Quand les équipes se critiquent ouvertement pour progresser – Pixar

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Une des particularités des entreprises dont le métier est d’imaginer en permanence de nouvelles offres totalement différentes de tout ce qui peut exister sur le marché est qu’il est extrêmement difficile de savoir à l’avance si elles rencontreront leur public.

Quels que soient leurs talents, les personnes en charge de piloter des projets créatifs complexes courent le risque :

  • D’être submergés par le nombre d’idées
  • D’être tellement impliquées qu’elles peinent à prendre du recul
  • De se perdre dans la complexité du projet
  • De se décourager dans la durée ou douter
  • De ne pas identifier qu’elles peuvent parfois être dans l’erreur

C’est la raison pour laquelle les fondateurs de Pixar, l’un des plus grands studios d’animation du monde, à l’origine de succès commerciaux impressionnants tels que « Toy Story », « Le monde de Nemo » et « les Indestructibles » ont adopté, dès sa création, une réunion intitulée « Brain Trust » (que l’on pourrait traduire par « cerveaux de confiance ») dans le but d’aider les réalisateurs de projets créatifs à ne pas tomber dans ces écueils.

La « Brain trust » a été instaurée naturellement dès les balbutiements de Pixar par ses cinq fondateurs lorsqu’ils ont réalisé « Toy Story ». Ces cinq passionnés étaient convaincus de la nécessité de pouvoir parler librement du projet, d’évoquer ouvertement des critiques, d’exprimer les doutes, de traiter les problèmes, sans ambages, sans ego et toujours en étant animés par la bienveillance et l’authenticité, le tout dans une ambiance conviviale, chaleureuse et très souvent drôle, compte tenu de la nature des projets.

Comme l’évoque Ed Catmull, la raison d’être de la « Brain trust » est fondée sur le principe « qu’au début, tous nos films sont nuls ». Ce parti pris peut sembler très dur mais il permet de mobiliser les équipes sur ce qu’il convient de faire pour passer de la médiocrité à l’excellence. L’exprimer de manière plus mielleuse ne permettrait pas d’exhorter les équipes à concevoir des dessins animés qui comptent parmi les plus grands best-seller du monde. En effet, on imagine aisément la difficulté de mettre en scène des jouets qui parlent (Toy Story) ou un rat qui fait la cuisine (Ratatouille).

Présentation du groupe critique « Braintrust »

Dès qu’ils en ressentent le besoin, les responsables de projets déclenchent une « Brain Trust », un groupe de pairs de confiance (trust), souvent auto organisée, qui se réunit régulièrement (tous les deux ou trois mois environ) pour contribuer au progrès du projet d’animation.

Le but de cette rencontre est de bénéficier du regard et de l’expérience de collègues afin de résoudre des difficultés, de bénéficier de toute remarque ou idée susceptible d’améliorer le projet. Chez Pixar, un film d’animation ne peut être l’œuvre d’une seule personne et son excellence repose sur la capacité à mobiliser l’intelligence collective. Ce qui était au début réservé aux fondateurs a été progressivement élargit aux scénaristes, aux réalisateurs, à toute personne passionnée et qui a un talent pour « raconter une histoire ».

Si les responsables des projets créatifs complexes brulent d’envie de concrétiser ce qu’ils ont imaginé, c’est dans la nature des choses, selon Pixar, qu’ils finissent par s’égarer à un moment ou un autre du processus, d’où la nécessité de leur permettre de bénéficier tout au long de la réalisation du projet d’avis et de conseils de personnes qui partagent la même passion.

  1. La première étape consiste à solliciter la participation de collègues. Selon le sujet, le nombre de participants peut aller de 8 à 35 personnes. Le « Brain trust » est a-hiérarchique, le choix des participants se fait souvent sur deux principaux critères :
  • Leurs talents pour raconter une histoire (Storytelling), car le but n’est pas d’émettre un tas d’idées, comme un brainstorming, mais de faire part d’incompréhensions ou de dysfonctionnements dans le scénario proposé, d’interroger le responsable de projet sur ses motivations, les messages qu’il a voulu faire passer et de suggérer des scénarios alternatifs ou des idées.
  • Avoir été soumis au « Brain trust ». Avoir vécu ce processus présente plusieurs avantages. Tout d’abord, les personnes connaissent les affres de la réalisation d’un projet. Ils peuvent donc aisément se mettre à la place du responsable du projet. Ils savent aussi ce que cela provoque en soi d’être soumis aux avis critiques, aussi authentiques et bienveillants soient-ils. Cette seconde condition permet d’avoir des échanges positifs et constructifs, d’échanger librement avec assertivité, de se dire sincèrement les choses, quitte parfois à avoir des débats animés, sans animosité ni rancune.
  1. La deuxième étape consiste à soumettre le projet ou certaines de ses étapes à ses pairs. La réunion débute par une présentation par le responsable et son équipe du projet qu’ils souhaitent soumettre (la projection d’une ou de plusieurs scènes, la présentation de personnages, l’évocation de situations spécifiques ou encore des difficultés rencontrées).

Par la suite, les participants expriment ce qu’ils ressentent et pensent, soit spontanément, soit en réponse à une question posée. Chacun est libre de réagir à ce qui a été dit par son collègue. C’est indiscutablement ce processus d’itération qui permet de trouver une solution, sachant que seul le responsable du projet est en mesure de la retenir ou non.

Le « Brain Trust » n’est pas un organe décisionnel, ni une instance officielle. Elle a uniquement pour but de soutenir ceux qui portent un projet créatif complexes pour les aider à l’améliorer.

Par exemple, lors de la présentation d’une scène du dessin animé Vice Versa, les participants ont exprimé à l’unanimité la nécessité de mettre en premier plan une scène de dispute qui était initialement assez secondaire dans le but de mieux mettre en avant les émotions incarnées par les personnages.

Chaque remarque qui peut permettre de rendre le projet plus original, plus drôle ou plus émouvant est la bienvenue et c’est souvent lorsque la majorité des participants adhèrent à la préconisation qu’elle est retenue par le réalisateur, même s’il n’a aucune obligation de la prendre en considération. Il arrive parfois qu’aucune suggestion ne soit retenue. Dans ce cas, le responsable du projet et son équipe sont invités à revoir la présentation et provoquer une nouvelle réunion lorsqu’ils s’estimeront prêts.

Bénéfices :

Si les difficultés sont dans l’ensemble assez faciles à identifier, leurs origines sont souvent beaucoup plus complexes à cerner : un rebondissement qui laisse perplexe, qui manque de crédibilité ou encore une scène qui est très claire dans l’esprit du responsable de projet mais qui n’est pas du tout perçue de la même manière par les spectateurs. Compte tenu de la diversité des regards et de la neutralité des participants, un « Brain trust » permet souvent de mieux cerner les origines d’un problème qui ne sont pas dans la scène présentée mais dans les liens avec d’autres scènes.

Le processus d’itérations permet d’enrichir et d’améliorer le projet initial. Il est d’ailleurs l’élément central de ce dispositif dont le but est de « passer de la médiocrité à l’excellence ».

Le « Brain trust » permet de développer l’assertivité des collaborateurs de Pixar, à savoir s’exprimer en toute authenticité dans le respect de l’autre, ce qui renforce l’entraide et la confiance. C’est une vraie aventure collaborative où chacun peut exprimer sa part d’enfant tout en se comportant comme un adulte bienveillant.

Pourquoi ça marche ? 

La polarisation de groupe

Sur la base des travaux de James Stoner de 1961, Serge Moscovici et Marisa Zavalloni, experts en psychologie sociale et collective, ont mis en avant, en 1969, l’impact que peut avoir un groupe sur une décision individuelle. Leurs travaux sur la polarisation de groupe mettent en avant 3 phases lorsqu’une personne doit intégrer l’avis d’un groupe dans sa prise de décision :

  1. La décision individuelle (pré-consensus) : l’individu seul face à une situation donnée se fait son opinion.
  2. Discussions et décisions en petits groupes (consensus) : tous les sujets qui travaillent sur la situation initiale s’engagent dans des interactions afin de prendre une décision commune, appelée le consensus. Ces échanges influencent souvent l’opinion initiale.
  3. Nouvelle décision individuelle (post-consensus) : l’individu modifie sa décision au regard des interactions avec le groupe pour qu’elle soit plus acceptable par le groupe.

Selon les auteurs, les individus qui sollicitent un groupe pour prendre une décision, non seulement les amènent à un examen plus approfondi des faits, à une plus forte implication dans la réflexion, à une meilleure prise en considération des avis du groupe mais aussi à une position plus ambitieuse que celles qu’ils prennent de façon individuelle.

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