Définition de l'innovation managériale

Selon un sondage mené pour IBM en 2010, 79% des dirigeants mondiaux prévoyaient une très forte augmentation de la complexité du contexte économique dans les 5 années à venir et environ 50% de ces patrons avouaient que leurs organisations n’y étaient pas préparées.

Tous les dirigeants s’accordent à dire que la pérennité d’une entreprise repose à présent principalement sur sa capacité d’innovation. Mais à quel type d’innovation font-ils référence ?

Les 5 niveaux d’innovation en entreprise

On dénombre 5 niveaux d’innovation en entreprise

- Stratégique, à savoir adopter un nouveau « business model », tel qu’Apple avec l’Itunes ou Nintendo avec la Wii
- Structurelle, dont le but est de transformer son organisation, comme l’a fait FAVI avec une organisation en mini-usines où producteurs et commerciaux travaillent conjointement pour un client
- Systémique, afin de modifier les processus et les systèmes d’information ou de production, comme Orange ou Google qui ont créé un réseau social interne où chacun peu suggérer une idée, quel que soit son statut ou son métier
- Scientifique, afin de bénéficier des apports des progrès de la science pour faire évoluer son offre ou son produit, comme les aspirateurs Dyson
- Sociale, en vue de faire évoluer la culture d’entreprise, les habitudes de travail, les modes de pensée, comportements et pratiques collaboratives, comme le fait Semco, société brésilienne où 75% des salariés se fixent eux-mêmes leurs salaires ou HCLT en Inde dont certains managers peuvent être évalués par tous les salariés qui le souhaitent.

Si les 4 premiers niveaux peuvent être plus moins facilement dupliqués, il n’en est rien en ce qui concerne le volet social dont le management est une partie intégrante, voire prédominante.

S’il est aisé d’adopter un business model de type « freemium » dans presque n’importe quel secteur d’activité, d’installer des salles de sport dans les locaux pour améliorer le bien-être des salariés (mais est-ce suffisant ?), il devient plus délicat de laisser chaque collaborateur expérimenter librement une nouvelle idée sans l’accord de la hiérarchie comme chez Poult (et s’ils font n’importe quoi ?), d’aménager son emploi du temps à sa guise comme chez SAS Institute (comment s’assurer qu’il n’y aura pas d’abus ?) ou encore d’autoriser n’importe quel collaborateur à évaluer un manager qui n’est pas son responsable hiérarchique direct comme chez HCLT (de quoi se mêle-t-il ? Est-il objectif ? Quelle est son intention ?).

 

Pourquoi parler d’innovation managériale ?

Qui dit innovation dit invention, nouveauté, création. Si le management est le plus vieux des métiers, c’est aussi la plus récente des professions dont les premières théories remontent au début du XXème siècle, suite aux travaux de Frederick Winston Taylor sur l’organisation scientifique du travail, modèle adopté par Henri Ford.

Jusqu’alors, les entreprises étaient de petite taille (environ 1 entreprise sur 100 ne dépassait pas 50 salariés en 1900) mais les révolutions industrielles, cumulées aux guerres mondiales qui nécessitaient une importante fabrication de matériels ont donné naissance à la production de masse, la primauté étant à présent accordée à la productivité et non plus aux « règles de l’art ». Et pour s’en assurer le manager, ou plutôt le « chef », n’était plus le parent bienveillant d’autrefois qui soutenait ses collaborateurs et les aidaient dans leur apprentissage mais le parent directif chargé de s’assurer que ses ouvriers exécutaient bien les gestes décrits dans les modes opératoires (personne ne se serait aventuré à l’époque à soumettre une idée).

Ce modèle de management a été transposé dans le secteur tertiaire qui a pris plus d’importance que le secteur industriel à la fin de la seconde guerre mondiale. Il n’est cependant plus question de « chef » mais de « manager » dont le rôle est de fixer le « cadre » de ce qui doit être fait et d’en contrôler la conformité. La recherche de la qualité « totale » prend le pas sur la quête de productivité maximum mais l’esprit est toujours de veiller à ce que les salariés respectent les instructions.

La libéralisation des marchés et la mondialisation des échanges des années 80 vont changer quelque peu la donne, obligeant les entreprises à faire preuve d’un bon sens stratégique pour se démarquer de leurs concurrents. En soutien de ce nouvel enjeu les managers sont incités à devenir des « leaders », dont les missions consistent à motiver leurs équipes pour doper les performances.

De nouveaux modèles arrivent alors tels que la Direction par Objectifs (en France, on ajoute un P pour participation), le brainstorming ou encore le management de la qualité, non plus centré sur le respect des procédures mais sur la satisfaction du client. Toutes ces évolutions devaient permettre d’augmenter la performance et satisfaire les actionnaires, devenus les nouveaux patrons des entreprises.

A la fin du XXème siècle, on dénombre 4 styles de management (paternaliste, directif, bureaucratique et leadership). Si l’expression est différente, tous sont basés sur le même paradigme : un manager est celui qui prescrit et qui contrôle, les collaborateurs sont là pour respecter le lien de subordination, autrement dit, faire ce qui leur a été demandé de faire, sans en rajouter.

Ce n’est qu’au début du XXIème siècle, en réaction à un contexte socio-économique devenu particulièrement tendu (crises financières, hyper compétitivité, revendication du bien-être de tous les salariés) que les entreprises se sont rendues compte que les pratiques managériales traditionnelles étaient devenues inadaptée à ce nouveau monde :

- le management par les procédures freine la réactivité de l’entreprise
- le principe de contrôle par le management déresponsabilise et infantilise les collaborateurs
- la division du travail crée des luttes de pouvoir et freine la collaboration transversale

- confier l’innovation seulement à des experts empêche l’entreprise d’identifier des bonnes idées qui pourraient être exprimées par n’importe quel salarié surtout lorsqu’il s’agit d’évoluer dans un environnement à présent imprévisible ou l’expérience passé n’est plus un atout

 

Pourquoi s’engager dans une démarche d’innovation managériale ?

Pourquoi changer quand tout va bien ? Il n’est pas dans la nature humaine de modifier ses habitudes sans raison. On dénombre aujourd’hui 4 raisons qui poussent les entreprises à réinventer leurs modes de management :

1 – une volonté d’un nouveau dirigeant, souvent charismatique (tels que Bill Gore ou Jean-François Zobrist, ancien patron de FAVI)
2 – la baisse des résultats ou le danger d’un dépôt de bilan
3 – des dysfonctionnements en interne
4 – la revendication de salariés avides de bien-être immédiat et réfractaires à la pression hiérarchique et économique (portée notamment par la fameuse génération Y)

 

L’innovation managériale est une démarche soutenue par les entreprises qui ont compris que leur pérennité reposait à présent sur leur aptitude à :

- se différencier de leurs concurrents en inventant de nouvelles offres qui « surprennent et enchantent » des clients de plus en plus exigeants et volatiles

- se montrer agiles de manière à s’adapter aux mutations permanentes de leur environnement
- attirer et conserver des salariés engagés, passionnés et désireux de contribuer au succès de leur entreprise

Le temps n’est plus à la conformité mais à l’innovation car seule la créativité permet à présent aux entreprises d’optimiser ses chances de pérennité. C’est du moins ce dont témoignent des entreprises comme Pernod-Ricard, Dyson, Apple, Facebook, Lego et bien d’autres encore.

 

Sur quoi porte l’innovation managériale ?

Tout comme le gouvernement réfléchit à une « économie positive », le monde de l’entreprise s’interroge sur une nouvelle forme de management, mieux adaptée à la nécessité d’agilité, d’innovation mais aussi d’épanouissement des salariés.

Considérant que nous sommes peut-être arrivé à la fin d’un cycle en ce qui concerne les innovations en matière d’organisation et de processus (bien qu’ils ne soient pas encore tous appropriés par les entreprises), ce qui différencie à présent les entreprises performantes repose sur leur aptitude à mobiliser et valoriser leur « intelligence humaine ».

Il ne s’agit là ni d’une indignation sur la condition humaine (même si à bien y réfléchir l’économique ne serait-il pas en théorie au service du social ?), ni de propos philanthropiques (les entreprises sont constituées de personnes volontaires et motivées mais aussi « d’empêcheurs de tourner en rond », pour être poli).

Au fond, l’innovation managériale consiste à trouver de nouvelles réponses à des questions que l’on se pose depuis plusieurs années, telles que :

- Comment développer plus d’agilité et de liberté ?, considérant que le plus important étant les résultats, pourquoi ne pas laisser les collaborateurs libres de s’organiser comme ils l’entendent ?

 - Comment renforcer le plaisir et le bien-être au travail ?, sachant que potentiellement tout le monde peu ressentir de l’envie et de la satisfaction dans la réalisation de ses missions. Il s’agit là de travailler davantage sur l’aimer-faire (management des appétences) que sur le savoir-faire (management des compétences).

 - Comment promouvoir la collaboration et la cohésion ?, sachant que la performance d’une entreprise repose sur sa capacité à valoriser l’intelligence collective et favoriser la mutualisation de tous les talents disponibles, mais encore faut-il les identifier.

- Comment instaurer des relations basées sur la confiance ? Cette condition est indispensable compte tenu des luttes de pouvoir mais aussi du climat de méfiance et des peurs qui règnent au sein des entreprises compte tenu du contexte économique actuel

- Comment développer la créativité et l’innovation ? sachant que tout le monde, quel que soit son statut et sa fonction peut avoir des bonnes idées pour l’entreprise mais encore faut-il que cette dernière en encourage l’expression et valorise les créations de nouvelles valeurs

- Comment améliorer l’engagement et la fidélisation ? sachant que l’entreprise a tout intérêt à attirer et retenir les talents qui l’aideront à relever les défis de demain

- Comment renforcer le sens des responsabilités et l’autonomie ? sachant que le succès est devenu l’affaire de tous et que redonner de l’autonomie aux collaborateurs permettra de recentrer le management sur son rôle d’animation et de permettre à chacun de faire ses choix sur son envie ou non de contribuer à la concrétisation d’un projet d’entreprise en se comportant comme un adulte et non plus comme un enfant.

7 piliers

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comment faire évoluer son management ?

Il n’existe pas a proprement parler de méthode ou de modèle spécifique à l’innovation managériale, comme ce fut le cas ces 100 dernières années.

L’innovation managériale repose davantage sur l’invitation d’un groupe de personnes à explorer des réponses à une série de questions, telles que :

- Pourquoi nos salariés ne se sentent pas (en confiance, responsables….) ?
- Comment savoir ce qui les éclatent ?
- Quelle entreprise ne voulons nous surtout pas devenir ?
- Qu’est-ce qui nous empêche de (être plus réactif, plus innovant…) ?

Si, vu de l’extérieur, les innovations managériales que nous avons analysées paraissent séduisantes, elles se sont rarement faites dans la facilité. Il a été fréquent d’observer de nombreuses réticences, que ce soit au niveau de la Direction, du management intermédiaire mais aussi des collaborateurs.

Les entreprises qui souhaitent s’engager dans l’innovation de leur management devront probablement gérer de nombreuses résistances au changement, que ce soit de la part de ceux qui n’y croient pas (donner plus d’autonomie c’est courir le risque d’augmenter les erreurs), qui ne veulent pas (que va-t-il advenir de mon pouvoir si tout le monde à accès à toutes les informations ?) ou qui ne savent pas (je n’ai aucune idée de ce que l’on peut changer dans nos pratiques).

C’est pour cette raison que l’innovation managériale est un processus collectif et non réservé à une élite comme par le passé. L’innovation managériale sera d’autant plus pertinente et performante qu’elle aura fait l’objet d’échanges, de partages entre les différents acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs statuts et leurs métiers.

N’oublions pas que si le management est le plus vieux métier du monde, c’est aussi la plus récente des professions. S’il a considérablement évolué ces dernières années, il n’y pas de raisons que cela change… Alors, plutôt que de rester ancré sur nos habitudes, pourquoi ne pas inventer le management de demain ?

 

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