Le silence est d’or, sauf quand il fragilise l’entreprise

Vous encouragez vos équipes à s’exprimer. Vous répétez que toutes les idées sont les bienvenues. Vous affirmez que l’innovation naît du débat. Et pourtant, les initiatives sont rares. Les désaccords s’expriment davantage autour de la machine à café qu’en réunion.

« Le silence est d’or ». La formule traverse les siècles comme un principe de prudence. Se taire, c’est éviter le conflit, préserver l’harmonie, ne pas s’exposer inutilement. Dans la sphère privée, cette retenue peut relever d’une forme d’intelligence relationnelle. En entreprise, elle produit un effet d’une tout autre nature : elle altère la dynamique collective et freine l’innovation.

Selon une étude du BCG de 2023, 92% des PDG français considèrent la liberté d’expression comme un levier de performance, même si 63% admettent ne pas savoir comment la favoriser concrètement.

Dans le même temps, les salariés, eux, hésitent à s’exprimer. D’après une enquête Gallup de 2025, 38% des salariés déclarent avoir renoncé à partager une idée par peur d’être jugé ou de paraître ridicules. Si 78% des managers organisent des espaces de parole, seuls 54% des salariés les jugent réellement efficaces, selon un sondage Opinion Way de 2025.

Ce décalage est troublant. Il serait confortable d’y voir une défaillance managériale, une injonction contradictoire de plus. La réalité est plus complexe. Le silence organisationnel ne naît pas uniquement d’un défaut de leadership, ni d’un manque de compétence et de motivation des salariés. Il s’enracine dans des mécanismes plus profonds : le besoin d’appartenance, la crainte de l’exclusion, la tentation du consensus. Autrement dit, dans des phénomènes de psychologie sociale qui dépassent les intentions individuelles.

Si la majorité des dirigeants veulent libérer la parole, comment expliquer qu’autant de salariés se taisent, et surtout, que peuvent faire les entreprises pour renforcer l’audace, l’initiative, l’expression des désaccords, ces conditions indispensables pour leur permettre d’évoluer dans un monde imprévisible et en perpétuelle mutation ?

Quand la quête d’harmonie étouffe la vérité

En 1961, l’administration Kennedy prépare l’invasion de la Baie des Cochons à Cuba. Le plan, pourtant fragile, est approuvé à l’unanimité par une équipe de conseillers expérimentés. Le résultat est un fiasco militaire et politique.

Pourquoi des experts aussi compétents ont-ils validé une stratégie aussi risquée ? Le psychologue Irving Janis a analysé ce cas et proposé le concept de « pensée de groupe » : lorsque la loyauté envers le leader et la cohésion du groupe priment sur l’analyse critique, les objections sont tues, les doutes minimisés, et les alternatives ignorées.

Selon lui, trois conditions favorisent ce phénomène : 

• Un leader charismatique (même avec de bonnes intentions) peut provoquer chez les collaborateurs la peur de le contredire et rend la contradiction délicate.
• La volonté de maintenir la solidarité et l’harmonie du groupe peut étouffer l’expression des désaccords.
• La prise de recul devient secondaire en situation de stress ou d’urgence.

Autrement dit, même lorsqu’un dirigeant encourage la prise de parole et le débat contradictoire, son statut peut inconsciemment inhiber l’expression des équipes. La recherche de cohésion, pourtant vertueuse en apparence, peut ainsi se transformer en facteur d’aveuglement collectif.

Plus un leader est respecté, plus il doit se méfier du silence qu’il produit. Le statut protège, mais il intimide aussi. Et cette intimidation est souvent involontaire.

Quand la volonté du groupe l’emporte sur la volonté individuelle

Au début des années 1950, le psychologue Solomon Asch met en place une série d’expériences destinées à étudier l’influence du groupe sur l’expression publique d’un jugement individuel.

Un participant est placé dans un groupe composé, sans qu’il le sache, de plusieurs complices de l’expérimentateur. L’exercice consiste à comparer la longueur d’une ligne modèle avec trois lignes proposées et à annoncer à haute voix sa sélection. Les complices répondent unanimement une réponse incorrecte avant que le participant ne s’exprime.

Les résultats sont frappants : les sujets se rallient à l’avis erroné du groupe dans 37% des cas et 75% des participants renoncent au moins une fois à exprimer leur perception.

Les entretiens menés après l’expérience montrent que face à un consensus public, une majorité de personnes se conforme au jugement collectif soit pour préserver son appartenance (influence normative), soit parce que l’accord général ébranle sa propre certitude (influence informative).

Même dans une équipe où le manager encourage la parole, la pression des pairs peut être plus forte que l’autorité hiérarchique. Ainsi, si un collaborateur perçoit que ses idées seront mal reçues par ses collègues, il préférera se taire.

Évoquer un point de vue, un ressenti, ne dépend donc pas uniquement de l’autorisation hiérarchique mais aussi de l’accord du groupe.

La sécurité psychologique comme condition de libre expression

Si la pensée de groupe et la pression sociale expliquent pourquoi les personnes se taisent alors qu’elles sont encouragées à s’exprimer, que peut faire un manager pour créer un environnement où la prise d’initiative et l’expression d’un désaccord ne fragilise pas celui qui l’exprime ?

Les recherches d’Amy Edmondson dans les années 90 ont montré que les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui font le moins d’erreurs mais celles où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour en parler.

Cette « sécurité psychologique » désigne la conviction partagée que l’on est libre de s’exprimer sans craindre d’être jugés ou de subir des représailles. Ses recherches ont mis en avant 4 piliers pour instaurer cette sécurité :

• Normaliser l’erreur et l’échec pour en faire une source d’apprentissage ;
• Encourager les feedback constructifs ;
• Désacraliser le statut en instaurant des rituels a-hiérarchiques ;
• Valoriser publiquement la prise de risque.

Comme l’a souligné le PDG de Microsoft, Satya Nadella « La sécurité psychologique est le fondement de l’innovation. Sans elle, vous avez une culture de la peur, pas une culture de la performance ».

Autrement dit, la liberté d’expression ne dépend pas seulement de la volonté individuelle. Elle dépend du cadre dans lequel la parole s’inscrit. Tant que le coût symbolique d’un désaccord reste élevé, l’autocensure demeure rationnelle.

Des valeurs pour autoriser la parole

Une culture de la liberté d’expression ne se décrète pas, elle se construit.

Première étape : formuler des valeurs explicites qui autorisent l’expression.

Une valeur a une fonction essentielle : elle autorise. Elle dit publiquement que la contradiction est légitime. Certaines entreprises ont posé clairement ce cadre :

• Blablacar : « Nous innovons, nous prenons des risques, nous créons une solution de mobilité entièrement nouvelle, nous marchons hors des sentiers battus. De temps en temps, nous échouons sur le chemin. Cela fait partie de l’expérience. Mais nous apprenons de nos erreurs et devenons meilleurs en conséquence».   
• Netflix : « On obtient de meilleurs résultats lorsque les employés disposent des informations et de la liberté de prendre leurs propres décisions».
• Décathlon : « L’authenticité, c’est être en vérité avec soi et les autres». 
• Amazon : « Les leaders ont le devoir de remettre en question les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même si cela n’est pas toujours facile, et ce, dans le respect de leur interlocuteur. Ils ne font pas de compromis dans le seul but de maintenir une cohésion sociale. Une fois la décision prise, ils s’engagent à la soutenir complètement».
• Unilever : « Si vous voyez quelque chose qui ne va pas, dites-le. Immédiatement. Sans crainte. Le silence est une complicité avec l’échec».

Pour que les valeurs ne soient pas qu’une déclaration d’intention, elles doivent être évaluées périodiquement lors de moments individuels (entretien annuel, feedback…) et collectifs (météo d’incarnation, retours d’expériences…).

Des rituels pour protéger ceux qui parlent

Deuxième étape : instaurer des rituels qui rendent l’expression concrète et sécurisée.

Le rituel joue un rôle décisif : il transforme un acte potentiellement courageux en comportement normal. Il dépersonnalise la prise de risque et l’inscrit dans une règle du jeu partagée.

Blablacar a instauré un rituel intitulé « Fail of the Month » pendant lequel les équipes partagent les échecs vécus ainsi que les leçons qu’elles ont apprises. Les managers accordent autant d’importance à un échec bien valorisé qu’à une réussite.

Netflix a intégré dans son processus de feedback « 360° » un critère sur la capacité des managers à encourager l’expression des désaccords au sein de leurs équipes.

Chez Décathlon, tous les salariés, y compris les dirigeants, reçoivent un feedback anonyme de leurs pairs, managers et subordonnés 2 fois par an et une fois par trimestre, chaque équipe organise une réunion où tout peut être dit, sans tabou.

Amazon organise, avant toute décision importante, un rituel intitulé « Disagree and Commit’ Meetings » pendant lequel l’expression du désaccord est obligatoire.  La réunion se déroule en 3 temps : 1 = chacun doit argumenter contre la proposition, même s’il est d’accord ; 2 = le leader tranche en expliquant les raisons de sa décision ; 3 = une fois la décision actée, tout le monde doit la soutenir, même ceux qui n’étaient pas d’accord. Résultats : les décisions sont trois fois plus rapides que la moyenne et les projets ont été diminués de moitié car jugés inutiles suite aux débats

Quand à Unilever, elle a mis en place une ligne téléphonique anonyme intitulée « Speak up » pour permettre aux salariés de signaler les problèmes.

Ces pratiques ont un point commun : elles transforment un acte potentiellement risqué en comportement attendu.

Pensée de groupe, pression sociale : des mécanismes normaux… mais pas insurmontables

La pensée de groupe (où la loyauté prime sur la critique) et la pression sociale (où le besoin d’appartenance étouffe les désaccords) ne sont pas des défauts de l’entreprise, mais des dynamiques humaines normales.

Heureusement, ces mécanismes ne sont pas une fatalité. Des entreprises comme Blablacar, Netflix, Amazon ou Décathlon ont montré qu’il est possible de les surmonter en ancrant des valeurs fortes et en les traduisant en pratiques concrètes.