Ce que la crise Covid-19 va changer en management

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Parenthèse ou signe annonciateur d’un renouveau managérial, nous sommes nombreux à nous demander si la crise du Covid-19 va transformer durablement les modes de management.

Cette période de confinement a éveillé les consciences et amené beaucoup d’entreprises à éprouver leurs pratiques managériales et à en expérimenter de nouvelles. Cela signifie-t-il pour autant que cette crise va inciter les dirigeants à transformer leurs cultures managériales ?

Les entreprises vont avoir deux options en matière de management suite à cette crise : retrouver l’état initial ou profiter de cette occasion pour réinventer certaines pratiques managériales. La pandémie est-elle suffisamment traumatique pour qu’elle incite les entreprises à remettre en question leurs modes de management ?

Si d’un point de vue global, les experts répondent par la négative, compte tenu des mesures protectionnistes de notre gouvernement et de nos entreprises, les réactions dépendront des situations vécues, des carences managériales identifiées et de l’appréciation des bénéfices des nouvelles formes de collaboration qui auront été adoptées du fait de la distanciation professionnelle.

Ce qu’a révélé le confinement

Le travail à distance contraint et généralisé a permis de révéler 3 points majeurs :

  • L’importance du « capital humain ». Sans l’engagement des collaborateurs, les entreprises n’auraient pas pu traverser cette crise dans d’aussi bonnes conditions. Ceci nous démontre qu’en situation inédite et anxiogène, la survie de l’entreprise repose autant, voire davantage, sur « l’être ensemble» (la relation) que sur le « faire ensemble » (l’organisation). Cela devrait faire réfléchir les dirigeants obnubilés par les chiffres, les procédures et les inciter à adopter un mode de management plus altruiste et collaboratif.
  • Les bénéfices de la responsabilisation. Contraints par la distanciation sociale, de nombreux managers, autrefois réticents au télétravail, se sont aperçus de ses bienfaits. Le confinement les a amenés à se concentrer davantage sur les résultats et à laisser plus de latitude sur les procédés, permettant ainsi aux collaborateurs de trouver un équilibre qui leur est propre.
  • L’importance du rôle du manager. Confinés chez eux, inquiets, les collaborateurs se sont naturellement tournés vers leurs managers pour se rassurer. Ces derniers ont dû, en un temps record et sans y être préparés, endosser de nouveaux rôles : prendre soin d’eux, les soutenir, s’adapter aux conditions de travail de chacun, résoudre des problèmes inédits et préserver le lien avec l’entreprise. Ceci démontre que le management est indispensable, contrairement à ce que peuvent proclamer les adeptes de son éradication, et encore plus en temps de crise.

Ces 3 constats sont d’ailleurs confortés par une enquête[i] réalisée pendant le confinement qui met en avant que la généralisation de la distanciation sociale a :

  • Renforcé la confiance (76%),
  • Incité les collaborateurs à prendre plus d’initiatives (65%)
  • Développé la délégation et l’autonomie (51%).

Le confinement a indiscutablement révélé les bénéfices d’une collaboration basée sur la confiance, la bienveillance, l’autonomisation et le soutien mutuel, qui sont les fondements de la culture coresponsable.

Pourquoi la crise du coronavirus va  accélérer la transformation du management 

Si cette crise a eu des conséquences variables sur nos entreprises, elle démontre l’inadaptation du management traditionnel à un environnement de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (V.U.C.A.).

Ce nouveau contexte nécessite d’inventer de nouvelles formes de collaboration mieux adaptées à la crise que nous vivons et les retours d’expériences mettent en avant l’importance des 6 piliers de l’innovation managériale qui fondent la culture coresponsable dans ce type de contexte, à savoir :

Préserver et renforcer la confiance

Les inquiétudes des collaborateurs sur l’évolution de la situation et leur avenir ont amené les managers à se montrer plus proches et rassurants. Pour préserver la confiance, les entreprises doivent notamment renforcer le lien social et se montrer plus authentiques et transparentes.

Voici 3 principes et exemples de pratiques managériales inspirantes :

Diffusez toute information utile et fiable dans les meilleurs délais 

Tous les mois, les dirigeants communiquent les décisions prises par le comité de direction pendant environ 30 minutes. Les salariés peuvent leur poser des questions. Enregistrée en format vidéo, le compte rendu et les réponses aux questions sont archivées sur une plateforme interne et accessibles à tout moment.

Libérez l’expression des doutes, craintes et interrogations et répondez-y

Chaque semaine, Brian Chesky, fondateur de Airbnb, répond pendant 1 heure aux questions posées sur la vie de l’entreprise et ses projets par les collaborateurs affectés aux quatre coins du monde. Les réponses sont archivées sur une plateforme interne.

Encourager les feedbacks sur le respect de l’identité de l’entreprise (valeurs, engagements…)

Inviter les collaborateurs à exprimer des appréciations sur le niveau d’incarnation des engagements de leurs managers permet à ces derniers d’identifier ce qui est conforme aux attentes et ce qui nécessiterait d’être amélioré.

Renforcer la responsabilité et l’autonomie

Incapables « d’observer » l’exécution du travail, beaucoup de managers ont été contraints de lâcher prise et d’offrir plus de liberté sur l’organisation du travail. Cette autonomisation a permis de rendre les collaborateurs davantage auteurs de leur épanouissement et de leur performance.

Voici 3 principes et exemples de pratiques managériales inspirantes :

Co-construisez avec les collaborateurs les conditions du travail à distance 

Plutôt que d’institutionnaliser des règles de télétravail, les équipes de la DRH Groupe de Groupama ont pris l’initiative d’instaurer une plateforme de partage de bonnes pratiques et d’expériences sur ce sujet, alimentée par les managers et collaborateurs sur la base du volontariat. Cette démarche de type “bottom up” a permis de disposer rapidement de témoignages, de documents et de webinars de la part des personnes enthousiastes à l’idée de partager leurs apprentissages et leur vécu.

 

Co-construisez avec les collaborateurs les conditions du travail à distance 

Plutôt que d’institutionnaliser des règles de télétravail, les équipes de la DRH Groupe de Groupama ont pris l’initiative d’instaurer une plateforme de partage de bonnes pratiques et d’expériences sur ce sujet, alimentée par les managers et collaborateurs sur la base du volontariat. Cette démarche de type “bottom up” a permis de disposer rapidement de témoignages, de documents et de webinars de la part des personnes enthousiastes à l’idée de partager leurs apprentissages et leur vécu.

 

Co-construisez avec les collaborateurs les conditions du travail à distance 

Plutôt que d’institutionnaliser des règles de télétravail, les équipes de la DRH Groupe de Groupama ont pris l’initiative d’instaurer une plateforme de partage de bonnes pratiques et d’expériences sur ce sujet, alimentée par les managers et collaborateurs sur la base du volontariat. Cette démarche de type “bottom up” a permis de disposer rapidement de témoignages, de documents et de webinars de la part des personnes enthousiastes à l’idée de partager leurs apprentissages et leur vécu.

 

Veiller au maintien de l’épanouissement et de l’engagement

Face à l’anxiété de certains collaborateurs, les managers ont consacré beaucoup de temps et d’énergie à veiller tant que possible à leur bien-être et préserver leur engagement. Cependant, compte tenu de la diversité des réactions et des situations individuelles, beaucoup d’entreprises ont adapté leurs approches : plutôt que de proposer des solutions d’ensemble, les managers se sont adaptés à chaque situation de manière à pouvoir agir au bon moment et de façon appropriée.

Voici 3 principes et exemples de pratiques managériales inspirantes :

Instaurez des dispositifs d’aide et de soutien

Outre la préconisation faite aux managers de prendre régulièrement des nouvelles de leurs collaborateurs, et plus particulièrement ceux qui sont en situation de fragilité, l’Opéra National de Paris a mis en place un service de télémédecine (proposé par Audiens) ainsi qu’une ligne d’assistance psychologique animée par une équipe de psychologues cliniciens, 24h/24, 7j/7.

Encouragez la déclaration des raisons de la satisfaction/l’insatisfaction au travail

Puisque les managers ne sont plus en capacité d’observer « l’état émotionnel » de leurs collaborateurs, mieux vaut, comme cela se pratique à la Française des jeux, instaurer un dispositif où ceux qui le souhaitent peuvent déclarer une insatisfaction, quand ils en ressentent le besoin, via une application digitale, pour que l’entreprise puisse en être informée et agir de manière spécifique.

Profitez de ce temps pour explorer des pistes d’amélioration de l’épanouissement professionnel

Cette période peut être l’occasion pour les managers de prendre le temps, quand cela est possible, d’échanger avec leurs collaborateurs sur les sources de plaisir et de déplaisir au travail en utilisant par exemple, la matrice « Savoir-Faire / Aimer-Faire », à prendre conscience de leurs appétences via une plateforme dédiée pour réfléchir à des possibilités d’évolution ou de réorientation professionnelle, comme cela est pratiqué chez Partitio.

Entretenir la collaboration

L’isolement a mis en évidence l’importance du collaboratif. Afin d’éviter que cette situation altère la dynamique de groupe et l’entraide, certaines entreprises ont adopté de nouveaux dispositifs

Voici 3 principes et exemples de pratiques managériales inspirantes  :

Instaurez des rituels périodiques de convivialité

Au sein de la DRH de Groupama, les collaborateurs ont instauré, lors de leurs moments de convivialité quotidiens et rapides, un temps d’échange de 5 à 10 minutes, intitulé « La chronique », dans le but de partager des sujets autres que professionnels. Une alternative virtuelle à la pause-café traditionnelle du bureau ! Ce nouveau rituel a révélé des traits de personnalités et des talents méconnus, comme celui d’un collaborateur de se déguiser en Robin des Bois et d’expliquer son histoire, pour le plus grand bonheur des enfants de ses collègues.

Instaurez des dispositifs d’entraide et de soutien entre pairs

Marquée par l’incertitude, cette période peut être source d’inquiétude et de doute pour les salariés en général mais aussi pour les dirigeants qui, plus que jamais, doivent faire des choix et prendre des décisions importantes sur l’activité et le management des équipes. Aussi, pourquoi ne pas s’inspirer du dispositif de co-développement entre dirigeants instauré par la Fondation Action Enfance et organiser en visio une réunion selon les modalités de cette démarche pour encourager l’entraide, l’échange d’avis et de conseils et faciliter la prise de décision ?

Instaurez des dispositifs d’entraide et de soutien entre pairs

Marquée par l’incertitude, cette période peut être source d’inquiétude et de doute pour les salariés en général mais aussi pour les dirigeants qui, plus que jamais, doivent faire des choix et prendre des décisions importantes sur l’activité et le management des équipes. Aussi, pourquoi ne pas s’inspirer du dispositif de co-développement entre dirigeants instauré par la Fondation Action Enfance et organiser en visio une réunion selon les modalités de cette démarche pour encourager l’entraide, l’échange d’avis et de conseils et faciliter la prise de décision ?

Développer l’agilité

La complexité de la situation et les impacts de cette crise sur certains métiers ont incité les entreprises à s’émanciper de leurs organigrammes. Afin d’éviter le chômage technique autant que possible, des salariés ont endossés de nouveaux rôles, assumés des missions temporaires.

Voici 3 principes et exemples de pratiques managériales inspirantes :

Émancipez-vous de l’organigramme et concentrez vos forces là où est le besoin, selon la charge d’activité

Assistalliance, entreprise Lot-et-Garonnaise de services spécialisée notamment dans la prise en charge des personnes en situation de dépendance a demandé à ses responsables d’agence de redéployer leurs activités habituelles de gestion et de developpement vers celle de « community managers » pour renforcer la présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux.

Proposez des missions ponctuelles aux collaborateurs privés de toute ou partie de leur activité

Cisco a mis en place une plateforme d’appels à participation à des projets internes afin de permettre aux collaborateurs qui le souhaitent d’y contribuer, au regard de leurs compétences ou de leurs appétences, et ce quel que soit leur emploi d’origine. Cette initiative a permis à des salariés qui étaient privés de leur emploi de pouvoir expérimenter de nouveaux métiers, avec le soutien et l’accompagnement de l’entreprise.

Mobilisez vos équipes sur l’expérimentation de nouvelles offres 

Spécialisée dans la blanchisserie des linges de lits d’hôtels prestigieux, la société Wartner a vu son activité stoppée nette au début du confinement. Après avoir été contrainte de mettre 95% de ses collaborateurs au chômage technique, cette entreprise s’est transformée pour prendre en charge le pressing du personnel soignant des Hôpitaux de Paris, découvrir ainsi un nouveau métier et renouer avec l’emploi.

Booster la créativité

A situation nouvelle, nouvelles idées. Si la crise Covid-19 a des conséquences dramatiques, c’est aussi, pour certaines entreprises, une opportunité de se réinventer.

Encouragez vos équipes à exprimer leurs idées

Compte tenu de l’éloignement physique, les entreprises peuvent utiliser des plateformes d’expression d’idées qui sont hiérarchisées par les collègues sur la base de leurs prédictions (les personnes parient sur l’idée en attribuant une note basée sur le critère « j’y croisje n’y crois pas »).

Mettez à l’épreuve vos idées pour optimiser les conditions d’appropriation

Compte tenu de la complexité de la situation et de notre environnement en général, il est difficile d’anticiper les conditions de réussite de mise en œuvre d’un projet ou d’une idée. Par conséquent, pourquoi ne pas inviter les équipes à réaliser une « Etude de cassandre » dans le but d’explorer les risques d’échec et d’identifier les actions qui faciliteront l’appropriation.

Instaurez un dispositif d’apprentissage des échecs

Puisque toutes les idées ne seront pas couronnées de succès, cela ne doit pas altérer l’enthousiasme et l’audace dont ont besoin les entreprises. Leur pérennité repose en grande partie sur leur capacité à rebondir et à persévérer, d’où l’utilité de généraliser les retours d’expériences, et plus particulièrement les apprentissages des échecs vécus comme le fait BlaBlaCar via sa pratique intitulée « Fail, Learn, Succeed ».

Le temps est venu de (vraiment) réinventer le management

De nouvelles habitudes sont nées, de nouveaux rituels instaurés, les relations entre managers et collaborateurs se sont transformées et il y a fort à parier que beaucoup ne voudront pas y renoncer.

Il est une certitude, les organisations qui avaient déjà adoptée une culture managériale basée sur la confiance et la coresponsabilité ont mieux vécu et géré cette situation inédite.

Comme l’a évoqué début mai Aissia Kerkoub – Türk, D.G.A. des services de la ville d’Annemasse, « cette crise est un crash test pour notre modèle managérial qui nous a permis de nous rendre compte de sa force : quand tout n’est qu’incertitude ou presque, on se recentre sur nos valeurs, et nous avons la chance, non seulement de les avoir verbalisées, d’avoir travaillé à en faire un langage commun mais aussi de les concrétiser dans notre fonctionnement au quotidien. Si nous avons pu nous adapter en si peu de temps, c’est parce que notre démarche managériale a conféré un potentiel d’adaptabilité et d’agilité à notre administration qui repose sur le pouvoir d’agir des agents  ».

Les entreprises ont tout intérêt à verbaliser ce qui a été vécu, partager des retours d’expérience afin de faire évoluer leurs modèles managériaux et réinventer certaines pratiques collaboratives mieux adaptées à ce nouveau monde.

[i] Enquête « Mon travail à distance, j’en parle » réalisée par Terra Nova le 30 avril 2020

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