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Le management juste est une approche managériale qui vise à réduire le sentiment d’injustice au travail.
Un manager qui applique les mêmes règles à tous, sur la base de critères objectifs, peut, malgré lui, produire un profond sentiment d’injustice. Ce n’est pas un défaut de compétence, mais la particularité de la notion de justice en management : Une règle n’est jamais juste en elle-même. Elle le devient, ou non, selon la manière dont la perçoit celui à qui elle s’applique.
En France, 57 % des salariés estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur. Non pas par absence d’accords sur l’égalité, la plupart des entreprises en signent, mais parce qu’aucune règle, aussi bien pensée soit-elle, ne suffit à empêcher l’apparition d’un sentiment d’injustice.
D’où une question que l’on ose rarement poser : et si la justice parfaite, en management, était tout simplement impossible ?
Égalité, équité, justice : trois notions souvent confondues
Ces trois mots s’emploient l’un pour l’autre. Ils recouvrent pourtant trois logiques distinctes, que l’étymologie latine suffit à séparer. Æqualitas désigne la même mesure. Æquitas renvoie à l’ajustement. Justitia évoque l’harmonie et le droit commun.
Pour mieux comprendre ces différences, utilisons cette illustration : Trois spectateurs veulent voir un match par-dessus une palissade. Sur la première vignette, chacun reçoit une caisse identique. La règle est la même pour tous, personne n’est privilégié, mais l’enfant ne voit rien. C’est l’égalité : en entreprise, le même matériel pour chacun, le même pourcentage d’augmentation pour tous.
Sur la deuxième, les caisses sont réparties selon la taille de chacun. L’adulte, qui n’en avait pas besoin, a cédé la sienne à l’enfant qui en avait besoin, ce qui permet à tout le monde de pouvoir voir le match. C’est le principe d’équité : le fauteuil ergonomique pour le salarié qui souffre du dos, la promotion accordée au regard des résultats.
La troisième vignette illustre la notion de justice. Plutôt que de se préoccuper de la répartition des caisses pour résoudre une inégalité, la barrière, qui était à l’origine du problème a été supprimée.
Contrairement à l’équité dont le but est de réparer une inégalité, la justice vise à transformer le système pour qu’il n’y ait pas d’inégalité ou d’iniquité.
Quand l'égalité produit de l'injustice
L’égalité est le principe cardinal du monde du travail. Ce socle a servi à négocier les conventions collectives et à réduire l’arbitraire. Mais il produit aussi de l’injustice.
L’économiste Amartya Sen a mis en évidence cette contradiction en opposant l’égalité des droits, qui assure un accès identique aux ressources, à l’égalité des capabilités, qui mesure la capacité réelle d’en tirer parti.
Imaginons une entreprise qui adopte la semaine de quatre jours. L’accord collectif, qui concerne tous les salariés sans exception, prévoit 47 jours de repos supplémentaires par an, en contrepartie d’une heure trente de travail en plus par jour. Le principe d’égalité est parfaitement respecté.
Cependant, pour de jeunes parents, cette réforme peut être vécue comme injuste. L’allongement de la journée les empêche d’aller chercher leurs enfants à l’école. Ils doivent alors trouver une solution de garde, et cette dépense supplémentaire, à salaire égal, est considérée comme injuste.
Faut-il alors privilégier l’équité, qui ajuste les règles selon les besoins de chacun ?
Quand l'équité produit de l'injustice
Robert K. Merton l’a établi dès 1936 : toute action, même bien intentionnée, engendre des conséquences imprévues qui contrarient parfois ses objectifs. Les quotas de recrutement en sont une démonstration.
Une entreprise réserve un pourcentage de postes à des catégories sous-représentées, pour corriger une inégalité de départ. L’intention est bonne. Certains bénéficiaires se sentent pourtant stigmatisés, soupçonnés d’avoir été recrutés pour remplir une case plutôt que pour leurs compétences. Et ceux qui ne sont pas concernés y voient une sélection fondée sur des critères politiques et non sur le mérite. Aux États-Unis, 74 % des Américains considèrent que la discrimination positive peut défavoriser des candidats qualifiés. En France, plus des deux tiers des Français en rejettent le principe, selon un sondage BVA.
Puisque les règles centrées sur l’égalité et l’équité n’empêchent pas le sentiment d’injustice, la solution reposerait-elle sur le management ?
Un système hiérarchique par nature source d'injustices
Depuis un siècle, les entreprises utilisent la norme comme principal outil de management, héritage de l’organisation scientifique du travail. Or, si la règle instaure un cadre, elle n’est pas faite pour gérer les relations humaines.
Le sociologue Michel Crozier considère qu’une organisation trop rigide finit par renforcer les privilèges des uns et l’impuissance des autres. Conçu pour clarifier les responsabilités, le système hiérarchique installe aussi des déséquilibres de pouvoir qui produisent de l’injustice, à deux titres.
La première tient à l’excès de règles. Quand une organisation multiplie les procédures, elle croit se prémunir des abus mais elle produit l’effet contraire. Prenons deux collaborateurs qui veulent accélérer un projet. Le premier suit le circuit officiel et attend des validations qui prennent des semaines. Le second connaît les bonnes personnes et débloque la situation en deux jours. La bureaucratie récompense ainsi celui qui contourne la règle et pénalise celui qui la respecte.
La seconde tient à leur absence. Aucune entreprise ne peut tout prévoir, et il subsiste ce que Crozier a nommé des « zones d’incertitude », où plus aucune procédure ne s’applique. Ceux qui disposent de l’expertise et du réseau prennent alors l’ascendant. La réussite ne dépend plus du respect des règles, mais de la capacité à s’en affranchir.
À cela s’ajoute une carence de formation de nos managers. Si les grandes écoles forment des dirigeants à définir des stratégies, à décider et à arbitrer, la notion de justice organisationnelle est quasi absente des programmes. Rien d’étonnant alors que nos managers se trouvent démunis face au phénomène de sentiment d’injustice alors qu’il peut avoir de lourdes conséquences pour l’entreprise.
Le sentiment d’injustice n’est pas une frustration comme les autres. Le salarié qui l’éprouve attendra, au minimum réparation. S’il ne l’obtient pas, soit il se désengagera, soit il adoptera un comportement hostile à l’entreprise : rétention d’informations, rumeurs, mauvaise foi… Une étude d’Ambrose et Schminke, menée en 2009, en donne la mesure : la moitié des salariés qui jugent une décision managériale injuste adoptent des comportements préjudiciables à leur entreprise.
Les trois sentiments de justice en entreprise
Comment ce sentiment se manifeste-t-il dans une équipe ? La théorie de la justice organisationnelle, formalisée par Jerald Greenberg en 1987, en distingue trois.
La justice distributive porte sur la perception qu’a une personne du rapport entre ce qu’elle donne à l’entreprise et ce qu’elle reçoit. Le sentiment d’injustice survient lorsqu’un salarié estime sa rétribution inférieure à sa contribution, en se comparant notamment à ses collègues. Et cela ne se réduit pas aux salaires. La reconnaissance d’un effort supplémentaire fourni, être cité en réunion, participer à un projet comptent tout autant. Interrogés en 2022 par Ipsos, 48 % des Français se déclaraient plutôt perdants, alors qu’ils étaient 25 % en 1993. Si la proportion a doublé en trente ans, ce n’est pas uniquement du fait du management mais surtout parce que la valeur justice a pris beaucoup plus d’importance et que les salariés n’hésitent plus à faire part de leurs mécontentements sur le sujet, au nom de l’équité mise en valeur par les entreprises.
La justice procédurale porte sur les critères sur lesquels reposent les décisions. Qu’il s’agisse d’embaucher, de promouvoir ou de licencier, les salariés comprennent-ils les règles du jeu ? De nombreux travaux aboutissent à un résultat qui surprend les dirigeants : les individus acceptent les décisions dès lors qu’ils en connaissent les critères, même si elles leur sont défavorables. Par exemple, un salarié non promu qui connaît les critères d’attribution acceptera la décision alors que celui qui ne les connaît pas se sentira lésé.
La justice relationnelle porte sur la manière dont je suis traité comparé aux autres. Moins d’attention, moins de retours que ses collègues et le sentiment d’injustice survient, avec ce qu’il entraîne de perte de confiance, parfois de colère. Plus une personne se sent libre de s’exprimer, moins elle s’estime injustement traitée, parce qu’elle se sent considérée.
Ces trois sentiments sont interdépendants. Bien récompenser ne rachète pas un mode de décision opaque. Décider en transparence ne compense pas de ne pas être considéré à l’identique de ses collègues.
Quand le cerveau biaise le sentiment de justice
Un manager qui intégrerait ces trois sentiments serait-il enfin perçu comme juste ? Malheureusement, non. En effet, la perception d’injustice ne repose pas sur les faits, mais sur la représentation que chacun s’en fait. Et notre cerveau nous joue bien des tours.
Sophie est persuadée que son manager favorise Marc. Quand celui-ci le félicite en réunion, elle y voit la confirmation de ce qu’elle croyait déjà, oubliant qu’il l’avait félicitée la semaine précédente. C’est le biais de confirmation. Laura se braque quand son responsable juge ses créations peu originales, convaincue que son appréciation est la seule rationnelle. C’est le biais de complaisance. Ces deux collaborateurs se sentent lésés alors qu’aucun ne l’est objectivement.
Les managers peuvent aussi, bien malgré eux, être à l’origine de sentiments d’injustice. Le biais d’affinité conduit un directeur commercial à recruter le candidat issu de sa propre école, persuadé qu’il comprendra mieux les enjeux. Le biais de statu quo pousse des dirigeants à maintenir une politique salariale fondée sur l’ancienneté plutôt que d’affronter les protestations que sa révision déclencherait, quitte à voir partir leurs meilleurs éléments.
Le collaborateur apprécie sa situation à travers ses biais. Le manager décide à travers les siens. Nul, dans l’entreprise, n’est en position d’arbitrer objectivement.
D'un management juste à un management le moins injuste possible
Si ni les règles, ni le système hiérarchique, ni le manager le mieux intentionné ne peuvent garantir la justice, faut-il pour autant y renoncer ?
Comme l’a souligné Amartya Sen, l’enjeu n’est pas de savoir quelle est la société la plus juste, mais de comprendre comment la rendre moins injuste.
La quête d’un management parfaitement juste est sans doute chimérique, tant la notion de justice est influencée par nos émotions, nos biais cognitifs, nos contextes socio-économiques et culturels. Mais loin d’être un prétexte à l’immobilisme, cette prise de conscience doit pousser les entreprises à identifier, puis à réduire autant que possible, les facteurs à l’origine du sentiment d’injustice.
Si la justice absolue ne sera jamais à notre portée, il est néanmoins possible de faire en sorte que le monde de l’entreprise devienne un peu moins injuste, donc, un peu plus humain.
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Management juste : questions fréquentes
Un management juste consiste à réduire le sentiment d’injustice des collaborateurs, car la justice au travail n’est pas un fait objectif mais une expérience subjective : chacun l’évalue selon ses propres attentes et points de comparaison. C’est pourquoi deux salariés vivent différemment une même décision. Un sondage OpinionWay (2022) révèle que 57 % des salariés estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur, et selon Ipsos, 48 % se disent perdants dans le rapport contribution-rétribution en 2022, contre 25 % en 1993. Manager juste, c’est agir sur cette perception.
Non, il est impossible d’être totalement juste en management. Le système hiérarchique lui-même génère structurellement des injustices, et aucune règle ne peut anticiper toutes les situations. Comme l’écrit l’économiste Amartya Sen, l’enjeu n’est pas de savoir quelle est l’organisation la plus juste, mais de comprendre comment la rendre moins injuste. Le manager doit donc renoncer à la perfection et viser un management « le moins injuste possible », objectif exigeant mais réaliste.
Un manager juste s’appuie sur six postures indissociables : le courage (assumer les décisions difficiles, refuser les passe-droits), l’impartialité (décider sur des critères objectifs), la cohérence (appliquer les mêmes règles dans le temps), la transparence (expliciter les critères avant de décider), l’écoute (autoriser l’expression du ressenti) et l’humilité (reconnaître ses erreurs, solliciter du feedback). Aucune ne suffit seule : bien récompenser ne sert à rien si le mode de décision reste flou. Incarnées ensemble, elles réduisent nettement la perception d’injustice.
Le sentiment d’injustice est un « poison invisible » : une étude d’Ambrose et Schminke (2009) montre que 50 % des salariés percevant une décision comme injuste adoptent des comportements préjudiciables (rétention d’informations, rumeurs, sabotage discret, désengagement). Les neurosciences confirment sa gravité : les travaux de Tania Singer et les IRM de l’université de Zurich révèlent que l’injustice active les mêmes zones cérébrales que la douleur physique. La traiter n’est donc pas une question de morale, mais un impératif de performance.
Non, aucun manager ne peut être perçu comme juste par tous, car chaque décision est filtrée par des biais cognitifs qui déforment la réalité. Le biais de confirmation pousse un collaborateur à ne retenir que ce qui valide sa conviction d’être lésé ; le biais d’attribution lui fait imputer ses échecs aux autres. Même le manager n’est pas neutre : le biais d’affinité le pousse à privilégier ceux qui lui ressemblent. Il doit donc accepter cette limite et se concentrer sur ses postures et la transparence de ses critères.
Pour qu’une décision difficile ne soit pas vécue comme injuste, l’essentiel se joue dans la manière de l’annoncer, pas dans la décision elle-même. Trois gestes concrets : expliciter clairement le raisonnement et les critères avant l’annonce, ouvrir un droit à la parole en amont pour que chacun se sente entendu, puis assumer d’être questionné sans se dérober. Une décision non expliquée alimente immédiatement les soupçons de favoritisme. À l’inverse, un collaborateur accepte une décision défavorable dès lors qu’il en comprend la logique.
Au-delà des décisions individuelles, le système hiérarchique génère structurellement de l’injustice. Le sociologue Michel Crozier l’a montré : une organisation trop rigide récompense ceux qui savent contourner les règles et pénalise ceux qui les respectent. Dans les « zones d’incertitude » où aucune procédure ne s’applique, ce sont le réseau et l’expertise qui priment, pas le mérite. France Stratégie (2022) illustre ce verrouillage : 80 % des comités de direction du CAC 40 sont issus des dix mêmes grandes écoles, entretenant une cooptation entre élites.
Un management plus juste protège directement la performance de l’entreprise. L’étude d’Ambrose et Schminke (2009) montre que 50 % des salariés percevant une décision injuste adoptent des comportements préjudiciables : rétention d’informations, rumeurs, sabotage discret, baisse d’engagement, voire conflits ouverts. Réduire le sentiment d’injustice, c’est donc désamorcer ce « poison invisible » qui alimente désengagement et départs. À l’inverse, quand les critères sont perçus comme justes, les collaborateurs acceptent mieux les décisions défavorables et restent impliqués. C’est un impératif de performance, pas seulement de morale.
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