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Consciente de certaines limites du management hiérarchique traditionnel, la direction générale a décidé d’instaurer une communauté managériale constituée d’une vingtaine de managers dans le but de faire évoluer certaines postures et pratiques de management.
Assez rapidement, les membres ont convenu de la nécessité d’adopter un management plus collaboratif. L’une des premières actions fut de sélectionner 4 postures collaboratives de manière à constituer un socle identitaire commun : l’agilité, l’audace, la responsabilité et le partage.
Si la majorité des managers ont déclaré adhérer aux postures, ils ont aussi exprimé certaines difficultés à se les approprier. C’est la raison pour laquelle ils ont été invités à sélectionner de nouvelles pratiques collaboratives.
La posture d’agilité ayant été définie comme une aptitude à anticiper et être plus réactif, les managers ont décidé d’adopter une méthode intitulée « L’étude de Cassandre », dont la vocation est d’élaborer un plan d’appropriation d’une pratique, d’un projet, d’un service ou d’un produit, basé sur les probabilités d’échecs.
Présentation :
Un manager ou un chef de projet qui souhaite éprouver une solution, mettre en œuvre une action, une nouvelle idée, une nouvelle offre de service ou une nouvelle organisation peut à tout moment décider de déclencher une « Étude de Cassandre » : Étude de Cas et de Scénarios pour Anticiper, Décider et Réussir, inspirée de la démarche Pre Mortem[1].
Pour se faire, il réunit pendant environ deux à trois heures les personnes directement et indirectement concernées par le sujet (en général entre huit et quinze participants) dans le but de co-définir un plan d’appropriation, sur la base de l’analyse de causes d’échecs présupposées, selon les étapes suivantes :
1 – Présentation du sujet :
L’animateur de la réunion (manager, chef de projet…) présente le sujet de manière à ce que chacun puisse disposer du même niveau d’information.
2 – Expression des freins présupposés :
Chaque participant rédige (anonymement ou non) sur des post-it ses réponses à la question « nous sommes en …. (L’animateur de la réunion propose une date qui peut être dans 6 mois, 1 an ou 2 ans selon le sujet) et notre(projet/organisation/offre…) est un véritable échec. Expliquez pourquoi ? ».
Par la suite, l’animateur collecte les post-it puis invite tous les participants à les regrouper en principaux thèmes, selon la méthode du Métaplan.
3 – Identification d’actions :
En groupe, les participants sont invités, pour chaque cause d’échec à répondre à la question : « Maintenant que nous avons pris conscience des différentes causes d’échec, qu’aurions-du nous faire que nous n’avons pas fait ? ».
S’en suit un échange entre les participants qui décident de sélectionner une ou plusieurs actions par cause d’échec présupposée.
L’ensemble de ces actions constituent le « plan d’appropriation » qui est déployé comme un plan d’actions classique (qui fait quoi ? quand ? comment ?…).
Ces étapes peuvent être abordées en une ou plusieurs réunions selon l’importance et le niveau de complexité du sujet.
Le plan d’appropriation est ensuite présenté aux décisionnaires pour validation de sa mise en œuvre.
Bénéfices :
L’autorisation et l’encouragement des collaborateurs à mettre à l’épreuve et critiquer ouvertement un sujet (un projet, un produit, une organisation…) permet de libérer plus facilement la parole, de faciliter l’expression des doutes, des craintes, des ressentis qui n’auraient sans doute pas été évoqués via d’autres méthodes qui prennent moins en considération les dimensions émotionnelles, relationnelles et situationnelles.
L’un des principaux bénéfices de cette méthode est que l’identification des causes d’échec est réalisée en se mettant à la place des personnes impactées par le sujet, ce qui nécessite d’accéder à leur réalité. Cet exercice, qui requiert un haut niveau d’empathie et d’authenticité, permet d’identifier des actions qui vont faciliter son appropriation qui n’auraient sans doute pas été perçues via une analyse des risques qui est souvent menée du point de vue du manager ou du chef de projet, ce qui est très différent.
Soumettre l’étude de Cassandre à un groupe de personnes directement et indirectement concernés par le sujet permet de mieux intégrer les réalités de chacun, de se découvrir autrement et surtout crée une émulation collective qui ne se produit pas forcément avec des approches d’analyse de risques traditionnelles, souvent réalisées par un petit nombre d’experts. Par ailleurs, le fait d’avoir vécu virtuellement collectivement l’échec génère une cohésion et une solidarité qui n’est pas ressentie lors d’une analyse des risques traditionnelle.
Les différences de personnalités et de profils permettent de confronter différents points de vue, d’anticiper davantage de causes probables d’échecs et de co-construire un plan d’actions beaucoup plus riche et mieux adapté à la diversité des acteurs concernés par le sujet, ce qui facilite son appropriation par le plus grand nombre.
Cette méthode permet en outre de transformer les critiques négatives (souvent non exprimées) en actions positives, de changer son rapport à l’échec et à l’erreur et, d’une certaine manière, d’apprendre de ses échecs avant qu’ils ne se produisent.
Pourquoi ça marche ?
Selon Gary Klein, concepteur de la démarche « Pre Mortem », l’une des principales raisons pour laquelle certains projets échouent est du au fait que beaucoup de personnes impliquées dans leur mise en oeuvre, non seulement hésitent à évoquer ouvertement leurs réserves mais aussi éprouvent beaucoup de difficultés à percevoir les risques d’échec alors qu’ils font tout pour que ce soit une réussite.
Si la pensée positive à des vertus, elle peut aussi, poussée à son extrême, être néfaste. Comme l’évoquent deux chercheurs en psychologie, Heather Barry Kappes & Gabriele Oettingen, non seulement « les visions positives d’un avenir idéalisé sapent l’énergie et nous renvoient à notre incapacité de le concrétiser » mais aussi nous empêchent de faire preuve de discernement et de réalisme car nous ne nous sentons pas autorisés à considérer et évoquer ouvertement les aspects négatifs d’une situation.
Or, selon Julie Norem, professeure de psychologie et auteure du livre « Le pouvoir positif des pensées négatives« , la pensée négative peut avoir de nombreux bienfaits. Par exemple, le mécanisme de « pessimisme explicatif » permet de penser de façon très concrète à ce qui pourrait mal se passer pour pouvoir, soit niveler ses attentes vers le bas (être moins ambitieux et plus réaliste), soit identifier des actions pour mieux prendre en compte ce qui risque de mal se passer.
Par ailleurs, toujours selon l’auteur, il semblerait même que l’optimisme soit plus oppressant que le pessimisme (ne pas faire preuve d’optimisme dans des situations difficiles sous-entendrait que la personne n’est pas à la hauteur).
Le fait qu’une entreprise encourage, voir oblige ses équipes à penser à ce qui a échoué permet de les autoriser à évoquer, sans crainte d’être jugé, ni réprimandé, les freins à l’appropriation d’un projet de manière à poser des actions en conséquence.
En outre, ce « recul prospectif » est l’occasion de transformer l’état d’esprit pessimiste, négatif et râleur propre aux Français pour en faire une force.
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[1] La démarche « Pre Mortem » a été proposée par Gary Klein, psychologue de recherche américain
