Réinstaurer la confiance et l’engagement

Origines de ce pilier :

Promesses non tenues, opacité des informations, luttes de pouvoir, contrôles excessifs… Difficile de transformer les modes de collaboration dans ces conditions.

C’est pourquoi l’instauration de la confiance est indispensable pour initier de nouveaux modes de management, surtout lorsqu’ils sont disruptifs et remettent en cause des certitudes, des habitudes, des pratiques ou des attitudes

Objectifs :

Instaurer des relations authentiques où chacun ait la conviction de la sincérité et du respect des engagements convenus de manière à :

• éviter tout sentiment de trahison ou d’abandon
• obtenir un engagement réel et sincère sur les modalités et les conditions de collaboration convenues par toutes les parties
• gérer avec sérénité et enthousiasme les incertitudes ou difficultés rencontrées

Renforcer la responsabilisation & l’intrapreunariat

Origines de ce pilier :

Faible niveau d’implication et d’autonomie, peu de liberté d’initiative, sanction des erreurs et faible niveau de reconnaissance. Comment est-il possible d’avoir des collaborateurs engagés et responsables dans ces conditions ?

Responsabiliser ses collaborateurs passe par une profonde transformation des processus d’implication, de décision, de latitude d’action et de valorisation des succès mais aussi des erreurs. L’intrapreunariat et non seulement un nouvel état d’esprit mais aussi un nouveau mode de collaboration qui s’apprend et s’approprie au regard des spécificités culturelles et organisationnelles.

Objectifs :

Considérer chaque salarié comme un adulte responsable de ses choix, le rendre auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance.

• Offrir la possibilité (à ceux qui le souhaitent) d’être force de proposition à plusieurs niveaux (son emploi, son équipe, l’entreprise)
• Renforcer l’autonomie et encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques
• Reconnaitre les succès et apprendre des erreurs

Renforcer le bien-être & le plaisir

Origines de ce pilier :

Pression des objectifs, activité inintéressante ou routinière, outils de G.R.H. limitants, mauvaise ambiance.

Autrefois considéré comme une contrainte, une majorité de français attendent du travail qu’il soit une source d’épanouissement personnel. Or, si plus de 80% des salariés s’estiment satisfaits de leurs conditions de travail, ils ne sont plus que 20% à éprouver du plaisir au quotidien. Si de nombreuses mesures ont été prises pour limiter la souffrance, rares sont les entreprises qui se sont engagées dans l’augmentation du plaisir.

La majorité des méthodes de management a été conçue pour optimiser la performance, rarement pour développer l’épanouissement personnel. Et pourtant, il est tout à fait possible de concilier les deux. Mais s’engager dans cette voie suppose de faire évoluer la culture et certaines pratiques managériales.

Objectifs :

Co-créer les conditions de l’épanouissement professionnel de manière à :

• renforcer l’implication et l’engagement de manière durable
• développer le plaisir qu’éprouve chaque collaborateur à réaliser les missions confiées
• booster la convivialité et la bonne ambiance qui règne à tous les niveaux de l’entreprise

Mobiliser l’intelligence collective et dynamiser la collaboration

Origines de ce pilier :

Division du travail, conflits d’intérêts, cloisonnement des collaborateurs, systèmes de récompenses individuels… Comment est-il possible d’instaurer une vraie collaboration dans ces conditions ? Face à la complexité du monde actuel, l’entreprise doit mobiliser toute l’intelligence qu’elle a à sa disposition, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur

La convivialité, la bienveillance et le soutien mutuel, le partage d’idées et des bonnes pratiques sont les conditions indispensables à la réussite d’un projet collectif.

Objectifs :

Réformer les modes de collaboration pour qu’ils puissent :

• Renforcer la complémentarité et la valorisation des différences (personnalités, métiers…)
• Valoriser « l’intelligence collective », libérer les idées
• Développer la transversalité et la coopération en dehors de toute frontière fonctionnelle ou hiérarchique

Cultiver l’agilité & l’esprit Start-Up

Origines de ce pilier :

Lourdeur et lenteur bureaucratique, centralisation du pouvoir, maitrise des risques… Difficile de s’adapter à un monde devenu VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) sans faire évoluer les pratiques collaboratives.

Contrairement aux start-up, nos entreprises subissent le poids de leurs modes de fonctionnement passés dont environ 20% n’apporte plus de réelle valeur, voir freinent leur réactivité.

Pour devenir plus réactive, voire proactive, l’entreprise devra s’émanciper des modes de fonctionnement hiérarchiques traditionnels pour s’organiser en cellules autonomes interdépendantes, passer d’une démarche de « client-fournisseur » à une démarche de « co-construction », progresser en « cycles courts » plutôt qu’en étapes, assouplir sa maîtrise des risques et apprendre de ses essais/erreurs.

Objectifs :

Adapter son organisation et les modes de fonctionnement pour :

• s’adapter en permanence aux évolutions de plus en plus rapides et imprévisibles de son environnement
• réduire les délais de traitement des activités (réactivité)
• ancrer un esprit « start-up » qui encourage l’audace et l’innovation (proactivité)

Valoriser et doper la créativité

Origines de ce pilier :

Innovation limitée à certaines fonctions, absence de sollicitation d’idées de la part des collaborateurs, intiatives non soutenues par la hiérarchie, primauté du respect de l’ordre établi sur l’expérimentation de nouvelles idées, manque de temps et de moyens consacrés à la recherche et la mise en oeuvre de nouvelles idées,

Objectifs :

Promouvoir et faciliter l’émergence de nouvelles idées qui soient sources de nouvelles créations de valeurs, afin de :

• Autoriser et encourager l’expression et l’expérimentation de nouvelles idées
• Instaurer des processus et des démarches d’innovation
• Se différencier de ses concurrents par la proposition d’offres différenciantes