Se mettre en condition d’échec pour mieux réussir

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[vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text] »La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux anciennes » – John Maynard Keynes.

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’engager dans des projets d’innovation de leurs pratiques managériales. Si certaines y parviennent, d’autres éprouvent de sérieuses difficultés à ce que les salariés se les approprient, voire n’y parviennent pas.

[minti_spacer height= »20″][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/1″][minti_video]https://youtu.be/YAWndthPB0Y[/minti_video][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/1″][minti_spacer height= »20″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]Elles se posent alors deux questions :

  1. Pourquoi cela n’a pas marché ?
  2. Qu’aurait-il fallu faire pour que cela marche ?

C’est sur la base de ces deux questions qu’à été imaginé le Pre-Mortem dans les années 80, à une période ou la pensée stratégique et le leadership dominaient.

Son principal objectif est d’ancrer mentalement une simulation d’échec dans le but de réduire les risques d’échec. Il se différencie du Post-Mortem, qui intervient suite à un constat d’échec, et de l’analyse des risques, sur de nombreux aspects :

L’analyse des risques repose sur la question : « quels seraient les risques d’échec ? ». Dans cet exercice, l’échec est une probabilité qui peut ou ne peut pas arriver alors que le Pre-Mortem part du présupposé que l’idée, le projet ou la nouvelle pratique a été un échec. Il débute avec ce constat « imaginaire ». Dans le Pre-Mortem, l’échec n’est pas une probabilité mais une certitude, ce qui permet aux personnes de ne pas être victime du « biais de confirmation« , qui est une tendance qu’à un individu à privilégier les informations qui confirment l’hypothèse de départ (ici la réussite du projet) et ne pas accorder d’importance aux informations qui jouent en défaveur de l’opinion de départ.

En analyse des risques, l’identification des facteurs d’échec se fait dans un rapport au temps « Présent – Futur probable » (avec une probabilité d’échec non admise), contrairement au Pre-Mortem qui se fait dans un rapport au temps « Futur construit – Passé » (avec un échec admis qui sert de point de départ à la réfléxion), ce qui est complètement différent car dans le Pre-Mortem l’échec n’est pas une hypothèse mais un constat. Cela favorise l’acceptation de l’échec et de ce fait autorise l’expression des causes.

Le fait de débuter le Pre-Mortem par un constat d’échec permet également d’éviter d’être victime du « biais attentionnel« , qui est une tendance à raisonner en fonction de l’humeur du moment. Or, on peut assez facilement imaginer qu’identifier des risques d’échec soit difficile pour des personnes enthousiastes à l’idée de mettre en oeuvre un projet ou une pratique dont ils sont à l’origine. Le fait de partir d’un constat d’échec, certes imaginé, a pour avantage de se dissocier émotionnellement et de réduire le risque d’être influencé par la pensée positive ou l’état de joie que l’on éprouve souvent au moment de la réalisation d’une analyse des risques.

Contrairement à l’analyse des risques qui est animée par la recherche de succès et la maîtrise des risques, le Pre-Mortem se fait dans un autre état d’esprit. Il ne s’agit pas de garantir le succès mais d’explorer avec humilité et ouverture d’esprit les raisons de l’échec, d’évoquer, publiquement et sans crainte d’être jugé, toutes les dimensions et plus particulièrement l’évocation des résistances humaines à l’appropriation.

La particularité et la force du Pre Mortem est qu’il autorise et encourage les personnes sceptiques et critiques à s’exprimer, ce qui est généralement mal perçu dans la culture managériale traditionnelle, notamment la culture du leadership qui voit généralement d’un mauvais oeil les personnes qui contestent l’idée ou le projet validé par l’entreprise. En Pre Mortem, les personnes négatives ou pessimistes ont toute leur place et l’expression de leurs remarques négatives est accueillie avec ouverture car elles sont considérées comme profitables à l’entreprise.

Enfin, la pensée négative est indispensable pour se prémunir d’un danger, contrairement à la pensée positive. Adopter le Pre Mortem ne consiste pas à devenir pessimiste mais à autoriser l’expression de critiques qui mettent à l’épreuve le projet afin de découvrir des freins qui n’auraient pu être identifiés avec un état d’esprit positif. D’ailleurs il est extrêmement fréquent que dans certains secteurs d’activité, tel que l’Armée, les décisions fassent toujours l’objet d’une critique négative, comme le fait l’U.S. Navy qui a instauré un rôle « d’Avocat du diable » dont la raison d’être est de critiquer le projet d’intervention avant qu’il ne soit validé.


Principales différences entre l’analyse des risques et le Pre-Mortem

 

Il n’est pas toujours facile de différencier ces deux méthodes, notamment pour les personnes habituées à pratiquer l’analyse des risques. Aussi, pour mieux comprendre les différences, prenons l’exemple d’un couple qui se marie à qui l’on demanderait les raisons pour lesquelles ils divorceraient.

En analyse des risques, nous demanderions aux deux personnes de nous citer les raisons pour lesquelles elles pourraient divorcer. Il y a fort à parier qu’elles aient beaucoup de mal à répondre à cette question, tout simplement parce que :

  • elles s’aiment
  • elles ne sont pas d’humeur à imaginer cette perspective
  • elles n’auraient certainement pas pris la décision de se marier si elles pensaient devoir un jour divorcer.

On voit bien l’effet du « biais attentionnel ».

En revanche, si l’on aborde ce sujet avec le Pre-Mortem, nous leur poserions une autre question, à savoir « Vous êtes dans 15 ans et vous venez de divorcer. Expliquez-nous les raisons ».

Il ne s’agit plus d’une hypothèse mais d’un fait constaté (ce que nous ne souhaitons bien évidemment pas).

Il serait alors plus facile pour ce couple d’imaginer certains facteurs de divorce, comme par exemple : « il ne pensait qu’à lui », « elle voulait me changer »…

 

Lien avec l’innovation managériale

Si l’innovation en management n’est pas nouveau, l’adoption de nouvelles pratiques managériales basées sur la culture de la co-responsabilité est plus difficile que les innovations de ces cent dernières années car elles ne reposent pas sur de nouvelles techniques ou méthodes mais sur l’appropriation de nouvelles postures et paradigmes très différents du management traditionnel, comme notamment le rapport à l’échec.

 

 

C’est la raison pour laquelle les entreprises ont tout intérêt, lorsque la nouvelle pratique nécessite d’adopter un nouvel état d’esprit ou une pratique collaborative qui est en opposition avec le lien de subordination unilatérale hiérarchique, comme par exemple l’évaluation des managers par les collaborateurs ou la co-construction d’un projet stratégique avec tous les salariés, de mettre à l’épreuve l’idée avant de la déployer de manière à bien identifier ce qui pourrait freiner son appropriation.

Contrairement à la majorité des innovations managériales passées qui étaient dans l’ensemble décidées par l’entreprise et reposaient toutes sur le rapport « Parent/Enfant« , l’appropriation des nouvelles pratiques managériales reposent sur un nouveau mode de relation et leur déploiement, compte tenu du nouvel état d’esprit qu’elles sous-tendent, doivent faire l’objet d’une exploration authentique des freins qui sont généralement d’ordre humains.

 

 

La mise en oeuvre de pratiques managériales innovantes nécessite d’être appréhendée avec beaucoup d’humilité, de réalisme et un sens critique important car mieux vaut se mettre en condition d’avoir échoué pour mieux réussir que d’échouer.

Cela nécessite de s’émanciper de la position de vie « J’ai raison / tu as tort« , qui est l’attitude dominante du management traditionnel (le chef a ou doit avoir toujours raison) et d’aborder les conditions d’appropriation de ces nouvelles pratiques de manière participative et transparente, ce que permet la position de vie « Je n’ai pas forcément raison / tu n’as pas forcément tort« .

 

Exemples de Pre-Mortem


Exemple 1

Exemple 2

Cet outil est d’autant plus pertinent qu’il peut aider les entreprises à faire preuve de plus de proactivité dans un environnement devenu V.U.CA. (Volatile, (U)incertain, Complexe et Paradoxal).

 

Exemples de pratiques qui intègrent cette approche

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