Francis Boyer, ancien DRH, auteur et conférencier, concepteur du management par les appétences et du management coresponsable
Vous cherchez un conférencier spécialisé en innovation managériale, capable de marquer les esprits et de donner à vos équipes l’envie de faire évoluer leurs comportements et leurs pratiques ?
Après avoir exercé des responsabilités de management dans la fonction RH en entreprise pendant 20 ans, Francis Boyer partage son expérience dans le cadre de conférences en innovation managériale.
Auteur et créateur du management coresponsable et du management par les appétences, il conçoit et anime des conférences depuis 2010 qui font évoluer les postures et les pratiques des managers, en France comme à l’étranger.
Chaque conférence est construite à partir de vos attentes et de votre réalité : » Comment réengager les collaborateurs sans les motiver ? « , » Comment instaurer une culture de la valorisation des erreurs et des échecs ?« , ou encore « Comment faire de l’incertitude une opportunité d’innovation en management ?« , pour déclencher des prises de conscience et susciter l’envie d’agir.
Des interventions attractives, qui bousculent les idées reçues, authentiques, interactives et concrètes, d’une durée de 45 minutes à 1h30, adaptées à votre singularité, votre histoire et vos ambitions.
Découvrez mes thèmes de conférence les plus demandés
Aussi variés soient-ils, tous ces thèmes partagent une même conviction : le management n’est pas figé, il évolue au rythme de la société, et rien ne vieillit plus vite qu’une bonne pratique. Ici, vous ne trouverez ni recette à la mode, ni discours convenu.
J’aborde chaque sujet avec authenticité, quitte à bousculer quelques idées reçues, mais toujours avec bienveillance et jamais sans démonstration : tout ce que j’avance s’appuie sur des faits, des études et des concepts éprouvés.
Et tous mes thèmes vont dans le même sens : sortir d’un management infantilisant pour aller vers la coresponsabilité, où chacun se comporte en adulte autonome et responsable.
C’est cette conviction, nourrie par vingt ans d’expérience en entreprise et des centaines de missions qui me sont confiées depuis 2010, qui fait la différence. On en ressort généralement en se disant : « Je comprends enfin pourquoi. Ce fut surprenant, mais je sais à présent quoi faire ».
Plusieurs thèmes de conférences mais un seul fil rouge : sortir de l’infantilisation induites par des méthodes du passé pour instaurer une relation coresponsable, ou entreprises et salariés trouveront le juste équilibre entre épanouissement et performance.
Pour vous aider à trouver l’intervention qui répond à votre besoin, je les ai regroupées en cinq grandes familles, chacune correspondant à un enjeu concret que rencontrent aujourd’hui ou vont rencontrer vos managers.
- Réinventer le management, pour celles et ceux qui veulent sortir des recettes à la mode et repenser le rôle même du manager.
- Réengager durablement, quand la motivation et la bienveillance ne suffisent plus à susciter l’envie d’agir.
- Manager l’incertitude et le chaos, pour transformer un environnement anxiogène en opportunité d’innovation managériale.
- Renforcer la collaboration, renouer avec l’esprit d’équipe dans un monde devenu très individualiste.
- Renforcer la qualité de la relation au travail, ce socle de confiance, de justice et de droit à l’erreur et la valorisation de l’échec sans lequel aucune collaboration n’est possible.
Aucune famille n’est une case isolée : elles racontent une même trajectoire, celle d’un management qui cesse d’infantiliser pour rendre chacun autonome et responsable. À vous de choisir par où commencer.
Le management de demain : qu'est-ce qui va vraiment changer ?
Rien ne vieillit plus vite qu’une bonne pratique managériale. Ces conférences dessinent le management de demain : coresponsable, débarrassé du lien de subordination infantilisant, et prêt à repenser jusqu’à l’organisation du temps de travail avec la semaine de 4 jours. Une vision qui remplace les recettes à la mode par une relation d’adultes autonomes et responsables.
71 % des salariés jugent leur entreprise peu innovante… quand 69 % des dirigeants sont convaincus du contraire. En retraçant un siècle d’évolution des cultures managériales, cette conférence sur l’innovation managériale éclaire pourquoi tant de pratiques d’hier sont devenues les freins d’aujourd’hui, et explore les 6 piliers sur lesquels le management doit innover : confiance, responsabilité, plaisir, collaboration, agilité et créativité. Une conférence pour cesser de confondre le neuf et le nouveau, et savoir enfin sur quoi le management doit vraiment innover.
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Pourquoi tant de salariés attendent qu’on leur dise quoi faire, demandent l’autorisation pour tout, et n’osent jamais décider seuls ? Parce que le management repose encore sur un lien de subordination hiérarchique qui les maintient dans une posture « d’enfant » face à un manager devenu « parent ». Le conférencier Francis Boyer montre comment sortir d’un système infantilisant pour instaurer une relation d’adultes, basée sur la confiance, l’autonomie, l’engagement et la responsabilité. De quoi donner à vos managers les moyens de bâtir une relation où chacun se comporte en adulte responsable.
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À première vue, travailler quatre jours au lieu de cinq, soit 182 jours par an, ressemble à une promesse trop belle pour être vraie. Et pourtant, bien menée, cette nouvelle organisation du travail permet d’améliorer simultanément bien-être et performance. L’enjeu n’est pas de travailler moins, mais de repenser les modes de fonctionnement et de collaboration pour faire mieux en quatre jours ce qu’on faisait en cinq. Auteur du livre La semaine de 4 jours sans perte de salaire, ça marche ! (Eyrolles), Francis Boyer partage ici une méthode concrète, nourrie de nombreux retours d’expérience, pour réussir ce changement plutôt que de le subir.
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Arrêtez de vouloir motiver : créez les conditions de l'engagement durable
Seuls 8 % des salariés français se disent engagés — et ni le bien-être ni la bienveillance n’y changent rien. Ces conférences révèlent ce qui déclenche vraiment l’implication : le plaisir de faire, les appétences de chacun, un manager qui cesse de contrôler pour devenir facilitateur, et un feedback qui n’est plus jugé sur sa formulation mais sur la façon dont l’autre le reçoit. Car une personne qui aime ce qu’elle fait n’a pas besoin qu’on la motive.
En France, seuls 8 % des salariés se disent engagés, et ni le bien-être, ni le management bienveillant n’y changent rien. Pourquoi ? Parce que le non-engagement des salariés français est d’abord un héritage culturel que l’entreprise entretient sans le savoir. Cette conférence sur l’engagement des salariés éclaire cette origine méconnue et renverse les idées reçues. Les managers comprendront pourquoi leurs efforts échouent, repéreront ce qui freine l’engagement à leur insu et ce qui le favorise durablement. Ils sauront où et comment agir pour réengager vraiment leurs équipes de manière durable.
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Contrairement à ce que l’on pourrait croire, le premier moteur de l’engagement n’est pas la motivation mais le plaisir de faire ce que l’on fait. Si les compétences renseignent sur ce que la personne sait faire, elles ne disent rien de ce qu’elle aime faire. Cette conférence présente le concept et les outils du management par les appétences, conçu par le conférencier Francis Boyer. Miser sur le plaisir au travail, c’est montrer en quoi vos métiers sont désirables et surtout renforcer la performance et l’engagement durablement. Car une personne qui aime ce qu’elle fait n’a pas besoin qu’on la motive !
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Contrôler étouffe, faciliter libère : dans un monde en perpétuelle mutation, c’est toute la raison d’être du manager qui bascule. Hier, l’équipe servait l’ego du manager ; demain, c’est le manager qui met le sien au service de l’équipe. Ni patron, ni chef, ni coach : le manager facilitateur crée de la valeur non par ce qu’il décide, mais par ce qu’il rend possible chez les autres. Cette conférence sur le manager facilitateur révèle ce qui distingue vraiment ce rôle des modèles précédents, et pourquoi les équipes ainsi soutenues affichent jusqu’à 29 % de performance en plus.
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On apprend tous à donner un bon feedback : être constructif, factuel, bienveillant. Et pourtant, même le feedback le mieux formulé peut être mal vécu. Car la condition de réussite ne repose pas sur sa formulation mais dans la manière dont l’autre le reçoit et se l’approprie. Un mot peut suffire à toucher l’ego et à transformer un conseil en reproche. C’est ce moment-là que cette conférence sur le feedback explore : comment faire un feedback d’un feedback mal vécu ? Un bon feedback ne s’arrête pas à sa formulation mais à la prise en compte de ce que l’autre en fait.
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Tirer profit des crises : transformer l'incertitude en levier d'innovation managériale
Les plans à trois ans s’effondrent en trois semaines, et 87 % des managers avouent gérer en réaction plutôt qu’en anticipation. Et si l’instabilité était une chance ? Ces conférences arment vos managers pour naviguer l’inconnu : leadership de l’incertitude, agilité VUCA, résilience qui se cultive avant la crise et antifragilité qui se renforce grâce au chaos.
Les plans à trois ans qui s’écroulent en trois semaines. Les décisions à prendre sans garantie de succès : l’environnement VUCA malmène l’ordre établi, les certitudes, les habitudes, créant de l’anxiété et du doute. Et si c’était une chance ? Cette conférence montre en quoi ce nouveau monde est une opportunité d’innover en management : plus d’agilité, de proactivité, d’intelligence collective et une vraie culture du test and learn. De quoi aider vos managers à poser sur ce monde déroutant un regard neuf, et à transformer chaque difficulté en occasion d’innover.
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Face à l’inconnu, beaucoup de personnes se figent alors que d’autres osent. Cette différence ne tient ni à la chance ni aux moyens, mais à un état d’esprit. 87 % des managers le reconnaissent, ils gèrent en réaction, jamais en anticipation. Le leadership de l’incertitude renverse cette posture : il s’agit de trouver les ruptures avant qu’elles ne vous trouvent, et d’oser là où le réflexe est de se protéger. Cette conférence explore l’état d’esprit et les pratiques qui distinguent ceux qui subissent l’inconnu de ceux qui en font une force et permettra à vos managers d’aborder sereinement l’imprévisible.
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On imagine la résilience comme un don : certains se relèvent des crises, d’autres non. La réalité est tout autre. Sur les quatre conditions qui permettent à une équipe de rebondir, une seule relève de l’état d’esprit de la personne. Les trois autres dépendent de son environnement, donc du manager. La résilience ne se décrète pas dans la tempête : elle se cultive avant, en créant un climat où chacun se sent assez en sécurité pour oser, et assez soutenu pour repartir. Cette conférence sur le management de la résilience révèle l’état d’esprit et les pratiques qui transforment une crise en rebond collectif.
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Quand l’instabilité devient permanente, rebondir ne suffit plus. Inspiré du concept d’antifragilité de Nassim Taleb, le management antifragile va plus loin : il fait des crises une occasion de se renforcer. Encore faut-il oser. Car ses conditions heurtent nos croyances : plutôt que de protéger ses équipes du stress, le manager les y expose à petites doses, comme on renforce un muscle. Plutôt que de prendre tout sur ses épaules, il responsabilise chacun sur les conséquences de ses choix. Deux postures à contre-courant dont Francis Boyer en révèle les principes et les pratiques.
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Le management collaboratif : recréer du lien dans une société devenue très individualiste
La plupart des entreprises prônent la collaboration… tout en organisant l’individualisme. Ces conférences donnent des grilles concrètes pour faire vivre le collectif : des valeurs incarnées plutôt qu’affichées, une vraie culture collaborative, et la richesse des générations et des personnalités transformée en complémentarités plutôt qu’en tensions.
La plupart des entreprises ont des valeurs. Mais qu’en font-elles ? Pas grand-chose. Et quand elles existent, 57 % des salariés jugent qu’elles ne sont pas incarnées. Si les règles clarifient le « faire ensemble », seules les valeurs ancrent un état d’esprit commun. Encore faut-il savoir s’y prendre. Trop souvent réduites à un argument de marque employeur, elles constituent pourtant le socle de référence collaboratif dont les managers ont besoin au quotidien. Cette conférence sur le management par les valeurs aide votre encadrement à en saisir tout le bénéfice et lui donne des pratiques concrètes pour les faire vivre.
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On la croit naturelle, spontanée, évidente. Pourtant, la plupart des entreprises prônent la collaboration tout en organisant l’individualisme : objectifs négociés en tête-à-tête, reconnaissance indexée sur la performance de chacun. Résultat, un mot que tout le monde emploie et que personne ne sait vraiment incarner. Pour sortir du flou, Francis Boyer structure le management collaboratif autour de quatre piliers concrets : la confiance, la convivialité, la co-créativité et la co-responsabilité. Cette conférence donne à vos managers une grille claire pour mobiliser l’intelligence collective, là où d’autres se contentent d’en parler.
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Vous aussi, les stéréotypes sur les générations commencent à vous agacer ? Et pourtant, vous observez chez vos équipes de nouveaux comportements qui peuvent dérouter, sans trop savoir les décoder. C’est que l’approche par les âges a perdu de sa pertinence. Cette conférence sur le management intergénérationnel propose une grille de lecture inédite, fondée sur les valeurs sociétales qui façonnent chaque époque. Vos managers sauront distinguer ce qui mérite d’être recadré, comment transformer les désaccords en complémentarités et ce qui invite à faire évoluer leur management.
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Face à une même transformation managériale, certains foncent, d’autres se braquent. La raison ? Chacun aborde le changement selon son type ennéagramme. Contrairement aux autres modèles de personnalité, l’ennéagramme explore les motivations plus que les comportements. Cette conférence en fait une grille de compréhension inédite : pour les 9 profils, elle décode les freins et les leviers de chaque personnalité en fonction des projet d »innovation managériale : Engagement, droit à l’erreur, responsabilisation… Vous repartirez avec des clefs de lecture concrètes qui facilitent la compréhension des conditions.
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Management de l'amélioration de la relation et des conditions de travail
Un salarié qui n’ose pas se confier, qui se sent traité injustement ou qui cache ses erreurs par peur d’être puni : voilà ce qui ronge silencieusement l’engagement. Ces conférences posent les vraies conditions d’une relation de travail saine : construire la confiance, désamorcer les sentiments d’injustice, et faire de l’erreur comme de l’échec de véritables leviers de progrès.
Télétravail, autonomie, collaboration : rien de tout cela ne tient sans confiance. C’est le socle de la relation au travail, et pourtant on la néglige, surtout en France, l’un des pays les plus méfiants au monde. Faire confiance, c’est avoir foi en l’autre et accepter une part de vulnérabilité — une des raisons pour lesquelles seuls 7% des salariés osent se confier à leur hiérarchie. Bonne nouvelle : la confiance ne se proclame pas, elle se construit, à partir de conditions précises. Cette conférence sur le management de la confiance révèle les 10 principes qui la font naître ainsi que des pratiques concrètes pour la préserver.
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Tout manager aimerait être juste. Malheureusement, aucune organisation ne le sera jamais vraiment. Traiter tout le monde de manière égalitaire ? C’est souvent la pire des injustices, et le désir d’équité n’en produit pas moins. Car le problème, c’est que la justice est un sentiment. Subjectif, difficile à appréhender, il ronge l’engagement et la relation bien plus sournoisement qu’un conflit ouvert. Bonne nouvelle : ce sentiment se manage. Cette conférence sur le management juste présente une grille pour décrypter les sentiments d’injustice et des pratiques pour instaurer un management le moins injuste possible, à défaut d’être idéal.
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Dans la plupart des entreprises françaises, une erreur déclenche le même réflexe : chercher un coupable. C’est culturel. On a grandi avec les notations, le » zéro défaut » et la « qualité totale », alors on la sanctionne. Le problème, c’est qu’on confond l’erreur, qui n’a rien d’intentionnel, et la faute, qui l’est. Et face à un manager qui punit l’erreur, le réflexe humain est simple : on la cache, donc on la laisse se reproduire. C’est ainsi qu’une organisation cesse de progresser. Cette conférence sur le management de l’erreur présente les postures et des pratiques qui en font un levier d’innovation et d’amélioration de la performance.
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94 % des Français disent qu’on apprend de ses échecs, mais 75 % avouent qu’on dévalorise ceux qui en vivent. En France, échouer, c’est passer pour incompétent. Aux États-Unis, c’est une source d’apprentissage. La cause ? Une obsession de la réussite, héritée de l’école, qui condamne l’échec au lieu d’en faire un levier de progrès. Or, un manager qui ne célèbre que le succès fabrique des équipes passives et frileuses. Celui qui valorise les échecs les rend audacieuses et innovantes. Cette conférence sur les vertus de l’échec présente des pratiques managériales innovantes pour apprendre des échecs et en faire un levier de performance.
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Exemples d'animations de conférences
Questions fréquentes abordées lors de nos conférences en innovation managériale
C’est l’un des rares sujets sans définition académique partagée. Celle que je propose, fruit de plus de 10 ans d’accompagnement : transformer les modes de fonctionnement et de collaboration d’une relation parent/enfant qui infantilise vers une relation adulte/adulte qui responsabilise. Innover en management, ce n’est pas ajouter des outils, c’est changer la nature même de la relation.
> Lire ma définition complète de l’innovation managériale
La plupart des entreprises confient les missions à ceux qui savent les faire, sans jamais se demander s’ils aiment les faire. C’est précisément ce que corrige le management par les appétences, un concept que j’ai fondé : remettre le plaisir de faire au centre du management car quand une personne fait ce qui lui plaît vraiment, il devient inutile de la motiver.
> Découvrir le concept des appétences
Le management collaboratif repose sur quatre piliers que j’ai formalisés sous le nom des « 4C© » : la Confiance, le Choix, la Co-créativité et la Convivialité. Les deux premiers réparent des pratiques devenues inopérantes — la défiance et le contrôle — quand les deux autres répondent aux attentes émergentes d’implication et de sens. Réunis, ces quatre piliers font passer la relation de travail de l’obéissance parent/enfant à la coopération adulte/adulte.
> Explorer les 4 piliers du management collaboratif
On confond depuis toujours motivation et engagement : on peut soutenir sincèrement un projet sans jamais s’y impliquer. Ce qui transforme une intention en engagement réel n’est pas un discours mobilisateur, mais quatre conditions précises — la première étant la liberté perçue, c’est-à-dire se vivre comme l’auteur de ses actes et non comme un exécutant. C’est là que se joue l’écart entre un salarié présent et un salarié engagé.
> Découvrir comment réengager durablement les salariés français
Un manager facilitateur ne dirige pas comme un boss qui donne des ordres, mais comme un chef d’orchestre : il ne joue d’aucun instrument, il fait jouer. Plutôt que d’imposer, il compose avec les talents de chacun pour que l’ensemble sonne juste. Concrètement, cela revient à décentraliser le pouvoir de décision et à créer les conditions pour que les équipes trouvent elles-mêmes leurs solutions.
> Découvrir les rôles du manager facilitateur
Une valeur ne se met à vivre que le jour où elle quitte le mur du hall pour entrer dans les pratiques quotidiennes. La plupart des entreprises confondent les valeurs » marque employeur » et les valeurs qui traduisent l’ADN de la collaboration. Faire vivre ses valeurs suppose de les traduire en comportements et en pratiques concretes, les intégrer dans les entretiens d’évaluation et le système de reconnaissance.
> Découvrir le mode d’emploi d’appropriation des valeurs
Apparue pour humaniser des relations de travail trop autoritaires, la bienveillance a montré ses limites. Trop souvent, elle dérive vers la complaisance, et surtout, on en fait une obligation réservée au seul manager. C’est oublier l’évidence : dans une relation, on est bienveillant à deux ou on ne l’est pas. La bienveillance réciproque rétablit cet équilibre en attendant de chacun, et plus seulement du chef, qu’il prenne soin de l’autre.
> Découvrir les 10 engagements de la bienveillance réciproque en entreprise
Traiter tout le monde de la même façon, c’est créer de l’injustice. Car récompenser à l’identique des efforts inégaux est toujours ressenti comme inéquitable. La justice, au fond, n’est pas un fait mais un sentiment, qui dépend de ce que chacun reçoit, de la manière dont on décide et du respect qu’on lui témoigne. Le rôle du manager n’est donc pas de viser une justice parfaite, mais d’agir pour être le moins injuste possible.
> Lire l’article sur les principes d’un management juste
Le droit à l’erreur ne se décrète pas, il s’organise. Je le résume en quatre principes managériaux, les « 4A » : Accepter que l’erreur fasse partie de toute prise d’initiative, l’Ancrer dans la culture de l’équipe, Anticiper les risques avant d’agir, et surtout Apprendre de chaque erreur une fois qu’elle est commise. C’est cette dernière étape, l’analyse sans procès, qui transforme la peur d’être jugé en opportunité d’amélioration.
> Découvrir les principes du management positif de l’erreur
Si le rapport au travail a changé, ce n’est pas parce que les gens sont devenus plus paresseux, mais parce que les « injonctions éducatives » ne sont plus les mêmes. Là où une génération avait grandi avec « sois fort et tiens bon », la suivante a grandi avec « sois toi-même et fais toi plaisir ». En m’inspirant du modèle des « drivers » des psychologues Kahler et Capers, j’ai conçu de nouveaux mots d’ordre pour décrypter l’évolution du rapport au travail et mieux comprendre les motivations et les comportements des nouvelles générations.
> Découvrir la grille de compréhension des mécanismes d’évolution du rapport au travail
Manager dans l’incertitude, ce n’est pas chercher à reprendre le contrôle en période de crise, mais apprendre à en tirer parti. C’est tout l’enjeu du modèle que j’ai conçu, baptisé OSER : voir l’Opportunité là où d’autres ne voient que la contrainte, provoquer la bonne surprise par la Sérendipité, faire émerger les idées du collectif plutôt que de décider seul, et développer sa capacité à faire preuve de Résilience pour transformer les obstacles en ressources. Manager l’incertitude, au fond, c’est cesser de la subir pour s’en servir comme moteur de réinvention.
> Découvrir les piliers du management de l’incertitude
Manager plusieurs générations en les classant par tranches d’âge est la meilleure façon de se tromper : ces catégories entretiennent les clichés comportementaux au lieu d’expliquer les motivations. C’est pourquoi je propose une autre grille de lecture, les « valeurs sociétales » afin de mieux décrypter les besoins et les systèmes de pensée des différentes générations au travail. Ce changement de regard permet de transformer les désaccords en complémentarités, ce qui est la finalité du management intergénérationnel.
> Lire mon article sur le management intergénérationnel expliqué par les valeurs sociétales
Un climat de confiance ne se décrète pas via un beau discours : il se construit au quotidien. C’est tout le paradoxe que je constate en entreprise : on attend une relation de confiance sans en clarifier les conditions qui la sous-tend. C’est pourquoi j’ai formalisé 10 principes pour manager la confiance en entreprise — de l’authenticité à la transparence, en passant par le fait d’associer les équipes aux décisions et de toujours respecter ses engagements. Instaurer la confiance, ce n’est pas l’exiger des autres, c’est commencer par en donner les preuves.
> Découvrir les 10 principes pour instaurer la confiance en entreprise
