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L’entreprise de demain : le management coresponsable

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Selon de récents sondages, 74% des salariés estiment qu’il y aura un avant et un après Covid-19 en matière de management. Plus d’un français sur deux (58%) ne voit plus son travail de la même manière et 81% considèrent la prise en compte de leur bien-être comme un enjeu prioritaire[i].
Écoutez le podcast sur le management de demain et la culture de la coresponsabilité

Vers une nouvelle définition du bien-être au travail

L’amélioration du bien-être n’est pas nouveau puisque cela fait plus de dix ans que les entreprises œuvrent en ce sens. Certaines sont même allées jusqu’à instaurer une fonction de « Responsable du bonheur au travail » dans le but de renforcer les liens, de proposer des services (conciergerie, garde d’enfants…), des animations (cours de yoga, séances de fitness…) ou de mettre du fun dans l’entreprise (baby-foot, Wii parties).

Mais tout dépend ce que l’on entend par bien-être. Il semble bien que la recette du bonheur ait changé depuis le début de la crise et soit devenue plus individualiste[ii] car ce que les français attendent en priorité est de pouvoir agir plus librement sur leur équilibre « vie professionnelle/vie privée » et de se voir offrir une plus grande autonomie, que ce soit en matière d’organisation du travail ou dans la manière de réaliser leurs missions.

Il y a d’ailleurs fort à parier que cette revendication d’autonomie deviendra un critère majeur d’attractivité et de fidélisation, si l’on en croit un récent sondage qui met en avant, qu’à salaire égal, 70% des français préféreraient travailler en tant qu’indépendant qu’en C.D.I.[iii]

De « l’organisation au menu » à la « collaboration à la carte »

Ce que le confinement a révélé ne se limite pas aux bénéfices du télétravail ou de la digitalisation des activités, qui ne sont que la partie visible de l’iceberg, mais aux bienfaits d’instaurer des relations basées sur la confiance, la responsabilisation et la liberté d’action.

Mais comment offrir plus de liberté aux salariés ? La solution serait-elle de supprimer la fonction managériale, comme le proposent certains adeptes de l’entreprise libérée, de l’holacratie ou de la sociocratie ?

Cela ne semble pas être une bonne réponse, tout simplement parce que beaucoup d’études démontrent qu’un groupe d’individu a besoin d’une autorité hiérarchique (et non d’autoritarisme) et qu’au moins 30% des salariés expriment le besoin d’être encadrés. Par ailleurs, 90% des organisations (surtout les grandes) ne peuvent tout simplement pas faire l’économie de cette fonction.

Le pari à relever semble donc d’offrir de la liberté tout en préservant le management, qui a d’ailleurs joué un rôle essentiel durant le premier confinement en prenant soin (care) des collaborateurs et en maintenant le lien avec l’entreprise.

Si nos organisations ont incontestablement su prendre soin des salariés, elles vont devoir s’engager dans une nouvelle version du C.A.R.E. afin de créer les conditions de la Confiance, de l’Autonomie, de la Responsabilisation et de l’Equité.

Répondre à ces nouvelles attentes nécessitera d’évoluer d’une « organisation au menu » (décidée de manière unilatérale par l’entreprise et imposée aux salariés) à une « collaboration à la carte » (négociée entre toutes les parties prenantes).

Le management coresponsable : évoluer d’une relation « Parent/Enfant » à « Adulte/Adulte »

L’appropriation de cette nouvelle forme de collaboration, intitulée « organisation hybride », ne peut reposer exclusivement sur les épaules des managers (déjà bien chargées), du fait de la complexité de devoir composer avec la diversité des situations et attentes individuelles.

Entreprises et salariés vont donc devoir se concerter pour trouver de nouvelles formes de collaboration qui concilient conjointement leurs besoins, ce qui est précédent dans l’histoire du management car, jusqu’alors, les innovations étaient, soit centrées sur la satisfaction des besoins de l’entreprise (augmentation de la productivité, de la qualité et de la performance), soit sur les besoins des salariés (amélioration de la qualité de vie au travail).

Pour parvenir à relever ce défi, les entreprises vont devoir s’émanciper de la relation « Parent/Enfant », instaurée par le principe de « subordination unilatérale hiérarchique », souvent source d’infantilisation et de mauvaise dépendance, pour adopter une relation « Adulte/Adulte », de manière à ce que chacun devienne auteur de son épanouissement individuel et acteur de la performance collective. Le management de demain sera sans aucun doute « Coresponsable ».

Mais l’expérience démontre que cette transformation est sans doute la plus difficile de toute l’histoire de l’évolution du management parce qu’elle va coûter très C.H.E.R.

Ce qui va coûter n’est pas d’ordre financier mais de l’effort que tous les acteurs de l’entreprise vont devoir faire pour adopter de nouvelles Croyances, modifier certaines Habitudes, composer avec les Émotions induites par ce changement et Raisonner autrement.

Évoluer d’une relation « Parent/Enfant » à « Adulte/Adulte » ne s’obtiendra pas par une nouvelle forme d’organisation mais un nouvel état d’esprit. Une transition de cette ampleur nécessite dans un premier temps que les managers évoluent d’une posture de « Parent » à « Adulte ». C’est une fois cette posture bien ancrée par le management qu’il deviendra possible d’encourager les collaborateurs à évoluer d’une posture « d’Enfant » à « Adulte ».

Les principales étapes pour rendre les managers et collaborateurs coresponsables

S’émanciper de plus d’un siècle d’une collaboration fondée sur la subordination unilatérale hiérarchique nécessite plusieurs étapes.

  • Révéler la relation « Parent/Enfant »

La première étape consiste tout simplement à prendre conscience que tous les concepts d’organisation ont positionné le manager dans un rôle de parent, que ce soit le patron qui « apprend et protège », le chef qui « ordonne », le cadre qui « définit les règles », le leader qui « fixe des objectifs » ou le manager-coach qui « soutient et fait grandir ».

Ces 5 cultures managériales (paternaliste, directif, bureaucratique, leadership, collaboratif) ont pour principal point commun qu’elles octroient le pouvoir décisionnel exclusivement au manager considéré comme le seul à savoir ce qui est bon pour l’entreprises et les salariés, ce qui, de fait positionne le collaborateur dans une posture d’enfant.

  • Prendre conscience de la notion de « Jeux psychologiques »

Bien que ce ne soit ni volontaire, ni même conscient, cette relation est bien souvent à l’origine des 3 rôles joués dans le « Triangle Dramatique » proposé par Stephen Karpman, à savoir ceux de « Victime », de « Persécuteur » et de « Sauveteur ».

Ces 3 rôles sont à l’origine de jeux psychologiques qui altèrent la qualité de la collaboration et sont souvent à l’origine des tensions, du désengagement, de la déresponsabilisation.

L’entreprise et les salariés ont par conséquent tout intérêt à sortir de ce triangle pour construire de riches et saines relations.

  • Commencer par les « Parents » puis après les « Enfants »

Demander aux managers et aux collaborateurs d’adopter concomitamment la posture d’Adulte est extrêmement difficile, notamment parce que la posture d’enfant est bien souvent appropriée en réaction à « l’autorité parentale ».

C’est la raison pour laquelle il est préférable d’opérer cette transformation en deux temps :

  1. Inciter le manager « Parent » à devenir « Adulte »
  2. Inviter les collaborateurs « Enfants » à devenir « Adulte »

La première étape consiste à inciter les managers à adopter la posture d’adulte en donnant du sens à cette transformation et en définissant de nouvelles postures et valeurs managériales, comme le font déjà beaucoup d’entreprises.

Mais se limiter aux managers est une erreur car cela signifierait que les collaborateurs n’ont pas de rôle à jouer et cela préserve la relation « Parent/Enfant ».

C’est la raison pour laquelle, après s’être assuré que les managers se sont bien appropriés la posture d’adulte, il est essentiel de créer les conditions pour que les collaborateurs évoluent de la posture d’enfant à celle d’adulte.

Pour les y aider, l’entreprise doit définir un nouveau « contrat collaboratif » basé sur des principes dont la vocation est, d’une part, de les autoriser à s’approprier un nouvel état d’esprit et de nouveaux comportements et, d’autre part, de les protéger lorsque le système (managers, collègues, clients, fournisseurs…) les en empêchera ou le leur reprochera.

Lorsqu’un nouveau concept managérial apparait, c’est souvent pour résoudre un problème, faire face à une difficulté ou s’adapter à un nouveau contexte. Ravies de constater les bénéfices du nouveau concept, les entreprises vont se l’approprier de manière inconditionnelle et sans réserves, convaincues de leur pertinence. C’est à ce moment là que la solution, ou plus précisément l’excès de solution, va devenir le problème.

En prendre conscience permet de mieux comprendre l’origine de nombreux maux en entreprise. Accepter que les problèmes viennent souvent de l’excès d’attention aux solutions permet de légitimer de nouveaux « principes collaboratifs ».

Aussi, plutôt que de remettre en cause certaines pratiques managériales et d’accuser, souvent injustement, des managers qui n’ont fait qu’appliquer ce qui étaient autrefois de bonnes pratiques, mieux vaut révéler les effets préjudiciables de l’excès d’attention accordées à ces pratiques et s’autoriser à s’en émanciper par des « messages permissifs » qui deviendront le socle d’un nouveau contrat collaboratif.

 

Les 10 principes du management coresponsable

Voici les « 10 messages permissifs » qui facilitent cette transition.

 

  • Responsabilité : « Je ne suis ni ton père, ni ta mère et tu n’es pas mon enfant. Nous sommes des adultes responsables qui faisons des choix, prenons des décisions et les assumons« .

 

  • Autonomie : « Parce que nous te faisons confiance, tu es libre de t’organiser comme tu le veux du moment que tu respectes tes engagements et que cela contribue à la concrétisation de nos projets« .

 

  • Esprit d’équipe : « Si tu es autonome, tu n’es pas indépendant, car tu fais partie d’une équipe. C’est pourquoi tu dois prendre en compte l’impact de tes décisions et de tes actes sur les autres« .

 

  • Initiative : « Tu es libre de prendre des initiatives et d’expérimenter de nouvelles idées, à condition qu’elles soient en cohérence avec notre vision, nos valeurs et qu’elles soient bénéfiques pour l’entreprise, les salariés et nos clients« .

 

  • Résilience : « Tu as le droit de te tromper, de faire des erreurs et d’échouer à condition d’en tirer les enseignements et de les partager pour que nous puissions en bénéficier ».

 

  • Innovation : « N’hésite pas à remettre en cause les règles, les améliorer et en proposer de nouvelles si tu estimes qu’elles sont obsolètes ou inefficaces. Tu es le mieux placé pour savoir ce qui est bon pour nous, nos clients et je compte sur toi pour nous aider à progresser« .

 

  • Epanouissement : « Nous ne sommes pas les seuls responsables de ton épanouissement professionnel, bien que nous y accordions de l’importance. Si tu es démotivé ou que tu ne te sens pas bien, dis-le-nous pour que nous puissions, ensemble, rechercher des solutions« .

 

  • Assertivité : « Tu as le droit d’éprouver des émotions ou de ne pas être d’accord mais ce ne doit jamais être une raison pour créer des tensions. Exprime-nous ce que tu ressens avec bienveillance, authenticité et respect, comme nous le faisons avec toi« .

 

  • Équité : « Si tu estimes que tu vaux plus que ce que tu gagnes, démontre-le-nous en expliquant ce que tu as apporté de plus à l’entreprise et en quoi ce que tu demandes te semble juste et équitable« .

 

  • Choix : « N’oublie pas que tu as choisi de nous rejoindre et que nous t’avons aussi choisi. Si notre collaboration ne te convient plus, dis-le-moi sans crainte car je suis prêt à l’entendre. Si nous ne pouvons plus répondre à tes attentes, le temps est peut-être venu de nous séparer« .

Comment faciliter l’appropriation de ces 10 principes ?

Par expérience, il ne suffit pas d’énoncer ces 10 principes pour que tous les acteurs se les approprient, loin de là.

La diversité des personnalités fait qu’il est plus que probable que certaines personnes n’adhèrent pas à tous ou certains principes, n’y croient pas du fait de leur vécu ou trouvent l’appropriation difficile.

C’est la raison pour laquelle cette appropriation nécessite de la part de l’entreprise qu’elle dispose d’informations à 3 niveaux :

  • Vouloir : quel est le niveau d’envie des collaborateurs ?
  • Savoir : ont-ils les compétences ?
  • Pouvoir : l’entreprise leur permet-elle de les incarner au quotidien ?

Une grande majorité des entreprises s’engagent directement dans la mise en œuvre de formation et la modification de processus sans avoir préalablement vérifié le niveau d’adhésion.

C’est tout simplement une énorme erreur car le principal frein à l’appropriation du management coresponsable n’est pas d’ordre organisationnel mais culturel.

C’est la raison pour laquelle il est indispensable d’évaluer le « niveau de maturité » d’appropriation des collaborateurs en leur demandant d’évaluer, pour chaque principe :

  • S’ils y adhèrent ?
  • S’ils y croient ou plus précisément s’ils pensent que l’entreprise leur permettra de les incarner ?
  • Si l’appropriation est facile pour eux

L’entreprise disposera alors des informations nécessaires pour identifier les actions qu’elle peut mettre en œuvre pour faciliter l’appropriation de certains ou de tous les principes.

Les résultats de ces déclarations permettront aux entreprises de légitimer plus facilement de nouveaux fondements de leur culture managériale.

Ces nouveaux principes, légitimés par de nouveaux fondements, permettront à tous les acteurs de s’autoriser à expérimenter de nouvelles pratiques, telles que : 

  • Pour le principe RESILIENCE, la démarche « Fail, Learn & Succeed » adoptée par Blalblacar pour apprendre des échecs
  • Pour le principe INITIATIVE, la carte « Le pouvoir de transformer » adoptée par Konica Minolta France pour libérer les initiatives (principe
  • Pour le principe ESPRIT D’EQUIPE, la démarche de « Sollicitation d’avis » adoptée par Thales Helicopters Avionis qui incite un collaborateur à demander un avis à des collègues quand une initiative qu’il souhaite prendre peut avoir un impact pour eux
  • Pour le principe BIEN-ETRE, le processus de déclaration de sa satisfaction ou son insatisfaction adopté par la Française de jeux pour faciliter l’expression d’un mal-être à tout moment
  • Pour le principe EQUITE, le processus « Self decision & Advice Process Remuneration » adopté par Décthlon à Namur par lequel un collaborateur qui le souhaite peut décider de s’attribuer une augmentation de salaire.

[i] Sondage IFOP de juin 2020

[ii] Individualisme au sens primauté de l’individu sur la société

[iii] Sondage JobyPepper 2020

[iv] Proposé par Stephen Karpman.

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1 réflexion sur “L’entreprise de demain : le management coresponsable”

  1. Excellent article, qui met bien en perspective les changements nécessaires pour un meilleur environnement de travail à la fois pour les managers et pour les collaborateurs. L’enjeu est de taille !

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