Comment faire face à la crise Covid-19 et évoluer dans un monde VUCA : Volatile, Uncertain, Complexe et Ambigu ?

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Le modèle V.U.C.A. clarifie les caractéristiques du monde actuel, ce qui permet de s’interroger sur le niveau d’adéquation des modèles de management traditionnels et d’évaluer l’opportunité de les faire évoluer pour que l’entreprise soit mieux adaptée à ce nouvel environnement.

De quoi parle-t-on ?

Autrefois linéaire et prévisible, notre monde est devenu V.U.C.A. [1]. Cet acronyme, popularisé en France en 2005, est utilisé pour décrire les transformations sociétales, économiques, technologiques et environnementales auxquelles sont confrontées les entreprises, à savoir :

  • V, pour volatile : La vitesse et la magnitude des changements s’accélère et s’amplifie. Les situations peuvent évoluer de manière imprévisible et extrêmement rapide sans qu’il ait été possible de les anticiper.
  • U, pour incertain (Uncertainty) : Il est de plus en plus difficile de prévoir les évènements à venir avant d’y être confronté et l’expérience acquise n’est plus suffisante. L’apprentissage se fait à présent a posteriori.
  • C, pour complexe : L’analyse et la compréhension des situations sont devenues difficiles, du fait de l’augmentation des informations et de leur interdépendance. Un changement minime peut avoir d’importantes conséquences qui n’ont pas pu être identifiées.
  • A, pour Ambigu : Il n’y a plus de rapport évident entre les causes et leurs effets. Tout et son contraire peuvent arriver au même moment, générant des paradoxes et des contradictions qui créent de la confusion et remettent en cause ce que l’on croyait savoir.
Visuel vuca

L’illustration ci-dessus présente des exemples des caractéristiques de ce modèle :

  • Volatilité : En seulement quelques années, le marché du transport automobile de voyageurs, autrefois du seul ressort des compagnies de Taxi a été profondément et rapidement transformé du fait de l’apparition fulgurante des VTC (Uber) puis du co-voiturage (BlaBlacar), et plus récemment la location de véhicules entre particuliers (Ouicar).
  • Incertitude : Les grandes métropoles étaient incapables de prévoir l’arrivée des trottinettes électriques, qui ont bouleversé la circulation routière
  • Complexité : Le mouvement des « gilets jaunes » fut extrêmement complexe à gérer par notre gouvernement car il n’avait pas de leader. Et lorsque certains pouvaient être reconnus, ils étaient rapidement « limogés » par les adhérents au mouvement. Difficile de négocier avec des milliers de français
  • Ambiguïté : On aurait pu penser que l’émergence des réseaux sociaux auraient pu rapprocher les gens mais ils ont aussi pour effet de les éloigner (on entend fréquemment en entreprise des personnes reprocher à certains de leurs collègues de communiquer par mail alors qu’ils sont à un mètre de distance).

La crise Covid-19 est une situation V.U.C.A.

  • Volatilité : La Covid-19 s’est répandue à une vitesse impressionnante à travers le monde. Les décisions de couvre-feu et de confinement se font rapidement…
  • Incertitude : Nous ignorons quand nous trouverons un traitement, le nombre et l’intensité des « vagues », combien de temps dureront les périodes de confinement/déconfinement/couvre feu, si le virus va muter…
  • Complexité : Chaque état gère à sa manière cette situation ce qui ne permet pas de trouver de solution au niveau mondial. Les dimensions à prendre en compte (sanitaires, économiques, politiques, sociales, environnementales…) rend l’analyse de la situation et la recherche de solutions complexe. Certains états militent en faveur du confinement massif, d’autres pour le principe de l’immunité collective. Il faut à la fois se protéger sans que les mesures sanitaires altèrent l’économie et soient trop privatives de libertés. Le niveau de complexité est tel que nous apprenons au fur et à mesure au regard des expériences vécues (symptômes, naissance de foyers…)
  • Ambiguïté : La diversité des intérêts sanitaires, économiques et sociaux génère des situations paradoxales, telles que l’obligation pour les élèves de porter le masque en cours alors qu’ils en sont dispensés au déjeuner, l’obligation de respecter le mètre de distance qui ne peut l’être dans les transports en commun, une qualification des produits non essentiels qui repose sur des critères qui ne sont pas forcément logiques pour tous …

 

covid et vuca

Les impacts du monde V.U.C.A. sur l’organisation et la collaboration

Reconnues sur leurs capacités à prévoir, contrôler, maîtriser, analyser, comprendre et résoudre rapidement et facilement les problèmes, beaucoup de personnes se trouvent malmenées par l’environnement V.U.C.A.

  • Le volatilité altère la stabilité et malmène les habitudes
  • L’incertitude ne permet plus de pouvoir prévoir ce qui va arriver et le contrôle des situations
  • La complexité rend difficile la compréhension et peut altérer la confiance en soi, voire l’estime de soi
  • L’ambiguïté remet en question la logique et bouleverse les certitudes
V.U.C.A

Cette « perte d’équilibre » a par conséquent de nombreux impacts :

  • L’altération de la stabilité, du confort et des habitudes provoque un fort sentiment d’insécurité
  • L’incapacité de prévoir ce qui va arriver est source d’anxiété et de peur
  • La difficulté à comprendre ce qui arrive peut provoquer un fort niveau de remise en question professionnelle et personnelle
  • L’illogisme des situations paradoxales provoque surprise et doute
vuca impact

V.U.C.A. et management traditionnel : qu’est-ce qui coince ?

La plupart des concepts de management ont été imaginés à des périodes où le monde était assez linéaire et prévisible.

Mais ce qui étaient des solutions à ces époques deviennent le problème aujourd’hui car beaucoup de principes de management sont incompatibles avec un environnement V.U.C.A. :

  • Les principes de planification et de conformisme (respect du plan d’action, des règles, des prévisions…) sont malmenés dans un monde en permanente mutation. Il devient illusoire de penser qu’il est à présent possible de respecter à la lettre ce qui été prévu
  • La pensée « stratégique » et « prévisionniste » devient extrêmement difficile dans un monde imprévisible
  • La centralisation du pouvoir, basée sur le principe que seule l’autorité sait, ainsi que la division du travail ne permettent pas de miser sur l’intelligence collective
  • La quête de qualité totale et de maîtrise des risques devient utopique face aux nombreux paradoxes

Le monde V.U.C.A déstabilise et remet profondément en question de nombreux fondements du management traditionnel. Par exemple :

  • La vélocité altère le confort cher au paternalisme
  • L’incertitude provoque un sentiment d’impuissance et de soumission des managers directifs
  • L’ambiguïté déstabilise les bureaucrates qui ne peuvent plus se référer à un cadre logique et rationnel
  • La complexité malmène les leaders qui n’ont plus de modèle de réussite auquel se référer
  • L’incertitude altère le bien-être cher au management collaboratif

A bien y réfléchir, seule la culture « Coresponsable » intègre le monde V.U.C.A. dans ses principes

VUCA ET MANAGEMENT

Les bénéfices qu’apporte le monde V.U.C.A

Cependant, qui dit crise dit aussi opportunité. Voici les bénéfices qu’ont les entreprises à s’adapter à cet environnement :

Volatilité : Remettre en cause les habitudes, être à l’aise avec le changement et renforcer l’agilité

  • Incertitude : Faire preuve de plus d’authenticité et de transparence dans la relation, encourager l’initiative et l’expression d’idées pour renforcer la proactivité et développer la confiance en soi et aux autres
  • Complexité : Adopter des démarches « Bottom-Up », co-construire avec les équipes, valoriser l’intelligence collective, développer la transversalité et la complémentarité
  • Ambiguïté : Accepter et composer avec les paradoxes, faire preuve de discernement et prendre du recul, apprendre des échecs

Lien avec l’innovation managériale

Ce modèle illustre les caractéristiques du niveau d’existence « FonctionnalitéLiberté » mis en avant par la Spirale Dynamique et met en lumière la difficulté que rencontrent à présent les entreprises à prendre leurs décisions et à garder le cap dans un tel environnement.

Le management traditionnel est devenu inadapté au monde V.U.C.A. puisque ses fondements consistent à définir une stratégie à moyen ou long terme (devenu illusoire du fait de la volatilité), à maîtriser les risques (incompatible avec l’incertitude), à s’organiser en silos et confier les décisions à l’autorité hiérarchique (risqué de confier les décisions à une seule personne compte tenu de la complexité) et à adopter un mode de raisonnement manichéen, rationnel et logique (inadapté à l’ambiguïté).

Présenter le modèle V.U.C.A. et prendre conscience de l’inadaptation des modèles de management traditionnel légitime la mise en oeuvre d’un projet d’innovation managériale dans le but d’adopter une culture managériale coresponsable, basée sur une relation « Adulte / Adulte« , afin de permettre aux entreprises de :

  • Devenir plus agiles et réactives, pour s’adapter à la volatilité,
  • Différencier ce sur quoi elles peuvent et ne peuvent pas agir, prendre du recul, faire preuve de discernement, relativiser pour  se concentrer sur sa « zone de pouvoir d’action ». Etre attentives aux signaux faibles, aux tendances émergentes, se montrer plus audacieuses, plus proactives. Ces deux capacités permettent de rester serein et positif dans un contexte anxiogène et saisir des opportunités d’évolution ou de renouveau.
  • Miser sur l’intelligence collective, relier les réseaux d’expertises et mutualiser la diversité des talents, pour épouser la complexité,
  • Adopter la culture du « Test & Learn« , à savoir expérimenter et apprendre de l’expérience vécue, pour faire face à l’ambiguïté, de privilégier la culture de l’atteinte du résultat à celle du respect de la règle, à s’autoriser à échouer.

Les 6 aptitudes indispensables pour évoluer dans un monde V.U.C.A

Qui dit nouveau monde dit forcément nouvelles capacités. Pour évoluer avec sérénité et efficacité dans un environnement en perpétuelle mutation, imprévisible, complexe à comprendre et paradoxal, les entreprises ont besoin de développer de nouvelles aptitudes, dont notamment :

  • L’humilité, apprendre à lâcher prise, à accepter de ne pas tout savoir ni pouvoir tout prévoir et maîtriser
  • La confiance en soi, aux autres, au monde, à ses capacités à faire front et rebondir
  • L’audace, pour oser prendre des risques, ne pas subir la situation et apprendre de ses échecs
  • La coopération, pour s’enrichir de la diversité des points de vue, avis, analyses
  • Le relativisme, pour prendre de la hauteur, pour différencier ce sur quoi on peut agir et ne peut pas agir
  • Le positivisme, afin de se concentrer sur les bénéfices qu’apporte ce nouvel environnement
Exemple de sondage du niveau d'appropriation des 6 aptitudes au niveau d'une équipe

Monde V.U.C.A. et développement personnel

Chaque personnalité va réagir de manière différente au monde V.U.C.A.

Il peut être intéressant de confronter les modèles de personnalités aux 4 caractéristiques de cet environnement de manière à mieux comprendre les facilités et difficultés d’adaptation.

Par exemple, mettre en relation les caractéristiques du V.U.C.A. avec le modèle D.I.S.C., fréquemment utilisé dans les entreprises pour améliorer la collaboration, permet de prendre conscience, comme l’illustre le tableau ci-dessous, que les personnes qui ont profil dominant « conformiste » (couleur bleue) ont plus de difficultés à s’adapter à cet environnement que les personnes qui ont un profil dominant « influent » (couleur jaune).

Cependant, si certains profils de personnalité ont plus de facilité à évoluer dans un environnement incertain, en perpétuelle mutation, complexe et paradoxal, le monde V.U.C.A. étant pour beaucoup source de stress, d’anxiété et de doute, révèle des axes de développement individuel, comme l’illustre la figure ci-dessous.

En d’autres termes, la crise Covid-19 (situation V.U.C.A par excellence) peut être une véritable opportunité de mettre en avant certaines difficultés selon les « profils psychologiques » dans le but de mettre en place des actions de développement aussi bien personnels que professionnels.

Par exemple, le monde V.U.C.A. peut être l’occasion, pour les personnes au profil « bleu », de poser des actions pour devenir plus agiles, de s’autoriser à « sortir de la boîte » et penser autrement afin de s’émanciper en toute ou partie de l’excès d’attention accordé au conformisme. De même pour les personnes au profil « jaune » qui, si elles sont plus à l’aise dans cet environnement, peuvent en profiter pour être un peu moins « optimistes » et devenir plus réalistes dans l’analyse des situation.

D’une certaine manière, la crise Covid-19 peut être perçue comme un facteur « contraignant » certaines personnes à s’engager dans l’acquisition de nouvelles aptitudes (devenir plus assertif pour un profil « vert », lâcher prise pour un profil « rouge »…) qu’elles savaient opportunes avant le confinement mais qui n’étaient pas perçue comme prioritaires.

Pratiques managériales d’entreprises adaptées au V.U.C.A. 

Mais acquérir ces aptitudes est insuffisant si l’entreprise n’adopte pas de nouvelles pratiques collaboratives. Voici quelques exemples de dispositifs, rituels ou pratiques adaptées au V.U.C.A. :

 

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Découvrez d’autres articles qui illustrent ce qu’il convient de changer en matière de management pour évoluer avec plus de sérénité et d’efficacité dans un environnement V.U.C.A. :

[1] Source : “Strategic leadership primer” – Department of Command, Leadership and Management – United States Army War College, 4th Ed 2019

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