Les 6 paradigmes de l’innovation managériale

C’est pourquoi les nouvelles pratiques managériales doivent privilégier un processus décisionnel en mode « Bottom Up » selon une démarche itérative de propositions du groupe et de validation de l’autorité, de manière à ajuster et adapter les solutions au cadre prédéfini et aux réalités opérationnelles. Pôle Emploi a ainsi associé ses 55.000 agents (et 5.000 demandeurs d’emploi et entreprises) dans la co-construction du projet stratégique en 2018.

Idée force :

Associer le plus grand nombre dans la concrétisation de la vision et de la stratégie permet à l’entreprise de mobiliser toutes les formes d’intelligence et de créer de nouvelles richesses qui n’auraient pu être imaginées dans un mode de fonctionnement hiérarchique traditionnel.

• ORGANIQUE : De l’organisation mécanique à la collaboration a-hiérarchique

Les organisations de la grande majorité des entreprises sont encore très largement fondées sur la base de la répartition rationnelle du travail en fonction des domaines et des niveaux d’expertise (structure mécanique). Or la division du travail et la centralisation du pouvoir ne permettent pas aux entreprises d’être agiles.

Si certaines entreprises ont la possibilité de remettre en question l’organisation mécanique, c’est loin d’être le cas de la majorité, et plus particulièrement des grandes entreprises et des administrations. Or, il n’est pas nécessaire de revoir l’organisation mécanique pour instaurer de nouvelles pratiques managériales qui peuvent être adoptée par le biais de systèmes organiques a-hiérarchiques, tels que :

• Des espaces dédiés à la créativité, comme les Fab Lab
• Des communautés
• Des applications digitales
• Des nouveaux rôles

Dans la mesure où les pratiques managériales innovantes sont instaurées dans le cadre de structures organiques a-hiérarchiques, la découverte de nouvelles capacités se fait sans pression, ni jugement, puisque les personnes sont volontaires et les nouvelles pratiques se font en mode expérimental, sans objectif de performance.

Chez Havas Group, les membres du Comité Exécutif ont instauré une communauté intitulée « Le Comex Digital Natives » composé de 35 jeunes collaborateurs dont la mission est de les challenger sur leurs projets, bousculer leurs modes de pensée et proposer de nouvelles offres disruptives.

Idée force :

L’innovation managériale permet de développer des modes de collaboration a-hiérarchiques afin de libérer l’expression des collaborateurs (avis, idées…) et expérimenter de nouvelles approches ou offres sans pour autant remettre en cause l’organisation mécanique.

• EXPERIMENTATION : De la « maîtrise des risques » au « test & learn »

La plupart des entreprises abordent l’innovation en se fixant des objectifs de performance et en définissant un plan d’actions construit sur l’analyse des risques et le retour sur investissement. Si ce mode de fonctionnement a tout son sens dans un contexte prévisible et stable, il peut être remis en question lorsque l’environnement devient imprévisible et en perpétuelle mutation.

Non seulement il devient difficile d’anticiper l’avenir compte tenu de la complexité actuelle mais en plus se fixer des objectifs de performance peut devenir une source de stress, de doute et de démotivation si les résultats ne sont pas conformes aux prévisions.

C’est pourquoi l’innovation managériale doit être abordée dans une logique d’expérimentation plus que de résultat. Aucune des entreprises que nous connaissons ne s’est imposée d’objectifs de performance lorsqu’elle a décidé d’expérimenter de nouvelles pratiques managériales. Toutes se sont engagées dans ces démarches en se fixant des objectifs d’apprentissage, ce qui leur a permis de s’autoriser à adapter progressivement leurs pratiques, à commettre des erreurs et aussi à échouer.

L’innovation managériale étant avant tout d’ordre culturel, le déploiement de nouvelles pratiques doit se faire en mode « Test & Learn », faire l’objet de retours d’expériences réguliers pour apprendre de ce qui a été vécu et identifier ce qu’il convient de modifier pour faciliter leur appropriation.

Chez Pfeiffer Vacuum, avant de s’engager dans un projet, les équipes peuvent se rencontrer pour réaliser une « Étude de Cassandre » dont le but est de considérer que le projet a échoué de manière à s’autoriser à identifier les freins et concevoir un plan d’appropriation adapté. Chez Tornos, en Suisse, les managers réalisent des retours d’expérience à chaque fin de mission ou de projet afin de valoriser ce qui a marché et d’exposer ce qui a été difficile de manière à en tirer les enseignements.

Idée force :

Mettre en place une nouvelle pratique managériale nécessite de procéder par expérimentations et apprentissages de manière à pouvoir l’adapter jusqu’à son niveau de maturité.

Adopter de nouveaux paradigmes managériaux, pas si facile que cela

Transformer son management de manière à ce que tous les salariés puissent co-construire avec leur entreprise les conditions d’amélioration de leur bien-être et de leur performance fait tellement sens qu’on ne comprendrait pas pourquoi les personnes n’adhèreraient pas à ce changement.

Il serait légitime d’imaginer que les résistances viennent de certains managers qui n’accepteraient pas de partager leur pouvoir, mais il existe d’autres freins.

De nombreuses entreprises qui se sont engagés dans des démarches d’innovation managériale témoignent avoir rencontré également des résistances de la part de collaborateurs, ce qui peut surprendre certains dirigeants, puisque cette nouvelle forme de collaboration est censée répondre à leurs attentes.

Les principales difficultés d’appropriation des nouvelles pratiques managériales ne sont pas liées à de nouvelles organisations ou de nouvelles compétences à acquérir mais à un changement d’état d’esprit, à une évolution de certaines valeurs, croyances, modes de pensée.

Il nous arrive fréquemment d’être sollicités pour aider les entreprises à comprendre les raisons pour lesquelles elles rencontrent des résistances. Voici quelques exemples de facteurs qui freinent l’appropriation de ces paradigmes managériaux :

1. Une appropriation variable selon les personnalités

Les résistances à l’arrivée de la culture co-responsable ne reposent pas uniquement sur les cultures managériales en présence. Elles peuvent également provenir de la personnalité.

Confronter les différents modèles de types de personnalité aux systèmes de valeurs, modes de pensée et comportements sous-tendus par la culture co-responsable permet de mieux comprendre les raisons pour lesquelles certaines personnes éprouvent des difficultés à se l’approprier. Par exemple :

• Une personne de type 1 en ennéagramme sera très mal à l’aise avec l’agilité car elle aura peur de ne pas être parfaite.
• Le type Rêveur en Process Communication rencontrera beaucoup de difficulté à travailler de manière autonome car il a besoin d’un cadre précis pour sortir de ses pensées et passer à l’action.
• Le profil ENTJ en M.B.T.I. aura du mal à laisser de l’autonomie aux collaborateurs car il veut être le seul responsable des décisions.

2. L’ancrage des certitudes

L’innovation managériale est basée sur de nouvelles croyances, ce qui nécessite de les évoquer ouvertement pour en débattre et d’accepter que dans un premier temps certaines personnes ne les partagent pas ou ne soient pas convaincues.

On peut assez aisément comprendre qu’il soit inconcevable pour certains individus de laisser les personnes décider de s’attribuer des augmentations de salaire sans l’accord de la hiérarchie, comme c’est le cas dans certains magasins de Décathlon.

Et pourtant, si la pratique « Self decision & Advice Process Remuneration » fonctionne, c’est tout simplement parce qu’elle est basée sur un processus décisionnel collectif et non hiérarchique.

Beaucoup d’individus sont plus sensibles aux jugements de leurs collègues qu’à celui de l’autorité hiérarchique, ce qui fait qu’ils accueillent plus facilement leurs feedbacks et acceptent de faire évoluer leur décision.

3. Les émotions négatives (peur, colère, tristesse)

Si une nouvelle pratique managériale n’est pas en cohérence avec les valeurs et les croyances d’une personne, il est fort probable que cela déclenche certaines émotions, comme la colère de managers d’être mal évalués par leur équipe ou la peur de collaborateurs d’évoquer des activités qu’ils n’aiment pas faire, par crainte d’être mal jugés ou d’être réprimandés.

Les émotions négatives sont toutes légitimes. Comme l’a mis en avant le Docteur Elisabeth Kübler-Ross en 1999[i], un individu qui n’est pas à l’origine d’un changement va vivre plusieurs phases dont les premières sont des ressentis négatifs. C’est pourquoi l’entreprise à tout intérêt à encourager leur expression pour en comprendre l’origine et pouvoir les gérer de manière à faciliter l’intégration de ces nouvelles formes de collaboration.

C’est pour cette raison que la Française des Jeux incite chacun de ses collaborateurs à déclarer, quand il le souhaite et sur le sujet de son choix, son niveau de satisfaction au travail via une plateforme digitale.

4. La force des habitudes

L’introduction de nouvelles pratiques managériales a souvent pour conséquence de remettre en question, voire d’éradiquer d’anciens rituels, donc de malmener certaines habitudes. Or, les changer ou les supprimer est souvent source d’inconfort, voire d’anxiété, notamment lorsque les personnes n’en sont pas à l’origine.

C’est la raison pour laquelle il est opportun d’échanger autour de ces nouveaux rituels de manière à révéler les difficultés rencontrées par certaines personnes en termes d’appropriation et à pouvoir les traiter et adapter, si nécessaire, certains rituels.

Le Top 5 des fausses bonnes raisons de ne pas s’engager dans un projet d’innovation managériale

Compte tenu des changements profonds qu’induisent l’appropriation de ces nouveaux paradigmes, il arrive que les projets d’innovation managériale soient abandonnés ou mis en stand-by. Voici les principales raisons :

1. On n’a pas le temps

La première difficulté rencontrée par les équipes est le peu de temps qu’elles peuvent accorder à l’appropriation de nouvelles pratiques collaboratives, du fait de leur charge de travail quotidienne.

Le temps est devenu une donnée précieuse et la plupart des salariés en manquent, c’est incontestable. Mais cela ne doit pas être un motif pour renoncer à l’appropriation de nouvelles pratiques managériales.

Cette objection est une opportunité pour s’interroger sur la pertinence du maintien :

• De certaines activités et ainsi identifier celles qui consomment du temps et n’apportent pas de valeur ajoutée.
• De certains processus, rituels, qui s’avèrent chronophages et ne sont plus adaptés aux besoins d’agilité et de réactivité des entreprises.

Selon notre expérience, environ 15% à 20% des activités que traitent les salariés ne servent pas à grand-chose ou peuvent être considérablement optimisées. Réduire le temps consacré à certaines activités sans réelle valeur ajoutée permet d’allouer le temps ainsi récupéré à la mise en œuvre et l’appropriation de nouvelles pratiques managériales, dont certaines sont d’ailleurs source d’optimisation du temps, comme la prise d’initiative sans validation hiérarchique pratiquée chez Konica Minolta France.

2. Chez nous, ça ne marchera pas

Même si vous montrez l’efficacité d’une pratique innovante adoptée par une entreprise, cela n’empêchera pas certaines personnes de ne pas y croire, d’où la nécessité de les inviter à déclarer officiellement leurs points de vue.

Cette croyance limitante est souvent liée à la culture managériale existante. On peut aisément entendre qu’un nouveau dirigeant qui prône l’autonomie laisse sceptique certains collaborateurs qui ont été habitués à un management directif.

Par ailleurs, il semble bien qu’il soit dans la nature humaine de percevoir le verre à moitié vide plutôt qu’à moitié plein. En effet, de nombreuses études démontrent que l’être humain est trois fois plus attentif aux aspects négatifs que positifs d’une situation et, d’après la psychologue Kathleen Vohs, il faut cinq émotions positives pour compenser une émotion négative. Et lorsque les bonnes et mauvaises choses sont en quantité équivalente, le négatif l’emporte toujours sur le positif[ii].

Puisque la pensée négative semble l’emporter sur la pensée positive, la seule manière de gérer ces résistances consiste à faire évoquer les croyances limitantes, ce qu’il y a de vraiment différent, pour pouvoir les traiter et surtout à inciter le management à montrer l’exemple. C’est la raison pour laquelle Pfeiffer Vacuum a mis en place une démarche d’évaluation à 360° du niveau d’incarnation des engagements des managers.

3. On n’est pas prêt

Ce type de réaction est propre à un esprit rationnel qui subordonne la réussite d’un projet à un certain nombre de conditions qui doivent être réunies avant de s’engager. Ce mode de raisonnement est extrêmement fréquent dans les cultures bureaucratiques et stratégiques qui éprouvent le besoin de planifier et de maîtriser les risques avant de s’engager, par crainte de faire des erreurs ou de vivre des échecs.

Il se peut que l’entreprise n’ait pas le niveau de maturité requis pour adopter une pratique managériale innovante. Mais il se peut aussi que cette pensée résulte du « Biais du Statut quo » qui est une tendance à préférer laisser les choses telles qu’elles sont car le changement apparaît comme apportant plus de risques et d’inconvénients que d’avantages.

Traiter cette forme de résistance nécessite de nouveau de faire révéler les croyances. Réaliser une « Étude de Cassandre » afin d’identifier un plan d’appropriation adapté comme le fait Pfeiffer Vacuum peut s’avérer très approprié.

4. On a déjà essayé, ça n’a pas marché

Il est fréquent que les salariés comparent le projet d’innovation managériale à une tentative passée qu’ils estiment similaire et qui n’a jamais été suivie d’effet, d’où la raison de leur scepticisme.

Cette objection est une forme linguistique intitulée « Équivalence complexe » en P.N.L.[iii]. Dans ce processus, deux expériences sont supposées avoir une analogie dans leur signification. Si l’une est vrai (l’échec d’une expérience passée), l’autre le sera aussi (la probabilité d’échec à venir de la même expérience).

Or, ce phénomène cognitif, intitulé « L’illusion de la corrélation », n’est pas toujours fondé.  Par exemple, relier une expérience passée et ses résultats à un projet à venir au motif que le sujet est identique est plus que contestable, tout simplement parce que l’expérience passée ne peut être comparée au projet d’expérience futur. En effet, les circonstances sont différentes, les personnes aussi, la manière de s’y prendre également.

L’analogie entre deux expériences supposées être similaires alors qu’elles ne le sont pas peut être volontaire ou involontaire. Cette objection peut être traitée en posant tout simplement la question « Quelles sont les différences et les similitudes entre l’expérience passée et notre projet ? ». Le but de ce questionnement est de dissocier ce qui peut être comparable de ce qui ne l’est pas. Et bien souvent, il y a plein de données qui ne sont pas comparables.

5. On n’a pas les moyens

Cette objection peut être assez rapidement traitée car une grande majorité des pratiques managériales innovantes ne requièrent pas de moyens financiers importants, excepté peut-être le développement de certaines applications digitales dont les coûts restent assez modestes.

Il suffit de mettre en évidence ce que la pratique managériale innovante coûte et ce qu’elle peut rapporter pour que cet argument perde de sa substance. Les principaux moyens dont a besoin l’entreprise pour s’engager dans une démarche d’innovation managériale ne sont pas d’ordre financiers ou matériels mais souvent temporels et, si l’on peut s’exprimer ainsi, motivationnels.

Nous vous avons présenté 6 paradigmes. Vous pouvez en découvrir d’autres dans notre livre « Innovation managériale en action ».

[i] « Les derniers instants de la vie » d’Elisabeth Kübler-Ross – Labor et Fides – 1969

[ii] Source : Article de la revue Cerveau & Psycho de Daniela Ovadia « Pourquoi ne voit-on que le négatif ? » du 20 juin 2018

[iii] P.N.L. : Programmation Neuro Linguistique

[i] V.U.C.A. est un acronyme proposé par le colonel Stephen J. Gerras en 1998 pour expliquer les caractéristiques du monde actuel (V, pour volatile ; U, pour Incertain ; C, pour complexe, A, pour Ambigu)

[i] Un « double contrainte » est une situation dans laquelle une personne est soumise à deux contraintes ou pressions contradictoires ou incompatibles.