Vous pouvez également vous abonner à notre NEWSLETTER en bas de page
Pourquoi 68 % des salariés français ne sont pas engagés au travail
8 %. C’est la part des salariés français qui se déclarent engagés dans leur travail selon le rapport State of the Global Workplace 2024 de Gallup. Loin derrière la Suède (24 %) ou les Etats-Unis (32 %). Mais ce n’est pas le chiffre le plus révélateur. Ni même celui des 24 % de salariés activement désengagés, ceux qui critiquent et contestent ouvertement.
Le chiffre qui doit interpeller tout dirigeant, c’est celui des 68 % de salariés non engagés. Présents, compétents, consciencieux. Ils font leur travail sérieusement, mais sans élan, sans désir de s’impliquer au-delà de ce qui leur est demandé. Faire bien, sans vouloir faire plus. Cette majorité silencieuse incarne le véritable enjeu de l’engagement en France.
Pourquoi les séminaires de cohésion, les programmes QVCT et les discours sur le sens ne changent-ils rien à ces chiffres ? Parce que le non-engagement des salariés français n’est pas un problème de management. C’est un héritage culturel que le management perpétue, faute de le comprendre.
Combien coûte le désengagement pour la France ?
En France, le désengagement coûte en moyenne 14 840 € par salarié et par an, soit près de 297 milliards d’euros pour l’économie nationale, selon l’IBET 2024 (Indice de Bien-Être au Travail).
À l’échelle mondiale, Gallup évalue la perte de productivité à environ 8 900 milliards de dollars, près de 9 % du PIB. Mais pour un dirigeant, l’essentiel échappe aux tableaux de bord.
Les 68 % de salariés non engagés ne coûtent pas par ce qu’ils font mal leur travail — ils font juste ce qu’il faut — mais par tout ce qu’ils ne font pas : les initiatives qu’ils ne prennent pas, les idées qu’ils gardent pour eux, leur dynamisme qu’ils mettent en sommeil.
Les racines culturelles du désengagement français
Trois institutions ont façonné, sur plusieurs siècles, un rapport à l’autorité qui se traduit aujourd’hui par la prudence plutôt que l’initiative.
L’Église catholique a transmis l’effacement de soi. Jean Delumeau l’a documenté dans « Le Péché et la Peur » (1983) : la confession a appris à chacun à scruter ses intentions avant d’agir, à se méfier de l’ambition, à attendre la validation d’en haut. Vouloir davantage, aspirer à mieux, chercher à se distinguer devenait suspect. Max Weber l’avait déjà observé dans « L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme » (1904) : là où le protestant se sent l’auteur de ce qu’il entreprend, le catholique cherche d’abord à bien faire ce qu’on lui demande.
L’État jacobin a réduit le citoyen au rôle de spectateur. Pierre Rosanvallon, dans « L’État en France de 1789 à nos jours », nomme ce modèle « l’ État-instituteur » : un pouvoir central convaincu d’être le seul lieu de la Raison. Le résultat ? 51 % des Français estiment qu’un pouvoir fort est nécessaire (Ipsos, 2024), mais seuls 26 % font confiance à la classe politique (CEVIPOF, 2025). On critique, mais on délègue. Ce que Robert Castel appelait la « dépendance consentie ».
L’école républicaine a appris la prudence plutôt que l’initiative. Aux épreuves PIRLS, qui évaluent la compréhension de l’écrit, les élèves français affichent un taux de non-réponse quasi deux fois supérieur à celui du Canada, de la Finlande ou des Etats-Unis. Même quand les mauvaises réponses ne sont pas pénalisées. Ce n’est pas un manque de savoir. C’est la peur d’être montré du doigt.
Trois siècles d’héritage ne s’effacent pas à la porte de l’entreprise. Le salarié qui entre chaque matin dans ses locaux porte avec lui une invitation permanente à la prudence : attends qu’on te demande, ne prends pas de risque.
Les 4 conditions de l'engagement
La théorie de l’engagement, développée par le psychosociologue Charles Kiesler en 1971 et approfondie par Beauvois et Joule dans « Soumission librement consentie » (1987), démontre une chose : ce ne sont pas les intentions qui engagent, mais les actes et les conditions dans lesquelles ils sont accomplis. On peut adhérer sincèrement à un projet sans jamais s’y impliquer. Quatre conditions transforment une intention en engagement réel.
1. La liberté perçue
Ce qui engage, ce n’est pas la liberté réelle dont on dispose, mais celle que l’on perçoit. Un même travail peut être accompli avec la même efficacité par un salarié qui se sent auteur de ses actes et par un autre qui se vit comme simple exécutant. Vu de l’extérieur, rien ne les distingue. Du point de vue de l’engagement, tout les oppose.
2. L’importance
Un acte n’engage jamais en lui-même. Il n’engage que par ce qu’il représente pour la personne qui l’accomplit. Une mission peut être stratégique du point de vue de l’entreprise et ne rien représenter pour celui qui doit l’exécuter. A l’inverse, une activité anodine peut mobiliser fortement dès lors qu’elle entre en résonance avec un intérêt personnel.
3. La déclaration publique
Se promettre quelque chose soi-même n’engage pas. Le dire à voix haute devant ses collègues change tout. Robert Cialdini, dans « Influence » (1984), l’explique par notre besoin fondamental de cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on est. Erving Goffman prolonge cette analyse : ne pas tenir une promesse publique, c’est risquer de perdre la face devant ses pairs. Pourtant, dans la plupart des organisations françaises, les engagements restent négociés en privé, en tête-à-tête, rarement rendus visibles.
4. L’irréversibilité
Un acte devient véritablement engageant quand il devient coûteux d’y renoncer. Kahneman et Tversky l’ont démontré : les individus sont plus sensibles aux pertes qu’aux gains. Nassim Taleb va plus loin dans « Skin in the Game » (2018) : l’engagement ne devient réel que lorsque son auteur met sa peau en jeu. Or le système social français dissocie structurellement l’acte de ses conséquences. On peut s’engager, puis renoncer, sans en supporter le coût réel.
Ces quatre conditions posées, un constat s’impose : ce n’est pas l’enthousiasme qui manque aux salariés français, mais la réunion des conditions qui transforme l’enthousiasme en engagement véritable.
Pourquoi le management bienveillant ne suffit pas
Au début des années 2000, les entreprises françaises ont voulu corriger les excès du management directif en adoptant son contraire : le management bienveillant. La nécessité ne se discute pas. Mais beaucoup d’organisations ont confondu bienveillance et complaisance.
Au lieu de poser la question « Est-ce que ce que tu fais compte vraiment pour toi ? », le management bienveillant s’est attaché à demander au salarié « Est-ce que tu te sens bien ? ». Deux questions très différentes. La première porte sur l’acte et engage. La seconde porte sur l’environnement et n’a que peu d’impact sur l’engagement.
Amy Edmondson l’a démontré dans « The Fearless Organization » (2018) : un haut niveau de sécurité psychologique sans exigence produit du confort, pas de la performance. Les organisations françaises ont glissé vers cette confusion. Demandez à un manager s’il a eu récemment une conversation directe sur le non-respect d’un engagement. La plupart hésiteront. Non par manque de lucidité, mais par crainte du conflit ou d’être mal noté dans l’enquête Q.V.C.T. interne.
Le management directif niait l’autonomie. Le management complaisant produit l’inverse : il soumet le manager à la pression du bien-être. Ce que les organisations ont changé, c’est le style, pas la verticalité.
Travailler sur les conditions de l’engagement permet de trouver un juste milieu : un management ni directif, ni complaisant, qui concilie les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés. C’est ce que j’appelle le « management coresponsable ».
4 pratiques de management coresponsable qui engagent vraiment
Toute entreprise dispose d’une zone d’action sur laquelle elle peut agir, indépendamment de l’héritage culturel ou du cadre législatif. Voici quatre pratiques inspirées d’entreprises qui ont obtenu des résultats concrets, une par condition de l’engagement.
1. La pratique Thalès : faire choisir l’action plutôt que l’imposer (liberté perçue)
Chez Thalès, une Business Unit réunit ses collaborateurs en atelier d’une demi-journée pour décliner la vision de l’entreprise. Après un travail en sous-groupes, chacun est invité à se positionner publiquement sur les actions auxquelles il souhaite contribuer activement. Tout le monde sait, à l’issue de la réunion, sur quoi ses collègues se sont engagés. Le manager n’est plus prescripteur. Il devient garant de la cohérence. Le collaborateur, au lieu d’attendre qu’on lui dise quoi faire, décide de ce qu’il fera.
2. La pratique Partitio : déclarer le plaisir au travail (importance)
Partitio, société de conseil en informatique, a intégré dans son entretien annuel une déclaration qui n’existe presque nulle part : le niveau de plaisir éprouvé à exercer chaque activité. Les collaborateurs classent leurs missions en quatre zones :
– Zone de plaisir : j’aime et je sais faire
– Zone de désir : j’aimerais faire mais je ne sais pas encore
– Zone de concession : je sais faire mais je n’aime plus faire
– Zone de résistance : je ne sais pas faire et je n’aimerais pas le faire
Ce n’est pas parce qu’on sait faire qu’on aime faire. Les descriptions de poste évaluent les compétences. Elles ne disent rien du plaisir. Or c’est précisément le plaisir qui produit l’engagement au quotidien.
3. La pratique Tornos : le bulletin météo des valeurs (déclaration publique)
L’entreprise suisse Tornos réunit ses équipes chaque trimestre pour évaluer le niveau d’appropriation des valeurs de l’entreprise. Pour chacune, les collaborateurs expriment leur ressenti à main levée avec quatre pictogrammes météo : orage, pluie, nuage, soleil. Ceux qui déclarent un « orage » expliquent les raisons. Le groupe propose une action d’amélioration, et un « garant » s’engage publiquement, devant ses collègues, à la mettre en œuvre avec une échéance. L’action est suivie à la réunion suivante.
4. La pratique Amazon : « Disagree and Commit » (irréversibilité)
Jeff Bezos a instauré chez Amazon un principe de leadership qui change la donne : chacun a le devoir d’exprimer ses désaccords avant qu’une décision soit prise, y compris face à sa hiérarchie. Une fois la décision validée, celui qui a exprimé son désaccord doit la défendre et la mettre en œuvre comme si c’était la sienne. Ayant pris la parole devant ses pairs, il ne peut plus invoquer son scepticisme pour justifier son inaction. Renoncer, ce serait se renier autant que trahir sa parole. Cette pratique fait passer la culture française de l’honneur à une logique de contrat, sans renier ni l’une ni l’autre.
Réengager vos salariés, c'est possible
Le non-engagement des Français n’est pas une fatalité culturelle. C’est un héritage, certes. Mais un héritage avec lequel on peut composer dès lors qu’on en comprend les mécanismes.
Vous ne pouvez pas réformer l’école, réécrire le droit du travail ou transformer les organisations syndicales. Mais vous pouvez, dans le périmètre qui est le vôtre, créer les conditions qui permettent à chacun de vos collaborateurs de se reconnaître comme l’auteur de ce qu’il fait, de trouver dans son travail quelque chose qui compte vraiment pour lui, et de s’engager devant les autres en en assumant les conséquences.
Comme l’a souligné l’anthropologue Edward Hall, « on ne change pas un état d’esprit avec des discours, mais par ce qu’on fait, chaque jour. La culture se transforme par la répétition de nouveaux actes, jusqu’à ce qu’ils deviennent une nouvelle habitude« .
Par où commencer ? Choisissez une des quatre pratiques présentées dans cet article. Expérimentez-la avec une équipe volontaire. Observez. Apprenez. Persévérez.
Téléchargez notre livre blanc
Contrairement à tout ce qui s’écrit sur l’engagement, ce livre blanc ne propose ni recette de motivation ni programme de bien-être. Il révèle la vraie racine du désengagement français, un héritage culturel unique au monde, et la seule façon d’agir dessus. En 36 pages, vous découvrirez les 4 conditions qui transforment une intention en engagement réel, illustrées par des pratiques concrètes d’entreprises qui les ont mis en oeuvre. De quoi passer, dès votre prochaine réunion d’équipe, du débat à l’action.
Découvrez notre conférence
Engagement des salariés français : questions fréquentes
Non. Le quiet quitting n’est pas de la paresse : c’est du non-engagement silencieux. En France, selon Gallup (2025), seuls 8 % des salariés sont engagés et 24 % activement désengagés, mais l’enjeu réel, ce sont les 68 % de « non-engagés » : présents, compétents, consciencieux, mais sans élan. Cette majorité silencieuse fait bien ce qu’on lui demande, sans vouloir faire plus. Ce n’est ni un défaut de compétence ni un manque de motivation, mais l’absence des conditions qui transforment l’effort en engagement.
Parce que le rapport français à l’autorité décourage l’engagement spontané. Avec 8 % de salariés engagés (Gallup 2025), la France est loin des États-Unis (32 %) et de la Suède (24 %). Les indices culturels de Hofstede l’éclairent : forte distance hiérarchique (68/100), aversion marquée à l’incertitude (86/100) et individualisme élevé (71/100) — une combinaison unique au monde. On attend l’autorité, on redoute l’erreur, on se distingue peu : trois réflexes qui poussent au retrait plutôt qu’à l’initiative.
Parce que le non-engagement français n’est pas un problème de management, mais un héritage culturel que le management perpétue sans le comprendre. Séminaires, QVCT et discours sur le sens agissent sur l’environnement, jamais sur l’acte. Or, comme l’a montré Charles Kiesler (théorie de l’engagement, 1971), on peut adhérer sincèrement à un projet sans jamais s’y impliquer : ce ne sont pas les intentions qui engagent, mais les actes et les conditions dans lesquelles ils sont accomplis.
En agissant principalement sur la liberté perçue, pas sur les compétences. Selon la DARES (2022), 67 % des salariés français estiment ne pas avoir de liberté dans l’organisation de leur travail, contre 45 % en moyenne européenne. C’est ce que Milgram nomme « l’État agentique » : agir sous l’autorité d’un autre, en simple exécutant. Chez Thales, une Business Unit fait choisir publiquement à chacun les actions auxquelles il contribuera : le collaborateur devient auteur de ce qu’il fait, et ose prendre l’initiative.
Oui, en grande partie. Trois institutions ont façonné, sur des siècles, un rapport à l’autorité fait de prudence plutôt que d’initiative : l’Église catholique (l’effacement de soi, documenté par Jean Delumeau), l’État jacobin (le citoyen réduit au rôle de spectateur, selon Pierre Rosanvallon) et l’école républicaine (la peur d’être montré du doigt). Trois siècles d’héritage ne s’effacent pas à la porte de l’entreprise. Le management ne l’a pas créé, mais il le perpétue faute de le comprendre.
Le management bienveillant a changé le style, pas la verticalité. Adopté dans les années 2000 contre le management directif, il glisse souvent vers la complaisance : demander « te sens-tu bien ? » plutôt que « ce que tu fais compte-t-il pour toi ? ». Or Amy Edmondson (The Fearless Organization, 2018) l’a montré : la sécurité psychologique sans exigence produit du confort, pas de la performance. Résultat : seuls 56 % des salariés français se sentent reconnus à leur juste valeur, contre 72 % au Royaume-Uni et 75 % en Allemagne.
Non. Motiver et engager sont deux leviers différents : motiver vise à convaincre d’exécuter ce qui est demandé ; l’engagement naît de l’acte lui-même. Beauvois et Joule (Soumission librement consentie, 1987) l’ont établi : on ne s’engage pas par les idées, mais par ses conduites effectives. Attention même à l’effet inverse : une étude publiée dans la Harvard Business Review montre que déléguer à l’IA générative réduit la motivation intrinsèque de 11 % et augmente l’ennui de 20 % au retour aux tâches autonomes.
En le rendant coûteux à trahir, pas en le sanctionnant. Nassim Taleb (Skin in the Game, 2018) le résume : l’engagement devient réel quand son auteur met « sa peau en jeu ». Chez Amazon, le principe « Disagree and Commit » l’illustre : chacun doit exprimer son désaccord avant la décision, puis la défendre comme la sienne. Ayant parlé devant ses pairs, il ne peut plus invoquer son scepticisme. On passe d’une culture de l’honneur à une logique de contrat (Philippe d’Iribarne).
Non, elle peut même le dégrader. Une étude de mai 2025 menée sur plus de 3 500 participants, publiée dans la Harvard Business Review, montre que collaborer avec une IA générative améliore la qualité du travail, mais réduit la motivation intrinsèque de 11 % et augmente l’ennui de 20 % au retour aux tâches autonomes. La productivité monte, l’engagement descend. En absorbant les tâches cognitivement exigeantes, l’IA crée un « sentiment de désappropriation » : le salarié se reconnaît moins comme l’auteur de ce qu’il produit.
Vous souhaitez organiser une conférence ou une formation pour aider votre management à renforcer l’engagement de leurs collaborateurs ? Parlons-en.
