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Article mis à jour le 25 juillet 2026
Qu'est-ce que le management intergénérationnel ?
Le management intergénérationnel consiste à faire collaborer des personnes aux systèmes de pensée, valeurs et comportements différents autour d’un but commun.
L’approche qui vous est présentée se distingue de celle habituellement décrite : elle ne classe pas les collaborateurs selon leurs dates de naissance (baby-boomer, X, Y, Z), mais par la vision du monde qu’ils partagent.
Une manière plus pertinente d’aborder les générations pour sortir des clichés sur l’âge.
Qu'est-ce qu'une génération ?
Jusqu’au début du XXème siècle, la notion de génération était utilisée par les historiens pour décrire l’évolution de l’humanité en périodes figées d’environ 30 ans.
C’est en 1928, à une époque marquée par de profonds bouleversements politiques et sociaux, que le sociologue allemand Karl Mannheim lui a donné une dimension sociodynamique dans le but de mieux comprendre, non seulement les origines des évolutions de la société, mais aussi leur accélération.
A ce titre, il a défini une génération comme étant un groupe d’individus qui, ayant vécu un évènement historique marquant (guerre, crise, technologie…) durant leur jeunesse, partagent une même manière de se représenter et d’interpréter le monde.
Sa référence à la jeunesse (15 – 25 ans) était fondée sur l’idée qu’un évènement historique marque plus profondément les jeunes parce qu’il survient au moment où leurs convictions se forment. Là où un adulte intègre la crise dans des certitudes déjà construites, le jeune bâtit sa vision du monde à partir d’elle.
Si la tranche d’âge fut un critère pour caractériser la force de l’impact d’un évènement marquant sur la construction de soi et de sa vision du monde, elle n’a jamais été, selon Mannheim, essentielle. Pire, selon lui, faire de la jeunesse un critère absolu d’une génération est une erreur. Sans rupture ou crise majeure, les jeunes s’approprient les modes de comportement et de pensée de leurs aînés. Et pourtant, c’est bien ce critère qui est aujourd’hui retenu pour qualifier les générations.
Pourquoi définissons-nous aujourd’hui des générations selon des tranches d’âge ?
Il faut distinguer trois étapes, souvent confondues :
En 1965, le démographe Norman Ryder prolonge la pensée de Mannheim dans un article de référence, The Cohort as a Concept in the Study of Social Change. Il y propose la notion de cohorte démographique : un groupe d’individus ayant vécu un même événement au même moment de leur vie. Point essentiel : Ryder en fait un outil d’analyse du changement social et ne fixe aucune durée. La cohorte, chez lui, n’a pas de bornes d’années prédéfinies.
C’est en 1991 qu’apparaît le découpage temporel. Deux historiens non universitaires, William Strauss et Neil Howe, publient Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069 et popularisent une théorie des cycles générationnels d’environ 20 ans, où chaque génération jouerait un rôle écrit d’avance. Autrement dit, la durée que nous associons aujourd’hui à une génération ne vient pas de Ryder, mais bien de Strauss et Howe — un immense succès médiatique, mais une approche qu’historiens et sociologues jugent arbitraire et non étayée.
Le reste n’est plus de la science, mais du marketing. Les étiquettes que nous connaissons n’ont pas été forgées par des chercheurs : « Génération X » est le titre d’un roman de Douglas Coupland (1991) ; « Génération Y » un segment de consommateurs inventé par la revue américaine Advertising Age (1993) ; « Génération Z » la simple suite de l’alphabet ; et « Alpha » une proposition du consultant australien Mark McCrindle (2005), une fois les lettres latines épuisées.
Et que faut-il penser des dénominations telles que « Génération Why », « Digital Natives », « Génération Covid » ou plus récemment « Génération IA » ? A vrai pas grand chose car ce ne sont que des intitulés utilisés par des médias pour vendre leurs articles.
Ce rapide historique amène trois constats :
- La notion de cohorte, à l’origine un outil d’analyse sans durée fixe (Ryder), a été transformée en tranches d’âge figées par une théorie contestée (Strauss et Howe), puis récupérée par le marketing pour définir de nouveaux modes de consommation.
- Les étiquettes générationnelles ont été forgées par des médias et des consultants, sans étude scientifique, et sont contestées par la communauté académique.
- Le découpage temporel, qu’il s’agisse des 20 ans de Strauss et Howe ou des 15 ans souvent avancés aujourd’hui, n’a jamais été validé scientifiquement. Il s’est imposé par convention.
Et pourtant, malgré ces défauts, cette grille de lecture reste largement plébiscitée par les médias, les consultants et surtout les entreprises.
Pourquoi les cohortes démographiques sont-elles de 15 ans ?
Aucun travail n’a établi ce que devait durer une génération, ni pourquoi cette durée vaudrait aussi bien pour les enfants d’après-guerre que pour les jeunes d’aujourd’hui. Cette borne s’est fixée par convention, sans validation, et n’a jamais été remise en question. Or une unité de mesure qu’on ne questionne jamais n’est plus une mesure : c’est un dogme.
Entre 2020 et 2022, nous avons vécu une crise sanitaire mondiale et l’arrivée grand public de l’intelligence artificielle générative. À eux seuls, ces deux événements ont profondément transformé notre société : quête d’un meilleur équilibre de vie, télétravail, automatisation d’activités… Serviront-ils à décrire la vision du monde de la génération Z (1995-2010) ou de la génération Alpha (2010-2025) ? Face à l’accélération des changements économiques, technologiques et sociétaux, la durée de 15 ans n’a tout simplement plus de sens.
Pourquoi qualifier une génération via des dates de naissance n'a pas de sens?
Affirmer que les Baby-boomers, nés entre 1945 et 1965, sont réfractaires aux changements alors qu’ils se sont adaptés aux ordinateurs, à internet, aux mails et aux smartphones n’a aucun sens. D’ailleurs, qu’en penserait Bill Gates, né en 1955 ?
Tout comme le fait de considérer que la génération X, ces personnes nées entre 1965 et 1980 sont cyniques et arrivistes. Et je ne parle pas de la génération Z qu’on dit désengagée, anxieuse ou encore anti-hiérarchie.
Ce que disent les scientifiques sur les générations au travail
Loin d’être une intuition, l’inexistence de différences générationnelles significatives au travail est aujourd’hui l’un des constats les mieux établis en psychologie organisationnelle. Trois méta-analyses — le plus haut niveau de preuve, qui agrège des dizaines d’études — convergent :
- Tout d’abord, celle réalisée par Costanza et al. en 2012, publiée dans le Journal of Business and Psychology, qui agrège 20 études (près de 20 000 salariés) sur la satisfaction, l’engagement et l’intention de départ : les écarts entre générations sont faibles à nuls.
- Ensuite, celle menée par Lyons & Kuron (2014), parue dans le Journal of Organizational Behavior, étend l’analyse aux valeurs et comportements et conclut à des preuves « minimes, voire inexistantes », tout en pointant l’impossibilité méthodologique de démêler l’effet de génération de ceux de l’âge et de l’époque.
- Enfin, la plus récente, celle de Ravid, Costanza et al. (2025), chez Wiley : « peu de différences systématiques et significatives entre générations sur une grande variété de résultats ».
La pertinence de la qualification des générations par les âges est très bien résumée par la professeure Lynda Gratton à la London Business School dans son article publié en 2021 au sein de la Harvard Business School : La segmentation par génération est un raccourci intellectuel qui nous empêche de comprendre la complexité des comportements humains au travail. Notre recherche démontre que d’autres facteurs (éducation, culture nationale, personnalité…) ont un impact bien plus significatif que l’année de naissance ».
Le verdict est sans appel : les variations à l’intérieur d’une même génération dépassent celles entre générations. Autrement dit, l’année de naissance n’explique rien. C’est précisément pour cela que nous proposons une autre grille de lecture : non plus l’âge, mais la valeur sociétale.
Pourquoi le mythe des générations survit-il aux invalidations scientifiques ?
Si la science a tranché, pourquoi les formations sur les millennials et la Gen Z continuent-elles de remplir les salles ? Parce que le mythe rassure, parce qu’il rapporte, et parce que notre cerveau y tient.
Il rassure d’abord. Face à la complexité de chaque individu — son histoire, sa culture, sa personnalité, son étape de vie —, ranger un collaborateur dans une case d’âge offre un raccourci commode. « Quelle génération ? » remplace la vraie question, plus exigeante : « qui est cette personne ? ». S’ajoute le biais de confirmation : le millennial qui démissionne confirme le cliché, celui qui reste dix ans est oublié.
Il rapporte ensuite. Toute une industrie du conseil, de la formation et de l’édition prospère sur ces étiquettes. Reconnaître qu’elles ne reposent sur rien reviendrait à saborder son propre fonds de commerce.
Il nous arrange enfin. Accuser « les jeunes » ou « les seniors » évite d’interroger les vrais leviers : rémunération, management, perspectives. Le mythe déplace la responsabilité — et c’est bien pour cela qu’il faut lui préférer une grille qui explique, plutôt qu’une étiquette qui juge.
Les 4 dangers de qualifier les générations par des dates de naissance
Attribuer un comportement, un mode de pensée et un système de valeur selon la date de naissance a 4 principaux inconvénients :
- Cela stéréotype
- Cela ne prend pas en considération la singularité de la personnalité
- Cela part du principe qu’une personne ne changera pas durant sa vie
- Cela ne prend pas en compte l’impact du lieu de vie
Pour autant, force est de constater que les comportements des salariés ont considérablement, voire radicalement, changés ces dernières années.
Tout l’enjeu du management intergénérationnel consiste à décrypter l’origine des évolutions des systèmes de valeurs, modes de pensée et comportements des collaborateurs.
Non seulement la catégorisation des générations par les cohortes démographiques n’a plus de sens mais le fondement même de la définition d’une génération selon des évènements vécus dans l’enfance peut être remise en question.
Si l’on s’en tient à ce critère, cela sous-entendrait que la quête d’un meilleur équilibre de vie concerneraient les personnes qui ont grandit à l’époque de la revendication du bien-être ou de la Q.V.C.T., ce qui n’est pas le cas puisque ce besoin concerne tous les âges en entreprise.
De même, considérer que l’utilisation des sites de rencontre concerne uniquement les jeunes serait erroné si l’on croit une enquête du Pew Research Center de 2023 qui précise que le recours à ce mode d’entrée en relation concerne 53% des moins de 30 ans et 57% des 30 – 64 ans.
Comprendre l’évolution des comportements des individus suppose d’avoir une grille de lecture qui explicite les comportements mais aussi, et surtout, permet de décrypter l’origine de leur évolution autrement que par des faits historiques marquants.
Décrypter les comportements des générations : une lecture en 3D
L’étude de l’évolution des comportements requière une grille de lecture « psycho-socio-dynamique » :
- psycho : certaines attitudes sont souvent l’expression de besoins propres à chaque personnalité (l’inné)
- socio : les comportements sont influencés par l’environnement au sein duquel l’individu évolue (l’acquis)
- dynamique : les besoins d’une personne évoluent dans le temps (enfance, adolescence, adulte)
Prendre en compte ces 3 dimensions permet d’introduire de la flexibilité et du discernement dans la compréhension des comportements. Prenons, par exemple, une jeune femme de 25 ans qui conteste une instruction donnée par son responsable, de 20 ans son ainé. Comment en comprendre les raisons ? 3 motifs pourraient expliquer cette réaction :
– « Socio », car on lui a appris qu’un chef n’est pas tout puissant et qu’il importe de poser ses limites
– « Psycho », puisque pour elle, contester n’est pas s’opposer à l’autorité mais s’exprimer librement– « Dynamique », car elle est dans un besoin « d’affirmation et d’estime de soi »Mais alors, comment aider le manager à faire la différence ?
Du management des générations au management intergénérationnel
Différent du management des générations (insertion des jeunes et maintien dans l’emploi des seniors…), l’objectif du management intergénérationnel est d’identifier les apports mutuels entre les différentes générations (entendez « systèmes de pensée ») en vue de les mettre au service d’un but commun.
Comme le souligne Claude Onesta, entraîneur de l’équipe de France de hand-ball » Je n’établis pas la liste des 16 meilleurs joueurs français mais la liste des 16 joueurs capables d’obtenir ensemble les meilleurs résultat« .
Le témoignage de cet entraineur de l’équipe sportive la plus titrée de France démontre l’intérêt pour un groupe de valoriser les différences au lieu de rechercher à tout prix à faire entrer tout le monde dans le même « moule ».
De la "cohorte démographique" (âges) à la "valeur sociétale" (vision du monde)
Si la présentation des différentes générations se fait par la description de comportements communs à un groupe d’individus, rien n’oblige à les classifier selon une tranche d’âge, bien au contraire.
Puisqu’une partie de la personnalité se construit sous l’influence de l’environnement au sein duquel l’individu grandit, autant s’intéresser directement à l’évolution de la société française afin de mieux comprendre son influence sur les individus et les impacts sur l’entreprise.
A partir de maintenant, nous allons classifier l’évolution des comportements par le biais de « la valeur sociétale » (1). Cette notion permet de mieux comprendre l’origine et les caractéristiques des générations et surtout de mieux appréhender les conditions de collaboration.
Les 6 "valeurs sociétales" et leurs expressions dans l'entreprise
La valeur TRADITION
La chanson « Douce France, cher pays de mon enfance » de Charles Trenet traduit bien le rythme de vie des français du début du XXème siècle. La vie est paisible et rassurante. La préservation de ce confort repose sur le maintien et la reproduction des traditions et des usages. Pourquoi changer quand tout va bien et lorsque rien ne nous y oblige ?
Il en est de même au sein des entreprises. Globalement à taille humaine, majoritairement artisanales et agricoles, il y règne un fort sentiment d’appartenance. Tout le monde s’entraide, se soutient, comme au sein d’une famille. Et s’il arrive parfois que des tensions naissent, elles sont vite stoppées par le patron, parent bienveillant.
Les anciens transmettent leurs savoir-faire aux plus jeunes, qui seront chargés, le moment venu, de les transmettre à leur tour (modèle du compagnonnage). Le maintien des traditions est gage de qualité. Cette empreinte est souvent exprimée sous le terme de management paternaliste.
La valeur FORCE
Deux guerres mondiales et une crise financière viennent malmener ce havre de paix. Les conditions de vie sont très éprouvantes et il appartient à chacun de « tirer son épingle du jeu ». Pouvoir, ruse, combativité, audace prennent le pas et deviennent les conditions indispensables pour survivre dans un monde plus que cruel.
Par ailleurs, les deux révolutions industrielles ainsi qu’une nouvelle méthode de gestion, l’organisation scientifique du travail développée par F-W Taylor, vont profondément transformer les habitudes de vie des français ainsi que les modes d’organisation et les relations en entreprise.
A présent morcelée en fonctions, indépendantes les unes des autres, l’entreprise se met en capacité de produire massivement. Pour ce faire, elle confie à des chefs la responsabilité de rationaliser son organe de production et demande à ses ouvriers d’exécuter à la lettre les prescriptions. Les concurrents sont des « ennemis à abattre ». La relation de travail est basée sur l’obéissance. Cette empreinte est souvent le symbole du management directif.
La valeur ORDRE
L’impuissance de la 4ème république à gérer l’instabilité qui règne suite à la fin de la seconde guerre mondiale amène le Général de Gaulle à accéder à la présidence. Il fonde la 5ème république et exhorte les français à le suivre dans la reconstruction de la France.
La stabilité est assurée par un état providence, qui veille sur les français et qui les protège par un renforcement du système de protection sociale mais aussi une incitation à respecter le cadre de vie qu’il définit.
Il en est de même dans les entreprises qui se structurent autour de règles. La qualité prend le pas sur la quantité. L’économie tourne à plein régime, tout devient possible. La gouvernance est confiée à des cadres issus de grandes écoles, dont la mission est de prescrire et de contrôler le travail réalisé par les non cadres. Le respect, la rigueur, l’esprit collectif et l’évitement des erreurs sont au cœur d’un système professionnel qui en retour récompense la loyauté et l’esprit de corps. Cette empreinte, nous la désignons sous le terme de management bureaucratique.
La valeur SUCCES
« Il est interdit d’interdire« , scandent les étudiants en 1968. Si les règles ont permis de reconstruire, elles deviennent à présent sources de frustrations. Les trente glorieuses offrent de l’espoir et les français veulent à présent goûter aux plaisirs de la vie.
L’accélération des évolutions technologiques et la montée du libéralisme offrent de nouvelles opportunités. Il est à présent possible de sortir de sa condition sociale d’origine et de partir à la conquête d’accumulation de richesses (comme l’incarne Bernard Tapie dans les années 80). Seule la réussite professionnelle permet d’accéder aux biens matériels qui, pense-t-on, apportent le bonheur.
Au début des années 90, la France découvre de nouveaux concurrents, au-delà de ses frontières. Elle doit à présent se montrer compétitive. Les entreprises privilégient le résultat à la règle. Gouvernées par des actionnaires, l’accumulation de gains financiers est devenu l’objectif prioritaire. Elles fonctionnent en mode projet, pilotent via des objectifs et confient le développement de leur performance à des leaders. Plus que de bons gestionnaires, ils doivent dynamiser leurs équipes autour de valeurs telles que l’excellence, le progrès, l’opportunisme, le challenge. Ils exhortent chacun à développer leurs performances, qu’ils récompensent à présent individuellement. Cette empreinte incarne un management devenu stratégique.
La valeur BIEN-ETRE
« Si, à 50 ans, on a pas une Rolex, c’est qu’on a raté sa vie« , déclare J. Séguéla. La primauté de l’argent va creuser l’écart entre les riches et les pauvres. Las de tant de sacrifices pour un bonheur incertain, les Français aspirent à plus d’harmonie, de bien-être et veulent être épanouis, tout de suite.
Méfiants, ils s’émancipent des institutions politiques et économiques pour se regrouper en communautés d’intérêts ou de passions et retrouvent ainsi le lien qu’ils avaient perdu. L’autorité n’est pas contestée mais contournée. La vérité sort de la « toile », via les réseaux sociaux ou des sites de libre mise en ligne de vidéos ou de témoignages. Les médias et les services de communication perdent de leur influence. L’avis des internautes, qui se veut plus authentique, a plus de crédit que celui de l’expert.
La quête effrénée de performance va mettre les salariés sous pression. A la fin des années 2000, la précarité de l’emploi, les crises financières, l’éclatement des familles amènent les français à vouloir (re)trouver l’équilibre en vue de concilier être et avoir, vie privée et vie professionnelle.
La réussite est associée à l’épanouissement personnel. Le travail devient un moyen et non plus une finalité. L’entreprise se dit à présent citoyenne, égalitaire et écologique. Face au désengagement croissant des salariés, les entreprises cherchent à les reconquérir en misant sur le renforcement de leur bien-être au travail.
Pour ce faire, elles demandent à leurs managers d’être plus authentiques, plus proches de leurs collaborateurs. Ces derniers deviennent plus sollicités et mieux associés à l’avenir de leur entreprise. Parce que la pérennité de l’entreprise repose sur la mobilisation de « l’intelligence collective » et l’engagement de chacun, cette empreinte symbolise l’émergence du management collaboratif.
La valeur LIBERTE
« On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve » pensait Héraclite. Le monde est actuellement en permanente mutation. Les changements sont rapides, permanents et imprévisibles. Naviguer dans ces eaux troubles et tourmentées requiert du discernement, de l’agilité, de l’autonomie, de l’innovation et un grand sens des responsabilités.
Les français veulent être libres de leurs choix, sont prêts à s’engager mais de manière conditionnelle. L’entreprenariat fait rêver plus de la moitié des salariés. Ils sont de plus en plus nombreux à tourner le dos au salariat et tenter leur chance en tant qu’indépendant (presqu’un 1 million d’auto entrepreneurs en 3 ans).
Chacun devient maître de sa vie, de son bonheur, de sa réussite. La complexité rend les modèles de management traditionnels inopérants. La pérennité de l’entreprise repose sur son aptitude à innover, créer des « océans bleus », apprendre à désapprendre pour se réinventer continuellement.
Mieux formés et informés, les salariés attendent des entreprises qu’elles cessent de les infantiliser et négocient leurs conditions de travail. Temps partagé, télétravail, équipes autonomes, Test & Learn, subsidiarité : ils veulent qu’on leur fasse confiance et attendent d’être évalués exclusivement sur leurs résultats. Cette empreinte, encore embryonnaire, se manifeste par un nouveau style de management que l’on qualifie de co-responsable.
Intégrer la diversité des valeurs pour décrypter les forces et les faiblesses d'une entreprise
Contrairement à la classification par la cohorte démographique, appréhender les générations par le biais des « valeurs sociétales » offre plus de souplesse et de discernement dans la compréhension et la valorisation des différents systèmes de pensée.
En effet, ce n’est pas parce qu’une nouvelle empreinte apparait que les précédentes disparaissent pour autant. Il est même fréquent que différentes « valeurs sociétales » coexistent au sein d’une même entreprise : Ordre (organigramme hiérarchique), Succès (management par objectifs), Bien-Être (réseau social interne) et Tradition (proximité du manager).
Deux personnes, fortement marquées par l’empreinte Ordre au début de leurs carrières ont pu évoluer différemment. Alors que la première reste fermement ancrée dans ce mode de pensée, l’autre s’est adaptée à l’empreinte Bien-être (collaboration, partage…). Ceci permet d’expliquer pourquoi les Baby-Boomers ne sont pas tous obnubilés par le respect de l’autorité hiérarchique.
Enfin, une valeur sociétale (par exemple Succès) peut représenter un individu (Elon Musk), une entité (direction commerciale), une entreprise (L’Oréal), voire un pays (les Etats-Unis).
Des désaccords aux complémentarités entre générations
A quoi bon observer le verre à moitié vide si l’on ne sait pas percevoir les bénéfices de l’autre moitié ?
Personne ne peut seul prétendre détenir la vérité. Le management intergénérationnel n’a pas pour vocation d’amener une génération à s’adapter ou à se conformer à une autre. Tout comme l’interculturel, cette discipline a pour ambition de confronter la part de vérité de chaque génération de manière à créer plus de valeur collective.
Chaque empreinte étant décrite de manière structurée et homogène (culture, valeurs, organisation, management, systèmes, capacités, comportements…), les confrontations et les comparaisons sont plus aisées et facilitent la compréhension des tensions et l’exploration des apports entre générations.
Ainsi, il devient plus facile de comprendre les difficultés que rencontre un nouveau directeur général, formé au sein d’une grande école de commerce (empreinte Succès) lorsqu’il doit faire face aux lourdeurs administratives (empreinte Ordre), gérer les résistances des anciens (empreinte Tradition) et négocier avec certains représentants du personnel en permanente opposition (empreinte Force)
Les critiques entre générations
Nous connaissons le phénomène selon lequel les anciennes générations reprochent aux nouvelles de leur manquer de respect et les nouvelles de considérer leurs aînés d’être des « has-been ».
Mais il existe un autre mécanisme de perception entre individus qui ne partagent pas la même vision du monde : le jugement, et plus particulièrement la « critique négative ».
Demandez aux générations ce qu’elles pensent des autres générations et vous parviendrez rapidement au constat que ce qui est évoqué en premier sont des critiques.
Pour manager une équipe intergénérationnelle, il est indispensable, dans un premier temps, de les révéler publiquement, pour « déminer » ces reproches qui peuvent à l’origine de tensions, voire de conflits.
Ce tableau présente les principale critiques que peuvent se faire les générations entre elles en fonction de leurs systèmes de valeur et de leurs perception du monde.
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Paternalisme Patron |
Directif Chef |
Bureaucratique Manager |
Stratégique Leader |
Collaboratif Manager coach |
Coresponsable Facilitateur |
|---|---|---|---|---|---|---|
|
Paternalisme Patron |
X |
Impulsif Despotique |
Normatif Froid |
Arriviste Cupide |
Indécis Permissif |
Solitaire Froid |
|
Directif Chef |
Plaintif Naïf |
X |
Moralisateur Procédurié |
Sournois Manipulateur |
Hypocrite Lent |
Indomptable Insaisissable |
|
Bureaucratique Manager |
Conservateur Irrationnel |
Injuste Dogmatique |
X |
Prétentieux Machiavélique |
Complaisant Plaintif |
Désinvolte Incontrôlable |
|
Stratégique Leader |
Absence d'ambition |
Binaire Tête brûlée |
Rigide Conformiste |
X |
Utopiste Mou |
Electron libre Imprévisible |
|
Collaboratif Manager coach |
Fermeture d'esprit |
Inhumain Dictateur |
Contrôlant Rigoriste |
Egoïste Pressant |
X |
Compliqué Individualiste |
|
Co-responsable Facilitateur |
"Collant" Intrusif |
Ecervelé Borné |
Ennuyeux Formaliste |
Calculateur Snob |
Idéaliste Susceptible |
X |
Les apports entre générations
Ce n’est qu’après avoir publiquement invité les équipes à formuler les critiques que se font les générations entre elles qu’il devient possible de travailler sur les complémentarités, sur ce que chaque génération peut apporter aux autres.
Ce tableau synthétise ce que les générations peuvent s’apporter mutuellement dans le cadre de la collaboration.
|
Paternalisme Patron |
Directif Chef |
Bureaucratique Manager |
Stratégique Leader |
Collaboratif Manager coach |
Coresponsable Facilitateur |
|---|---|---|---|---|---|---|
|
Paternalisme Patron |
X | Egocentrisme | Structuration | Progressisme | Liberté d'expression | Autonomie |
|
Directif Chef |
Loyauté | X | Droiture | Sens stratégique | Humanisme | Relativisme |
|
Bureaucratique Manager |
Chaleur humaine | Sens de l'action | X | Sens du résultat | Expression émotions | Souplesse |
|
Stratégique Leader |
Entraide | Pragmatisme | Equité | X | Partage | Audace |
|
Collaboratif Manager coach |
Fraternité | Assertivité | Rigueur | Réactivité | X | Discernement |
|
Co-responsable Facilitateur |
Appartenance | Spontanéité | Constance | Efficience | Coopération | X |
Chaque valeur sociétale à des caractéristiques qui comportent des aspects positifs et négatifs par rapport à un contexte donné. A titre d’exemple, l’empreinte Ordre comporte des aspects positifs (organisation, rigueur, collectivisme, recherche de la qualité…) et des aspects négatifs (rigidité, froideur relationnelle, mode de pensée absolutiste…).
Imaginons qu’un nouveau collaborateur, fortement marqué par l’empreinte Liberté, rejoigne une équipe dirigée par un manager « Ordre ». Il dira de son patron qu’il est rigide, qu’il manque d’ouverture d’esprit, de créativité et que c’est un mauvais manager car il ne délègue pas et passe son temps à tout contrôler. Le manager reprochera à ce nouveau collaborateur d’être incontrôlable, irrespectueux, déviant et égoïste.
Et pourtant, ces deux personnes auraient tout intérêt à collaborer et mutualiser leurs capacités. Le manager apprendrait ainsi à faire preuve de plus de souplesse et s’aventurerait davantage dans l’exploration de nouvelles pratiques. Le collaborateur prendrait davantage en compte les contraintes, serait plus structuré dans sa démarche.
D’un point de vue théorique l’entreprise idéale serait composée des aspects positifs de chaque empreinte, à savoir :
- Proximité, soutien, appartenance pour l’empreinte Tradition
- Courage, conquête, audace pour l’empreinte Force
- Recherche de la qualité, rigueur, collectivisme pour l’empreinte Ordre
- Positivisme, progressisme, challenge pour l’empreinte Succès
- Authenticité, partage, collaboration pour l’empreinte Bien-Etre
- Innovation, confiance, autonomie pour l’empreinte Liberté
Ce rapide inventaire permet d’entrevoir l’énorme potentiel de ce modèle. Nul doute que l’entreprise qui aura à cœur de mobiliser les talents de chaque empreinte optimisera son potentiel d’innovation et d’engagement durable.
Les leviers du management intergénérationnel
Avant de tirer parti de la diversité des générations, il est indispensable de co-construire un « nous » solide. Le management intergénérationnel repose alors sur deux leviers complémentaires : fédérer, pour créer une culture commune (l’« être ensemble »), et mutualiser, pour transformer les différences de valeurs en complémentarités (le « faire ensemble »).
Fédérer : mobiliser autour d'une culture commune (être ensemble)
Fédérer, c’est bâtir le socle de référence que chaque génération, quelle que soit sa vision du monde, reconnaît comme le sien. Sans ce « nous » partagé, aucune complémentarité durable n’est possible.
Construire un socle de référence commun avec le modèle SVP
Le modèle SVP a pour vocation de fédérer les générations autour de trois repères communs : un Sens commun, des Valeurs et des Principes collaboratifs.
- Un sens et une vision commune : « Pour quoi travaillons-nous ?« , « Quelle création de nouvelle valeur voulons apporter à notre écosystème ?«
- Des valeurs collaboratives communes : « Qui voulons-nous être ?« , « Quel est notre ADN ?«
- Des principes collaboratifs communs : « Comment avons-nous envie de travailler ensemble ?« , « Quels sont les comportements que chacun doit respecter, quelle que soit sa vision du monde ?«
Contrairement aux règles, qui organisent le « faire ensemble », ce socle nourrit l’« être ensemble » et fédère au-delà des différences de perception du monde.
Pour approfondir la démarche, voir notre guide du management par les valeurs et les principes de la co-responsabilité.
Cartographier les valeurs sociétales de l'équipe
Cartographier les valeurs sociétales, c’est identifier les systèmes de valeurs présents dans l’équipe — et donc les styles de management qu’ils attendent.
Prenons deux collaborateurs de 25 ans, entrés le même mois. Le premier réclame des consignes précises, un cadre stable et des process écrits : sa valeur dominante est l’Ordre. Le second supporte mal les règles, veut choisir sa manière de faire et négocier ses objectifs : il est mû par la Liberté. Même âge, mais deux systèmes de valeurs opposés, donc deux attentes différentes en matière de management.
Co-construire un plan d'appropriation
Co-construire un plan d’appropriation consiste à traduire les difficultés identifiées en actions concrètes, décidées avec l’équipe.
En fonction des freins repérés, le manager formalise avec l’équipe un plan d’actions opérationnel, qui peut mobiliser plusieurs dispositifs :
- la formation (pour partager un langage et des repères communs) ;
- le reverse mentoring (pour faire circuler les savoirs entre générations) ;
- les ateliers de co-développement (pour résoudre ensemble les situations concrètes).
Co-construit plutôt qu’imposé, ce plan engage chacun et ancre durablement le socle commun.
Mutualiser : miser sur la complémentarité des différences (faire ensemble)
Une fois le socle commun posé, les différences de valeurs cessent d’être des frictions à subir pour devenir des ressources à combiner. Mutualiser, c’est organiser la rencontre productive des visions du monde, afin que chacune renforce les autres.
Valoriser les apports réciproques
Valoriser les apports réciproques consiste à rendre visible ce que chaque système de valeurs apporte au collectif.
La connaissance par l’équipe des visions du monde de chacun permet de transformer les désaccords en complémentarités, comme l’illustrent les tableaux ci-dessus.
Imaginez un projet réunissant un profil Succès (obsédé par le résultat et les délais) et un profil Bien-Être (attentif à l’équilibre et au climat de l’équipe). Livrés à eux-mêmes, ils s’agacent mutuellement. Mais mis en complémentarité, le premier tient le cap et l’exigence, le second préserve l’énergie et la cohésion durable du groupe. Ensemble, ils réussissent là où chacun, seul, aurait échoué.
C’est sans doute l’un des apports majeurs du management intergénérationnel : transformer les critiques réciproques en complémentarités.
Pratiquer le mentorat croisé (reverse mentoring)
Le mentorat croisé organise une transmission à double sens entre collaborateurs porteurs de valeurs et d’expériences différentes.
Oublions le cliché des « jeunes qui forment les anciens au numérique ». Chacun détient un savoir que l’autre ne possède pas : une compétence, un réseau, une mémoire des dossiers, ou simplement une autre manière de voir le travail. En pratique, formez des binômes volontaires, confiez à chacun un objet de transmission précis et fixez un cadre léger — quelques rendez-vous, un sujet par séance — pour que l’échange reste réciproque et non descendant. Le bénéfice dépasse le savoir transmis : le lien créé désamorce, en amont, la plupart des tensions attribuées à tort aux différences de génération.
Des pratiques pour valoriser la diversité des visions du monde
On cherche trop souvent à gommer les différences pour faire travailler les générations ensemble. C’est un contresens. Il ne s’agit pas ici de présenter des outils pour gérer des écarts d’âge, mais des pratiques pour valoriser des écarts de perception dans le but de les mettre au service de l’entreprise.
Les trois exemples qui suivent, portés par des entreprises reconnues, partent tous du même pari : une équipe qui pense de plusieurs façons voit plus loin qu’une équipe qui pense d’une seule.
- Le pré-mortem : faire s’exprimer toutes les perceptions du risque d’échec, pour réussir
Le pré-mortem consiste à réunir des profils aux visions différentes pour imaginer, avant de se lancer, toutes les raisons pour lesquelles un projet pourrait échouer.
Chez Pfeiffer Vacuum, cette pratique, baptisée « Étude de Cassandre », invite chacun à répondre à une question simple : « Nous sommes dans un an, le projet est un échec : pourquoi ? ».
C’est là que la complémentarité des valeurs sociétales devient un atout. Une vision Succès, positiviste et tournée vers le résultat, a tout à gagner à entendre la Tradition, prudente, qui rappelle les erreurs déjà commises par le passé, ainsi que la Liberté, dotée d’un sens critique aigu, qui ose questionner ce que tout le monde tient pour acquis. Le projet ne sort pas ralenti de l’exercice : il en sort plus solide.
- La critique bienveillante : confronter les visions pour élever le résultat
La critique bienveillante organise la confrontation ouverte des points de vue pour faire progresser un projet, sans que l’ego ni la hiérarchie ne l’emportent.
C’est le principe du « Braintrust » de Pixar : un groupe de pairs de confiance qui dit franchement ce qui ne va pas, dans un climat bienveillant.
Là encore, chaque perception apporte ce qui manque aux autres. Un porteur de projet animé par la Force, franc et énergique, gagne à recevoir le regard du Bien-être, attentif à l’effet des mots sur les personnes, pour que la critique reste constructive ; et celui de l’Ordre, méthodique, qui transforme une intuition en point d’amélioration précis. La confrontation n’affaiblit pas l’idée : elle la travaille jusqu’à l’excellence.
- Le feedback réciproque : se connaître à travers le regard des autres
Le feedback réciproque permet à chacun de bénéficier du regard de ses collègues, et pas seulement de sa hiérarchie, pour progresser.
Chez Davidson Consulting, une plateforme de feedbacks croisés donne accès à son propre retour à condition d’en avoir formulé pour ses collègues. L’idée, résumée par Sartre — « pour obtenir une vérité sur moi, il faut que je passe par l’autre » — est que l’on ne se connaît qu’à travers des perceptions différentes de la sienne.
Le croisement des valeurs enrichit ce miroir. Un profil Liberté, indépendant, découvre grâce au Bien-être l’effet réel de son autonomie sur le collectif ; et un profil Succès, focalisé sur la performance, entend par la Tradition ce que la précipitation lui a fait négliger. Chacun reçoit ce que son propre point de vue l’empêchait de voir.
outes ces pratiques reposent sur un même déplacement de regard : comprendre les collaborateurs par leurs valeurs, et non par leur date de naissance. Cette grille de lecture n’est pas seulement plus fidèle à la réalité que celle des âges ; elle est aussi plus utile, car elle indique comment faire accepter un changement à chaque vision du monde. L’appropriation de l’intelligence artificielle, qui divise aujourd’hui autant qu’elle fascine, en est l’illustration la plus parlante.
Etude de cas : l'appropriation de l'IA par les générations
L’IA va-t-elle creuser le fossé entre générations ?
D’après une étude Ifop pour Jedha de 2025, 89% des 16-25 ans l’utilisent régulièrement, contre 43% des Français.
De quoi nourrir le cliché selon lequel les jeunes maîtrisent mieux cette nouvelle technologie que leurs ainés.
Admettons même que les jeunes soient plus à l’aise avec l’IA. En quoi ce présupposé serait utile pour un manager ? En rien : étiqueter un collaborateur selon son âge ne dit pas pourquoi il réagit ainsi, ni comment l’embarquer. C’est toute la limite d’une lecture des générations selon des dates de naissance.
En revanche, la grille de lecture des générations selon les valeurs sociétales donne au manager un vrai mode d’emploi. Pour chaque valeur sociétale, elle éclaire sur la perception de l’IA, l’argument à présenter pour évoquer ses bénéfices ainsi que la contribution qu’elle peut apporter pour son adoption, comme le précise le tableau ci-dessous :
| Valeur sociétale | Perception de l'IA | Comment présenter l'IA | Contribution à l'adoption de l'IA |
|---|---|---|---|
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Tradition Paternalisme Patron |
Réaction = méfiance protectrice > l'IA est perçue comme une menace pour le lien humain et la transmission. La crainte : « la machine va rompre le compagnonnage, déshumaniser la relation ». | Ressort : lien, transmission et appartenance. Argument : « L'IA prend en charge les tâches répétitives pour vous rendre du temps de relation humaine et de transmission expérientielle aux plus jeunes. Elle sert le collectif, elle ne le remplace pas ». ⚠️ À éviter : la présenter comme une rupture avec les façons de faire éprouvées. | Nourrir l'IA de l'expérience : transmettre à l'outil le savoir-faire accumulé par les plus expérimentés, pour que l'IA diffuse cette expertise à toute l'équipe. |
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Force Directif Chef |
Réaction = appropriation opportuniste, parfois sans cadre > l'IA est un outil de pouvoir et d'avantage personnel. « Qui maîtrise l'IA prend l'ascendant ». | Ressort : l'avantage, la puissance, le concret immédiat. Argument : « Maîtriser l'IA vous donne une longueur d'avance sur les autres. A vous d'en faire une arme ». ⚠️ À éviter : les longues chartes et comités. | Amorcer l'usage : expérimenter l'IA immédiatement, sans attendre que tout soit cadré, pour produire les premiers résultats concrets qui prouvent sa valeur et entraînent le reste de l'équipe. |
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Ordre Bureaucratique Manager |
Réaction = prudence normative, besoin de cadre, de charte, de validation > l'IA inquiète parce qu'elle échappe aux règles et aux procédures. La question dominante : « est-ce conforme, sécurisé, contrôlable ? » | Ressort : le cadre, la fiabilité, la conformité. Argument : « L'IA est encadrée par une charte claire, sécurisée, conforme au RGPD, avec des règles d'usage validées ». ⚠️ À éviter : le « testez librement, on verra ». | Fiabiliser les résultats : instaurer les contrôles qui repèrent les erreurs et les « hallucinations » de l'IA, afin que ses réponses deviennent vérifiables et fiables pour toute l'organisation. |
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Succès Stratégique Leader |
Réaction = adoption enthousiaste, orientée résultat et ROI > l'IA est une formidable opportunité de performance et de productivité. « Comment l'utiliser pour gagner, produire plus, plus vite ? ». | Ressort : la performance, le résultat, la compétition. Argument : « L'IA vous fait gagner X heures par semaine et booste votre performance ». ⚠️ À éviter : insister sur l'éthique ou la prudence avant le bénéfice. | Rentabiliser l'IA : identifier parmi tous les usages ceux qui créent réellement de la valeur, généraliser ce qui fonctionne et mesurer les gains de temps et de performance obtenus. |
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Bien-Etre Collaboratif Manager coach |
Réaction = adoption conditionnelle, vigilance éthique et sociale > l'IA est jugée à l'aune de son impact humain et éthique. « Va-t-elle détruire des emplois, creuser les inégalités, biaiser les décisions ? ». | Ressort : l'humain, le sens, l'éthique, l'équité. Argument : « L'IA réduit la pénibilité et le stress et est déployée de façon responsable et transparente ». ⚠️ À éviter : le discours « productivité pure » qui déshumanise. | Partager les usages : diffuser en équipe les pratiques qui fonctionnent et co-construire les bons usages, pour que chacun progresse ensemble et adopte l'IA sereinement, sans crainte ni exclusion. |
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Liberté Co-responsable Facilitateur |
Réaction = intégration agile, systémique, sans dogmatisme > l'IA est un levier d'autonomie et de réinvention. « Comment l'intégrer intelligemment, dépasser les clivages, augmenter chacun ? ». | Ressort : l'autonomie, l'expérimentation, la vision systémique. Argument : « À vous d'explorer, d'inventer vos usages. L'IA augmente votre capacité d'innovation et votre autonomie ». ⚠️ À éviter : l'imposer par une procédure descendante et rigide. | Réinventer les pratiques : dépasser la simple automatisation pour imaginer des usages inédits de l'IA et repenser les façons de travailler, gardant l'entreprise capable de s'adapter en continu. |
Contrairement à la qualification par les âges, qui enferme dans le stéréotype et laisse le manager face à un simple constat (« les jeunes sont comme ci, les seniors comme ça »), la lecture des générations par les systèmes de valeurs lui donne les moyens d’agir : comprendre ce qui freine chacun, ce dont il a besoin et la contribution qu’il peut apporter à un projet de transformation culturelle, technologique ou managériale.
Le manager passe d’un constat passif à l’action. Le collaborateur, lui, cesse d’être réduit à un stéréotype pour être mieux compris et valorisé pour ce qu’il peut apporter à l’entreprise.
De l'intergénérationnel à l'innovation managériale
Il est clair que l’attribution des nouveaux comportements à la génération Z n’a aucun sens, même si ces derniers les véhiculent davantage. Il s’agit avant tout d’un changement sociétal.
Ce modèle, et notamment l’analyse des évolutions des empreintes dans le temps, nous ouvre des portes vers de nouvelles pratiques managériales.
D’après de récents sondages, l’entreprise idéale est celle qui saura concilier performance et épanouissement personnel. D’ailleurs, les entreprises qui séduisent depuis 2010 sont celles où « il fait bon travailler » (empreinte Bien-Etre) ainsi que celles qui savent valoriser les potentiels individuels et libérer les énergies créatrices (empreinte Liberté).
De nombreux ouvrages présentent les entreprises innovantes en matière de management, telles que Google, HCLT, Semco, WL Gore, Starbuck, Nike mais également Leroy Merlin, Atol ou Danone.
Le secteur automobile a longtemps été modélisé. Général Motors pour son organisation scientifique, Toyota, pour son management par la qualité. Il semble que nous assistions depuis le XXIème siècle à un renouveau du management impulsé par les entreprises des NTIC.
La tendance est grande pour certains de vouloir copier/coller les structures, systèmes ou valeurs adoptées par ces entreprises. Bien évidemment, bien que l’intention soit honorable, c’est une grave erreur, et pour de nombreuses raisons.
Imaginez-vous sérieusement une banque d’affaire ou une centrale nucléaire se structurer en mini équipes autonomes comme cela est pratiqué chez Google ou Netflix ? Ce serait absurde et dangereux.
Il s’agit davantage de réfléchir à la prise en compte des valeurs véhiculées par ces entreprises, à savoir le management par le sens, la liberté, l’autonomie ou encore la confiance. Le « Parlons Vrai » de la BNP véhicule la valeur authenticité, chère à l’empreinte « Bien-Etre ». Mais comment cette dernière est prise en compte au sein de l’entreprise ?
L’avenir appartient à présent aux entreprises qui s’engagent dans des démarches d’innovation continue, qui font preuve d’agilité… Les procédures, les innombrables outils de reporting, chers à nos dirigeants permettent-ils de satisfaire ces nouveaux besoins ? Comment faire comprendre à ces Baby-boomers qu’il importe à présent de créer un espace où puisse librement s’exprimer l’intuition, le ressenti alors que tous nos modèles de management ont été construits sur la base de la logique et de la raison ?
L’analyse que nous menons depuis plus de 10 ans sur le management intergénérationnel nous amène à la conclusion qu’il importe, pour qu’une entreprise puisse survivre, qu’elle sache donner de la valeur à chaque empreinte et qu’elle s’engage dans l’intégration progressive des empreintes « Bien-Etre » et « Liberté ».
(1) inspiré de la « spirale dynamique » élaborée par le Don Beck et Chris Cowan sur la base des travaux de Clare Graves
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Management intergénérationnel : questions fréquentes
Selon le sociologue Karl Mannheim (1928), une génération réunit des individus qui, ayant vécu un même événement historique marquant durant leur jeunesse — guerre, crise, révolution technologique —, en partagent une vision du monde commune. Ce qui fait une génération, ce n’est donc pas la date de naissance, mais l’impact d’un événement au moment où se forment les convictions et la vision du monde.
C’est faire collaborer des personnes aux systèmes de valeurs et de pensée différents autour d’un but commun. Contrairement à l’approche courante, il ne classe pas les collaborateurs par date de naissance (baby-boomer, X, Y, Z), mais par la vision du monde qu’ils partagent. Une manière plus juste d’aborder les générations, loin des clichés d’âge.
Le management des générations gère des catégories d’âge : insérer les jeunes, maintenir les seniors dans l’emploi. Le management intergénérationnel, lui, cherche les apports mutuels entre systèmes de pensée pour les mettre au service d’un but commun. Comme le dit l’entraîneur Claude Onesta : réunir non pas les meilleurs, mais ceux qui gagnent ensemble.
Aucune étude ne l’a jamais établi. Norman Ryder, qui forge en 1965 la notion de cohorte, ne fixe aucune durée. Les cycles de 20 ans viennent de Strauss et Howe (1991), une théorie jugée arbitraire. Le découpage en 15 ans s’est imposé par convention. Une mesure qu’on ne questionne jamais n’est plus une mesure : c’est un dogme.
Elles les invalident. Une méta-analyse de 350 études conclut que ces différences sont inexistantes ou d’une amplitude négligeable pour les organisations. La professeure Lynda Gratton (London Business School) estime l’âge « le marqueur le moins pertinent » du comportement au travail : l’éducation, la culture ou la personnalité pèsent bien davantage que l’année de naissance.
« Une valeur sociétale est une vision du monde imprimée par le contexte de société, non par l’âge. Là où la cohorte démographique classe les individus par date de naissance, la valeur sociétale explique l’origine de leurs comportements. C’est ce qui permet de comprendre, et surtout de faire collaborer, des profils très différents ».
Les générations peuvent être définies par 6 manières différentes de voir le monde et de collaborer en entreprise : Tradition (paternaliste), Force (directif), Ordre (bureaucratique), Succès (stratégique), Bien-Être (collaboratif) et Liberté (co-responsable). Chacune est née d’un moment de société. Une valeur nouvelle n’efface pas les précédentes : elles coexistent souvent dans la même entreprise, et parfois chez la même personne.
Elle présente trois travers majeurs. D’abord, elle stéréotype : elle enferme chacun dans les traits supposés de sa tranche d’âge. Ensuite, elle fige la personne dans le temps, en supposant qu’elle ne changera jamais. Enfin, elle ignore la singularité de la personnalité. Trois raisons pour lesquelles l’âge ne prédit pas les comportements réels au travail.
En cessant de vouloir aligner tout le monde sur une même valeur sociétale. Chaque valeur a ses forces et ses faiblesses : le rigoureux « Ordre » et le créatif « Liberté » se reprochent tout, mais l’un apporte la structure, l’autre l’innovation. Décrire chaque valeur de façon homogène rend les apports mutuels visibles et exploitables.
En croisant trois dimensions plutôt que sa seule date de naissance : psycho (les besoins liés à sa personnalité), socio (l’influence de son environnement) et dynamique (des besoins qui évoluent avec le temps). Une même contestation peut relever de l’éducation, du tempérament ou d’un besoin d’affirmation. Cette lecture apporte le discernement que l’étiquette d’âge interdit.
Seulement si l’on croit au cliché « jeunes technophiles contre seniors réfractaires ». L’adoption de l’IA ne dépend pas de l’âge, mais de la valeur sociétale dominante : rassurer la Tradition sur le lien humain, donner un cadre à l’Ordre, une longueur d’avance à la Force. Présentée selon la valeur, l’IA rassemble au lieu de diviser.
Analyse très intéressante sur les différentes générations et leurs centres d’intérêts.
J’en retient que le manager doit pour chacun de ses collaborateurs donner du sens au travail afin de faire disparaitre les doutes les craintes liés à leur » certitude de leur époque » pour que chaque collaborateur quel que soit son âge se sente utile et important.
Très intéressant cette approche de l’intelligence collective , de créativité , de collaboration , de bienveillance .Ce qui confirme l’idée que je me faisais de ce mode de management, qui ne peut être que bénéfique pour le salarié et pour l’entreprise .
merci de cette approche que je ne pensai pas être possible d amener a bien.
on parle souvent des anciens mais le monde actuel ne permet plus de réagir de la sorte.
Merci de cette approche managérial ,qui correspond a l’air du temps actuel. effectivement être proche et donner des responsabilité.
Merci pour cet article très intéressant . Je reste pourtant une adepte du management situationnel . Un manager s’adapte à l individu , au groupe, aux circonstances , à l l’environnement, à la technologie du moment. A vouloir entrer dans des cases , générationnelles ou empreintes cela permet juste de fermer des portes . Le mode agile est par exemple très intéressant dans certains cas et n est pas du tout adapté dans d autres . Favoriser la créativité et veiller à l épanouissement personnel de chacun me semble être le challenge d aujourd’hui. Et ce challenge repose sur la responsabilisation de chacun d entre nous . Il va falloir trouver des solutions qui permettent de tous nous nourrir en préservant les ressources de notre planète. Aujourd’hui, le challenge est à échelle planétaire. Il dépasse le monde de l entreprise . …
C est un grand plaisir de vous lire avec cette article, je vous remercie vraiment !!!