessite une coordination centralisée. De plus la production agricole a permis à certains individus de s’enrichir et dominer les autres, favorisant ainsi l’émergence des premières autorités hiérarchiques.
Cette nouvelle forme sociétale a donné naissance, comme le souligne le philosophe Karl Marx, à une longue histoire de luttes des classes qui divise et oppose les détenteurs du capital et des moyens de production, motivés par l’accumulation de richesses, aux prolétaires, qui vendent leur force de travail dans le but principal de survivre, selon l’auteur du « Manifeste du Parti communiste ».
Mais le fait d’être contraint de devoir travailler pour survivre n’est pas la seule origine du faible niveau d’engagement de certains salariés. La démotivation peut provenir du système d’organisation et des modes de fonctionnement des entreprises.
En effet, comme l’a souligné le neuroscientifique Robert Sapolsky, instaurer un système de management basé sur le respect des règles en ne laissant au salarié aucune latitude d’action augmente le stress chronique, ce qui réduit la libération de dopamine, neurotransmetteur clé de la motivation, que nous aborderons avec plus de détail ultérieurement.
Si l’on se réfère aux recherches de Stanley Milgram dans les années 1970, le principe d’obéissance aux normes édictées par la hiérarchie amène les individus dans un « état agentique » qui est à l’origine du désengagement de certains collaborateurs, tout simplement parce qu’ils ne se sentent pas à l’origine de ce qu’il font et perdent toute motivation du fait de leur incapacité à s’approprier leur travail.
Ce psychologue social a également mis en avant dans le cadre de ses travaux sur l’obéissance l’impact négatif que pouvaient avoir les systèmes hiérarchiques sur l’équilibre psychologique et moral d’individus. La peur de déplaire ou d’être sanctionné peut amener certains individus à obéir à des ordres, même lorsqu’ils vont à l’encontre de leur éthique et provoquer un conflit intérieur à l’origine de troubles psychologiques.
Par ailleurs, dans son ouvrage « Bullshit Jobs » paru en 2018, l’anthropologue David Graeber observe qu’à mesure que les sociétés modernes se bureaucratisent, les organisations créent des tâches inutiles qui nuisent à la motivation intrinsèque des individus. Ce sont aussi toutes les règles de gestion censées créer de la qualité, de la performance, mais aussi de l’égalité des droits qui altèrent la motivation des salariés.
Aussi, plutôt que de demander aux managers de motiver leurs collaborateurs en maintenant une organisation qui peut être source de démotivation devrait-on repenser les conditions d’exercice des activités en offrant davantage d’autonomie et s’intéresser vraiment aux motivations intrinsèques des salariés.
La principale responsabilité d’une entreprise en matière de management ne serait donc pas de s’occuper du bien-être des salariés mais d’éviter d’être à l’origine de leur mal-être.
Qu’est-ce qui motive vraiment les salariés ?
Agir sur les facteurs extrinsèques pour réduire le risque d’insatisfaction et de démotivation est déjà un premier pas, mais créer les conditions de l’engagement suppose pour les entreprises de mieux comprendre le système de motivation intrinsèque.
Si les théories motivationnelles que nous avons évoquées nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation, il faut aussi décrypter le système qui pousse des personnes à agir et d’autres à attendre.
Qu’est-ce qui est à l’origine de ce qui vous arrive dans la vie ?
Pour ce faire, il est essentiel de prendre conscience que chaque individu a une perception différente des origines de ce qui lui arrive dans la vie et de son pouvoir d’action sur son bien-être et sa performance.
A ce titre, il est intéressant d’évoquer la théorie du « Locus de contrôle » proposée par le psychologue américain Julian Rotter en 1966. En effet, d’après ses recherches, il y a deux manières de percevoir ce qui nous arrive dans la vie.
La première, intitulée « Locus de contrôle externe », consiste, pour un individu, à attribuer ses succès et ses échecs à des facteurs extérieurs, sur lesquels il estime n’avoir aucune emprise, tels que la chance, le hasard, le destin, l’environnement ou les actions des autres.
Convaincues qu’elles ont peu d’influence sur les évènements et les résultats, ces personnes adoptent souvent une stratégie d’évitement face aux défis, ont tendance à ne pas prendre d’initiative par peur de l’échec et renoncent rapidement lorsqu’elles rencontrent des difficultés.
Cette dépendance les amène à avoir un faible niveau d’estime de soi, ce qui les incite, pour préserver leur ego, à privilégier des environnements où les règles et les décisions sont prises par des figures d’autorité. Généralement soumises à leur environnement, elles peuvent ressentir un sentiment d’impuissance, de frustration et se résigner, ce qui altère considérablement la motivation intrinsèque.
Vouloir créer les conditions de la motivation pour une personne qui est en locus de contrôle externe est peine perdue, car elle ne se considère pas à l’origine de ce qui pourrait être bon pour elle, voire ne le croit pas possible. La seule solution consiste à l’inviter à déclarer officiellement si elle souhaite développer ou non son locus de contrôle interne.
Dans le cas où la personne ne le souhaite pas, ce qui est parfaitement son droit, l’entreprise a tout intérêt à l’acter publiquement pour officialiser le fait qu’elle ne consacrera ni du temps, ni de l’énergie, ni des moyens sur le sujet et se limitera à prescrire et contrôler son travail. Cela peut paraître dur comme position mais s’échiner à vouloir motiver une personne qui ne le souhaite pas conduit à un management déresponsabilisant et infantilisant.
Contrairement au locus de contrôle externe, le « Locus de contrôle interne », consiste à attribuer sa réussite et ses échecs principalement à ses actions, à croire qu’une grande partie de ce qui nous arrive dans la vie est la conséquence de nos choix, de nos décisions et de nos comportements.
D’après l’auteur, ces personnes ne dépendent pas de stimuli externes (primes, promotion, pression, reconnaissance…) pour s’engager car elles estiment que leur bien-être et leur performance reposent principalement sur leurs actes.
Considérant qu’elles ont le contrôle de leur vie, elles font preuve de proactivité, se montrent plus autonomes, responsables, prennent des initiatives, résistent plus facilement aux difficultés, savent se montrer résilientes, ont tendance à se fixer des objectifs ambitieux, à progresser et à prendre en main leur développement aussi bien professionnel que personnel.
Parce que ces individus sont de nature proactives, le manager aura pour principale mission de coconstruire avec eux les conditions de leur motivation, sachant que ces personnes sont très réalistes sur la capacité de l’entreprise à les satisfaire ou non et acceptent généralement bien que ce ne soit pas possible, car elles font la part des choses entre leur pouvoir d’action et celui de leur employeur.
Relier les concepts de « Locus de contrôle » (attribution de ses réussites) et de « Théorie des facteurs » (facteurs de motivation), permet de mieux comprendre la différence entre motiver et créer les conditions de la motivation.
En effet, cela permet de mieux comprendre que les personnes qui sont en locus de contrôle interne sont avant tout sensibles aux facteurs intrinsèques. Elles attendent par conséquent que leur entreprise créée les conditions de la motivation, à savoir leur propose un travail qui fait sens pour eux et leur offre de l’autonomie.
A l’inverse, les personnes qui sont en locus de contrôle externe attachent en priorité de l’importance aux facteurs extrinsèques. Elles attendent donc de la part de leurs managers qu’ils créent un cadre de travail normé, satisfaisant, et ne sont pas forcément en attente qu’ils les motivent, puisque ce n’est pas leur désir.
Malgré la présentation de ce concept, certains dirigeants persistent dans l’idée qu’il est tout de même possible de donner envie à un collaborateur d’exercer un métier pour lequel il n’éprouve aucune motivation. Si c’est relativement rare, cela peut parfois être possible, mais cela nécessite d’explorer les notions de désir et de plaisir après celle du besoin.
Préférez-vous être heureux ou ne pas être malheureux ?
Après plusieurs années de recherches, Jérémy Bentham a publié en 1789 une théorie, intitulée « l’utilitarisme », fondée sur l’idée que tous nos actes ont tous pour but de servir nos intérêts, qu’ils nous soient utiles et soient source de bénéfices pour nous.
Il va même jusqu’à démontrer qu’un comportement altruiste peut être considéré comme une forme « d’égoïsme », dans la mesure où les actions apparemment désintéressées visent souvent à procurer un bénéfice personnel à celui qui les accomplit (satisfaction de sa conscience morale, améliorer sa réputation, attirer la sympathie, déculpabiliser…).
Cette approche trouve son utilité dans le fait qu’il ne faut pas se limiter à l’observation des comportements pour comprendre la motivation mais rechercher le besoin profond, et parfois inconscient, que cherche à satisfaire une personne pour elle-même.
Mais ce qui est particulièrement intéressant avec cette théorie repose sur son fondement. En effet, selon ce philosophe anglais, les êtres humains ont de tout temps été animés par deux forces majeures qui sont la recherche du bonheur (ou plaisir, car ce philosophe ne fait pas la différence) et l’évitement de la souffrance.
Mais il n’y a pas que la philosophie qui avance ce paradigme. Il a plus récemment été mis en évidence par deux autres disciplines.
La psychologie, avec la Programmation Neuro Linguistique (PNL) et son concept de Métaprogrammes, qui sont des filtres cognitifs qui influencent la manière dont un individu perçoit et agit dans le monde.
Parmi les nombreux métaprogrammes, celui intitulé « Aller vers / Éviter de » nous éclaire sur le fait qu’il existe des personnes qui sont motivées par un objectif positif (Aller vers) et d’autres dont la motivation consiste à fuir un problème, une difficulté mais aussi, paradoxalement, à rejeter un objectif positif au motif qu’il ne serait pas atteignable (Éviter de).
Ces deux visions permettent de prendre conscience qu’il existe deux besoins fondamentaux qui sont à l’origine de la motivation au travail : l’évitement de la souffrance qu’il permet (les jobs qualifiés d’alimentaires) ou la recherche du plaisir qu’il procure.
Ce principe fait d’ailleurs partie intégrante du célèbre modèle de présentation des modes de fonctionnement des personnalités, intitulé « Ennéagramme », popularisé dans les années 1970 par deux chercheurs sud-américains, Oscar Ichazo et Claudio Naranjo.
En effet, chacun des 9 neufs types de personnalité est structuré autour d’une « Orientation » (le besoin principal que la personne cherche à satisfaire) et d’une « Compulsion » (ce qu’elle cherche à éviter).
Ainsi, le type 1 recherche à être intègre et ne pas être corrompu, le type 3 désire être admiré et ne supporte pas d’être insignifiant ou encore le type 9 est animé par le désir d’être en paix et fuit les conflits, etc.
Cette présentation est sans aucun doute à l’origine du succès de ce modèle qui se singularise par le fait qu’il clarifie les motivations intrinsèques qui sont à l’origine des ressentis, modes de pensée et comportements d’une personne, ce qui peut être particulièrement éclairant pour les collaborateurs et les managers.
Quelques décennies plus tôt, et après plusieurs années d’expérimentations, les neuroscientifiques James Olds et Peter Milner ont révélé au grand public leur théorie du « Circuit de la récompense », un ensemble de structures cérébrales qui jouent un rôle central dans la motivation.
Selon ces chercheurs, la motivation intrinsèque survient lorsqu’un individu désire s’engager dans une activité pour l’intérêt, la satisfaction et surtout le plaisir qu’elle va lui procurer par la libération de dopamine, également désignée sous le terme « d’hormone du plaisir ».
La libération de cette molécule, déclenchée par un sentiment de gratification, ne se contente pas de signaler le plaisir sur le moment. Elle agit, selon le chercheur Wolfran Schultz, comme un messager qui informe le cerveau que ce comportement, cette action, est gratifiante et mérite d’être répétée, ce qui va amener la personne à vouloir reproduire cette expérience.
La communauté scientifique a longtemps considéré que la motivation était exclusivement déclenchée par le plaisir provoqué par une activité, ce qui laissait supposer qu’il n’était pas possible d’éprouver du plaisir pour une activité déplaisante ou insignifiante pour une personne mais une découverte récente semble avoir démontré le contraire, à savoir qu’une activité intrinsèquement déplaisante pouvait malgré tout stimuler le système dopaminergique par la récompense positive qu’elle procure, comme c’est le cas d’une activité sportive désagréable mais qui permet une perte de poids ou pour un travail inintéressant, voire contraignant, mais qui sera source de revenu.
Cependant, dans ce cas, le plaisir sera beaucoup moins durable et nécessite un renouvellement constant des stimuli externes, ce qui peut s’épuiser avec le temps et provoquer le désengagement lorsque les récompenses ne sont plus alignées avec les attentes. Un autre inconvénient est que cela demandera aux managers beaucoup d’énergie, de temps, voire de moyens pour préserver cette motivation court-termiste.
Pourquoi le système de « bâton et de carotte » altère la motivation ?
Comme nous l’avons évoqué plus haut, il existe encore de nombreux dirigeants qui croient encore que la rémunération est un facteur de motivation.
C’est sans aucun doute le cas pour les personnes qui se retrouveraient dans la situation que nous venons d’évoquer, à savoir que le salaire peut être un facteur de motivation, non pas pour le travail mais pour ce qu’il procure en dehors du travail, mais de nombreuses expériences démontrent que le système du « bâton et de la carotte » a souvent l’effet inverse.
C’est ce qu’a démontré le psychologue Edward Deci en 1971. Dans son expérience, des participants étaient amenés à résoudre des puzzles sur plusieurs sessions.
- Lors de la première session, tous les participants étaient invités à résoudre des puzzles sans aucune récompense financière, simplement par goût du jeu.
- Pendant la deuxième session, les participants ont été réunis en deux sous-groupes distincts. Alors qu’un sous-groupe était informé qu’ils recevrait une récompense monétaire pour chaque puzzle résolu, l’autre est resté dans les conditions préalables.
- Lors de la troisième session, l’expérimentateur retirait la récompense financière pour le groupe précédemment rémunéré.
Le résultat a mis en avant que les sujets qui avaient été payés pour résoudre des puzzles s’étaient fortement désengagés lorsque la récompense était supprimée alors que ceux qui n’avaient jamais reçu de rétribution maintenaient leur niveau de motivation. Cette célèbre expérience a permis de mettre en avant que les récompenses extrinsèques avaient érodé leur intérêt intrinsèque pour l’activité.
Mais le fait de supprimer une récompense n’est pas le seul élément déclencheur de la démotivation. L’altération de la motivation provient souvent de l’attribution d’une récompense elle-même.
En effet, deux ans plus tard, les psychologues sociaux Mark Lepper, David Greene et Richard Nisbett ont découvert « L’effet de surjustification », suite à une expérience menée auprès d’enfants.
Des enfants qui aimaient spontanément dessiner ont été répartis en trois groupes :
- Le premier groupe continuait à dessiner sans aucune récompense
- Le deuxième a reçu une récompense surprise à la fin, sans en être préalablement informé
- Le troisième recevait une récompense (un certificat symbolisant une récompense extrinsèque) pour les meilleurs dessins.
Les résultats furent les suivants : d’une part les enfants qui s’attendaient à une récompense passaient moins de temps à dessiner qu’auparavant et, d’autre part, le fait de s’attendre à une récompense pour une activité que l’on faisait initialement par plaisir a réduit significativement la motivation intrinsèque, voire, pour certains sujets, a été source de stress, compte tenu de la pression qu’ils s’étaient infligée pour obtenir la récompense.
Cette expérience, et d’autres du même genre, a donné naissance au principe de « surjustification ». Ce concept stipule qu’offrir une récompense extrinsèque pour une activité déjà appréciée a pour conséquence de se concentrer sur la récompense plutôt que sur l’intérêt de l’activité ou le plaisir qu’elle procure, ce qui a pour effet d’affaiblir, voire d’éroder significativement la motivation intrinsèque.
Une preuve récente de ce phénomène fut le flop total dans notre pays de l’augmentation d’en moyenne 16,4% des salaires des métiers de l’hôtellerie-restauration en 2022 pour renforcer l’attractivité. Cette hausse n’a en effet pas attiré plus de candidats, pas plus que celle de 5,2 % qui a été négociée l’année suivante.
Toutes ces approches permettent de mieux comprendre les raisons pour lesquelles vouloir motiver une personne qui est en évitement de la souffrance (travail alimentaire) et dont le plaisir est la récompense financière n’a absolument aucun effet sur la motivation intrinsèque et nécessitera de la part du manager une attention constante, de l’énergie et des moyens pour maintenir l’engagement.
A l’inverse, proposer aux collaborateurs des missions dont l’activité sera source de plaisir (ce qui suppose d’ancrer dans l’entreprise le management par les appétences), leur confier un travail qui fait sens pour eux, leur offrir de l’autonomie, les inciter à faire preuve d’initiative et valoriser leurs contributions (et pas que par le salaire) sont des leviers qui permettent d’activer et de préserver durablement la motivation intrinsèque, ce qui suppose de repenser la raison d’être et les rôles du management.
Du leader au manager-facilitateur
Fort de tous ces constats, les leaders doivent comprendre que leur rôle n’est pas d’impulser un élan à des forces déjà présentes, mais de veiller, non seulement à ne pas les entraver, mais aussi à les identifier et les valoriser.
C’est pourquoi, contrairement au leader (qui est devant, que l’on suit au sens étymologique du mot) à qui il est demandé de motiver, le manager-facilitateur (qui est en soutien de ses équipes), doit créer les conditions de la valorisation de la motivation intrinsèque.
Déchargé de la responsabilité de motiver, persuader, convaincre, faire adhérer…, de toute cette pression inutile que l’on demande au leader, le manager-facilitateur peut se recentrer sur sa véritable création de valeurs, dont la création des conditions de la motivation.
En premier lieu, il importe de dissocier motivation et résultat car, comme nous l’avons abordé plus haut, il n’est pas nécessaire qu’une personne soit motivée pour qu’elle soit efficace. Du moment qu’elle respecte son engagement et se conforme aux normes fixées par l’entreprise, pourquoi vouloir la motiver si ce n’est pas son souhait ?
A bien y réfléchir, il n’y a aucun problème à ce qu’une personne ne soit pas motivée, à partir du moment où elle le déclare publiquement, ne s’en plaigne pas ou ne fasse pas reporter la responsabilité de sa démotivation à son employeur.
S’abstenir de vouloir motiver un collaborateur a pour mérite d’éviter d’entrer dans des jeux psychologiques malsains où chacun reporte sur l’autre l’origine de la démotivation, ce qui crée une relation de type « soumission / domination » où chacun y perd.
Bien au contraire, l’enjeu est de responsabiliser les collaborateurs sur leur motivation. A ce titre il convient d’évoluer d’une relation « Parent/Enfant », source de dépendance et d’infantilisation, vers une collaboration « Adulte/Adulte », au sein de laquelle le collaborateur est invité à exprimer, sans crainte et en toute authenticité, son niveau de désir et de besoin à réaliser les activités qui lui sont confiées.
Il est en effet essentiel pour le manager de différencier deux notions qui composent la motivation, à savoir le désir et le besoin.
D’origine latine, le mot désir provient du latin desiderare, qui signifie « aspirer à » ou « souhaiter quelque chose qui manque ». Ce mot, adopté en ancien français au Xième siècle a évolué vers désir pour désigner une « envie forte » ou un « souhait profond ».
Dérivé de l’ancien francais « besoign », qui signifiait « affaire à accomplir », le mot besoin s’est modifié au fil du temps pour désigner ce qui est « indispensable pour vivre ». Il est à présent courant d’utiliser ce mot pour représenter ce qui est « nécessaire pour répondre à une attente, un objectif, une envie ».
Cette distinction permet de mieux comprendre la nécessité de faire la distinction entre le désir et le besoin que cherche à satisfaire un collaborateur de manière à mieux cerner le rôle du manager.
Matrice des rôles d’un manager selon le « locus de contrôle » et le « circuit de la récompense » d’un collaborateur
Par exemple, lorsqu’un collaborateur est motivé par un travail qui lui plaît (recherche du plaisir), considère que ses résultats dépendent principalement de ses actions (locus de contrôle interne) et qu’il est stimulé par des facteurs intrinsèques (sens et intérêt du travail, autonomie, prise d’initiatives…), le principal rôle du manager consiste à coconstruire avec lui les conditions de son épanouissement professionnel et de sa performance en lui laissant l’autonomie suffisante pour traiter ses activités.
A contrario, quand un collaborateur déclare ne pas être motivé par son travail (évitement de la souffrance), considère que ses résultats sont dépendants de son environnement (locus de contrôle externe), est stimulé par des facteurs extrinsèques (conditions de travail, rémunération…) le principal rôle du manager est d’acter officiellement qu’il n’attend pas qu’on le motive, de clarifier les modes de fonctionnement et les principes collaboratifs, de valoriser ses résultats lorsqu’ils sont conformes aux objectifs ou de remettre en cause la relation contractuelle lorsque ce n’est pas le cas.
Comprendre la nécessité de faire évoluer le rôle du management est une première étape, mais cela nécessite également d’adopter de nouvelles pratiques managériales et collaboratives.
Ces entreprises qui développent la motivation sans motiver
Voici des exemples d’entreprises qui ont mis en place des pratiques pour responsabiliser leurs salariés sur leur propre motivation :
- Sous l’impulsion de Satya Nadella en 2014, Microsoft encourage ses collaborateurs à évoluer d’une logique de « Fixed Mindset», qui consiste à rester sur sa zone de compétence et à ne pas prendre de risque par peur de l’échec ou par crainte d’être jugé incompétent à celle de « Growth Mindset », concept développé par la psychologue Carole Dweck, dont le fondement est de s’autoriser à apprendre même si l’on ne sait pas encore faire. L’appropriation de cet état d’esprit, facilité par l’adoption de nombreux rituels, renforce la responsabilisation des salariés à devenir proactif de leur développement aussi bien personnel que professionnel.
- Adepte de l’organisation agile depuis sa création, Spotify continue d’affiner l’animation de ses équipes en « Squads » dont le but est d’organiser des équipes autonomes composées de collaborateurs qui ont toute latitude de s’organiser selon leurs méthodes de travail, ce qui stimule la motivation intrinsèque.
- Saleforce a créé « Trailhead », une plateforme d’apprentissage en ligne gamifiée qui permet aux salariés de développer de nouvelles compétences à leur propre rythme. Cet outil permet de responsabiliser les collaborateurs en les encourageant à explorer de nouveaux domaines qui pourraient être source motivation et d’épanouissement, ce qui est particulièrement intéressant en ce qui concerne le maintien de l’engagement dans la durée.
- Airbnb incite ses collaborateurs à être force de proposition sur de nouvelles missions ou projets qui permettraient de renforcer l’appropriation de ses valeurs fondamentales. Cette opportunité laissée aux collaborateurs leur permet de prendre des initiatives qui les motivent tout en contribuant au rayonnement de l’entreprise à travers le monde.
- Partitio invite ses collaborateurs à déclarer régulièrement les activités qu’elles aiment et n’aiment pas faire de manière à mieux identifier les motivations intrinsèques, à être attentifs à ce qui pourrait être source de démotivation et à rechercher des solutions pour les activités qui pourrait l’altérer, soit en explorant ou autorisant d’autres manières de les réaliser, soit, lorsque cela s’avère possible en expérimentant de nouvelles affectations de tâches au sein des équipes, en fonction des plaisirs qu’elles procurent, du moment que cela n’altère pas la performance collective.
- Schneider Electric a instauré des dispositifs de mobilité interne, à l’initiative des salariés, dans le but de les responsabiliser sur le maintien de leur motivation personnelle et leurs parcours professionnels.
Cet article a pour ambition de remettre en question le principe selon lequel les managers doivent motiver les collaborateurs intrinsèquement non motivés et inviter les entreprises à se concentrer sur la création des conditions de la motivation de collaborateurs motivés.
