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Le management par les valeurs : mode d’emploi

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Il est de plus en plus fréquent d’entendre des dirigeants s’étonner du manque d’engagement, d’initiative ou de coopération de la part de leurs collaborateurs. Ce qui est encore plus surprenant, c’est de constater que ces derniers revendiquent ce que leurs managers attendent d’eux.

Etrange, non ? A vrai dire, pas vraiment. Pour mieux comprendre ce phénomène, il suffit d’analyser les outils traditionnellement utilisés en matière de gestion des ressources humaines. 

Sommaire de l'article
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    Les limites du management par la règle

    Procédures, descriptions de poste, objectifs, tous ces outils ont été conçus pour aider le manager à assumer sa principale contribution : prescrire ce qui doit être fait par ses collaborateurs et contrôler le respect des consignes.

    Bien adaptés à un environnement stable et prévisible, ces outils s’avèrent relativement inefficaces dans un monde en perpétuel changement (vos descriptions de poste sont-elles à jour ?), incertain (comment décrire ce que l’on ne connaît pas encore ?), où la flexibilité et l’innovation deviennent les facteurs clefs de succès d’une entreprise.

    Prévus pour structurer l’organisation, ils n’intègrent que rarement la dimension relationnelle. Ils renforcent le cloisonnement (chaque métier à ses règles qui lui sont propres) et limitent la marge d’autonomie et d’initiative individuelle (chacun doit respecter ce qui est écrit).

    Ils ont plutôt tendance à renforcer les conflits d’intérêts (chacun défend son périmètre) qu’à impulser de la cohésion et de la cohérence entre tous les acteurs.

    Par ailleurs, les contenus de ces outils étant centrés sur l’expertise technique requise, ils n’évoquent ni l’état d’esprit, ni l’attitude générale attendus par les dirigeants en soutien de leur stratégie (l’éthique et la solidarité ne sont pas des compétences).

    Enfin, ils sont difficilement appropriables par des petites entreprises qui n’ont ni le temps ni les moyens de les mettre en œuvre (quel intérêt quand vous avez une entreprise de 12 personnes ?).

    Alors, comment faire pour créer un socle commun permettant de renforcer le lien entre tous les acteurs, quelle que soit la fonction occupée ou le statut ?

    Les bénéfices du management par les valeurs

    La réponse se trouve dans l’approche par les valeurs. Apparue à la fin des années 80, 60% des grandes entreprises françaises possèdent à présent un document dans lequel sont mentionnées leurs valeurs (chartes, affiches…).

    Certains se rappelleront sans doute de cette période. Mais qu’en est-il aujourd’hui ? Sont-elles toujours les mêmes ou d’actualité ? Comment sont-elles animées ? Sont elles réalistes, attractives, mobilisatrices ? Vivent-elles au quotidien ? Et pourquoi trouve-t-on rarement des valeurs dans les petites entreprises ?

    Moins fastidieux et onéreux (en temps, en énergie et en moyens), totalement appropriable par toutes les formes et tailles d’entreprises, le management par les valeurs s’avère mieux adapté à un contexte aussi complexe qu’incertain où la pérennité des entreprises repose plus que jamais sur l’engagement de chacun.

    En effet, les valeurs permettent aux entreprises de :

    • Donner du sens à l’action et orienter l’engagement
    • Renforcer la cohésion
    • Structurer les modes de collaboration par l’adoption d’une ligne de conduite partagée par tous les acteurs de l’entreprise
    • Gérer la complexité de l’organisation et la diversité des situations
    • Promouvoir son ADN, tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur

    La pertinence du management par les valeurs se trouve renforcée car elle répond parfaitement au besoin que rencontrent les entreprises de développer plus de collaboration, d’engagement et de responsabilisation, à condition toutefois de savoir comment en faire un véritable levier de dynamisation individuelle et collective.

    Les 2 typologies de valeurs

    Il existe deux types de valeurs, dont les finalités divergent :

    – les valeurs exogènes, diffusées vers l’extérieur (clients, fournisseurs, partenaires), ont pour objectif de promouvoir l’image de l’entreprise et construire sa réputation. Citons à titre d’exemple des valeurs telles que l’éthique (Cartier), l’excellence (LVMH) ou encore la passion (M6).

    – les valeurs endogènes, diffusées en interne, constituent le socle identitaire commun au sein duquel sont mentionnés les comportements (partage), aptitudes (créativité) et modes de pensée (ouverture) que chacun doit adopter pour contribuer au projet d’entreprise, et ce, quelle que soit sa fonction ou son niveau de responsabilité.

    Illustration des différences entre valeurs exogènes et endogènes

    Les 4 catégories de valeurs endogènes

    Une valeur exprime une attente en matière de :

    • Capacité (compétence ou aptitude à mobiliser) : créativité, adaptabilité, réactivité, anticipation, esthétisme.
    • Comportement (manière d’être, ligne de conduite) : écoute, exemplarité, initiative, proximité, respect, partage.
    • Etat d’esprit (mentalité, mode de pensée) : confiance, solidarité, bon sens, passion, ouverture, ambition.
    • Vertu (éthique et valeur morale) : courage, loyauté, responsabilité, droiture, humilité.

    Les 4 critères de validité d’une valeur endogène, les « 4A »

    Pour qu’une valeur puisse être animée, elle doit satisfaire quatre critères :

    1. Alignement : elle doit se positionner en appui d’une stratégie ou d’un projet d’entreprise
    2. Adéquation : elle doit être en conformité avec l’organisation et la culture d’entreprise
    3. Accessibilité : elle doit faire sens et doit être compréhensible par tout le monde
    4. Application concrète : une valeur doit pouvoir être incarnée et pilotée. Il importe qu’elle puisse être déclinée en pratiques professionnelles observables et évaluables

    On comprend mieux pourquoi des valeurs telles que « succès », « talent », « performance », « internationalisation » ou encore « réputation » ne peuvent être utilisées par le management (elles ne veulent rien dire et ne sont pas concrètement exploitables).

    Mosaïque des valeurs « endogènes » éligibles aux 4 critères de validité

    Les 4 finalités des valeurs endogènes

    L’expression de valeurs doit être source de bénéfice pour l’entreprise et lui permettre de :

    • 1 – Fédérer tous les acteurs, quels qu’ils soient, autour d’un sens commun
    • 2 – Faciliter l’adhésion à un changement (nouvelle stratégie, réorganisation…)
    • 3 – Animer une équipe au quotidien (attractivité, motivation, appartenance, reconnaissance)
    • 4 – Introduire de la simplicité face à la complexité des modes d’organisation (cloisonnement fonctionnel, organigramme matriciel, double rattachement hiérarchique…)

    Combien faut-il de valeurs ?

    Il est conseillé de ne pas dépasser plus de 4 valeurs. Cela permet de se centrer sur l’essentiel et d’éviter d’introduire de la complexité dans ce qui se veut être une démarche simple et pragmatique.

    A quel niveau doit-on définir les valeurs ?

    Idéalement, au niveau de l’entreprise. Mais si ce n’est pas le cas, rien n’empêche de le faire au sein d’une direction, voire d’une petite équipe, du moment que les valeurs respectent les quatre critères de validité.

    Dans certains contextes ou environnements, il sera plus aisé à un manager d’animer par des valeurs partagées que par des règles qui peuvent parfois être sources de tensions : « ce n’est pas dans ma description de poste ! », « tu n’as pas le droit de me demander cela ! ». Il est rare d’entendre une personne revendiquer son droit à ne pas avoir l’esprit d’équipe.

    Qui doit sélectionner les valeurs ?

    Les valeurs peuvent être sélectionnées par 3 catégories d’acteurs : la Direction, un groupe de travail ou tous les salariés (via un système d’information lorsqu’il s’agit d’un effectif important).

    Dans la mesure où la détermination des valeurs doit satisfaire aux exigences des 4 critères évoqués ci-dessus, les risques de digressions ou d’incohérences s’avèrent réduits. Ils le seront encore plus si l’exercice est confié à un animateur externe (prise de recul et neutralité).

    Comment rédiger des valeurs « attractives » ?

    Il n’y pas si longtemps, les entreprises se limitaient à formuler leurs valeurs par le biais de mots clefs. Mais se limiter à la formulation de valeurs par des mots clefs est insuffisant, tout simplement parce qu’ils peuvent être interprétés de manière différente selon les personnes (ce qui est le contraire de l’effet attendu d’une valeur).

    Part conséquent, soit l’entreprise peut définir ses valeurs par le biais de mots clefs déclinés en « idées forces », tel que l’a fait Tornos :

    Les 6 valeurs de Tornos

    Ou directement par des phrases courtes qui traduisent la volonté de l’entreprise.

    – Zappos : « Faire plus avec moins » (débrouillardise, optimisation de l’existant) ; « être drôle et un peu insolite » (ambiance et originalité) ; « étonner le client »

    – Facebook : « Terminé vaut mieux que parfait (principe du Bêta Test) » ; « Pensez à l’envers, échouez plus fort (autorisation de l’erreur) » ; « Que feriez-vous si vous n’aviez pas peur (promotion de l’audace) ? »

    – Crystal Group : « On est plus créatif à plusieurs que tout seul » ; « Se remettre en cause en permanence » ; « Accepter le risque d’échec ou d’erreur »

    Ces phrases ont le mérite d’être plus explicites et toutes peuvent être utilisées dans le cadre d’entretien de recrutement, d’évaluation, de « feed-back » voire de recadrage si besoin est.

     

    Exemples de formulation de la valeur « Audace » par différentes entreprises

    Existe-t-il des valeurs sans intérêt ?

    Malheureusement, nous en dénombrons beaucoup trop dans les entreprises, par exemple :

    – internationalisation (il s’agit d’un marché, pas d’une valeur).

    – excellence ou qualité (comme si le contrat de travail autorisait la non-qualité !)

    – performance (on se doute bien qu’une entreprise n’a pas pour ambition de perdre de l’argent !)

    – respect (quel dommage d’être obligé de préciser que chacun doive se respecter)

    Et la liste est longue…

    Pour qu’une valeur puisse être un véritable outil de management, il est indispensable qu’elle soit :

    • Clairement définie : par exemple, l’esprit d’équipe peut être défini comme suit : « faire passer les intérêts du groupe avant les siens ».
    • Déclinée en pratiques professionnelles observables : propose spontanément son aide, sollicite l’avis de ses collègues avant de prendre une décision, communique facilement les informations, apporte son soutien.
    • Soutenue par des modes de travail collectifs : système d’intégration, groupes d’amélioration continue, « vis ma vie », ateliers de discussion, communautés… 

    La symétrie des attentions adaptée aux valeurs : Alter Immobilier

    Il est également possible, comme l’a fait Alter Immobilier, de rédiger des définitions différentes des valeurs en fonction des cibles.

    Contrairement à la plus part des entreprises qui dissocient les valeurs exogènes (adressées à l’environnement) et endogènes (destinées aux salariés), cette entreprise est allée beaucoup plus loin dans le raisonnement en décidant d’adopter le principe de « symétrie des attentions » dans la définition de ses 4 valeurs.

    Plutôt que d’afficher des engagements différents vis-à-vis de l’interne et de l’externe, Alter Immobilier a pris le parti de donner une définition spécifique à chacune de ses valeurs en fonction du destinataire auquel elle souhaite s’adresser.

    Cette approche innovante donne de nouvelles perspectives sur le management des valeurs : celle de créer une véritable cohérence entre les engagements externes (vis-à-vis des clients et de son écosystème) et internes (vis-à-vis des collaborateurs).

    Comment déployer les valeurs ?

    Définir des valeurs n’est qu’un point de départ. Cette démarche managériale n’a de sens que si les valeurs sont déclinées au niveau opérationnel. Croire que tout le monde s’appropriera naturellement les valeurs relève de l’utopie. C’est la raison pour laquelle l’entreprise a tout intérêt à faire déclarer le niveau d’appropriation des valeurs par chaque collaborateur en l’invitant à répondre à 3 questions :

    1. J’y adhère
    2. J’y crois (je pense que l’entreprise peut adopter la valeur)
    3. C’est facile (pour moi de l’incarner)

    Cet exercice met très souvent en avant que, si 90% à 100% des collaborateurs adhèrent aux valeurs, environ 70% ne croient pas qu’elles puissent être ancrées dans le quotidien et 40% considèrent qu’elles sont difficiles à s’approprier, notamment les valeurs collaboratives « humanistes » telles que la confiance, l’authenticité, l’humilité ou les valeurs « d’innovation » telles que l’audace, la créativité ou encore l’agilité (dans des environnements fortement bureaucratiques).

    Exemple de restitution de déclarations du niveau d’appropriation des valeurs

    Les résultats des déclarations individuelles permet à l’ensemble de l’entreprise de prendre conscience que l’enjeu ne se situe pas au niveau de l’adhésion (qui n’adhèrerait pas à l’idée que la confiance règne à tous les niveaux de l’entreprise ?) mais au niveau de l’appropriation des valeurs au quotidien.

    Cet exercice a pour but de légitimer l’exploration et la sélection de nouvelles pratiques managériales et collaboratives qui faciliteraient l’appropriation des valeurs comme le fait BlaBlaCar avec ses rituels « Fail, Learn, Succeed ».

    Comment utiliser les valeurs pour faire évoluer le management ?

    Il est d’usage de dissocier les « référentiels de management », qui ne concernent que les managers, des « valeurs collaboratives », qui concernant tous les acteurs de l’entreprise.

    Malheureusement, il est assez fréquent que cette dissociation soit source d’incohérences, voire induise de profondes contradictions entre ce qui est demandé aux managers et prôné par l’entreprise.

    Par exemple, une entreprise peut encourager les salariés à faire preuve d’audace et à prendre des risques dans le cadre de ses valeurs et, dans le même temps, demander à ses managers de faire en sorte que leurs équipes se conforment aux règles prescrites, maîtrisent les risques et ne commettent pas d’erreurs.

    Les managers se retrouvent donc « pris en étau » entre une valeur d’entreprise (audace) qu’ils doivent soutenir et une évaluation de ses compétences basées sur « l’évitement des erreurs et des échecs ».

    Comment réagissent la majorité d’entre eux face à ce dilemme ? Ils privilégient ce sur quoi ils sont valorisés et reconnus, et qui souvent conditionnent leur évolution de carrière ainsi que leurs augmentations salariales, ce sur quoi ils sont évalués chaque année, à savoir « l’évitement des erreurs et des échecs ». Rien de plus normal, qui les en blâmerait ?

    C’est pourquoi il est essentiel d’aligner les pratiques et les postures managériales aux valeurs de l’entreprise, comme l’a fait la Fondation Action Enfance, considérant que l’une des principales raison d’être d’un manager est de faciliter l’appropriation des valeurs par les équipes, comme l’illustre leur référentiel managérial ci-dessous :

    Comment faire vivre et faciliter l’incarnation des valeurs ?

    Pour que les valeurs vivent, il est essentiel d’instaurer des rituels qui permettent de faciliter leur incarnation.

    Voici quelques exemples de pratiques collaboratives et managériales :

    • dans le cadre de réunions périodiques (généralement semestrielles) par le biais de réunions telles que le « Bulletin météo des valeurs » adopté par Tornos, pendant lesquelles les collaborateurs sont invités à exprimer leurs points de vue sur le niveau d’ancrage de chacune des valeurs et à proposer des actions de renforcement de l’appropriation si la météo est orageuse ou pluvieuse, par exemple.
    Exemple d’outil d’animation périodique des valeurs au sein d’une équipe
    • au quotidien, à l’issue d’un événement sur lequel il estime important d’échanger avec son collaborateur (crois-tu que tu as fait preuve d’esprit d’équipe quand tu as fait ceci ou dis cela ?)
    • lors de l’évaluation de la fin de période d’essai, en fin d’une mission, pendant l’entretien d’évaluation annuel, l’entretien de gestion des carrières ou lors des promotions (les valeurs sont-elles intégrées aux différents supports d’évaluation ?)

    Exemples d’utilisation :

    – Dans le cadre d’un recrutement : Si les valeurs sont affichées, faire réagir le candidat « Quel est le niveau de facilité d’appropriation de nos valeurs sur une échelle de 1 à 5 ? Pouvez-vous argumenter votre score… ». Si les valeurs ne sont pas connues, proposer 15 valeurs et demander au candidat d’en sélectionner 5 pour voir s’il sélectionne une ou plusieurs de vos valeurs

    – Dans le cadre de l’engagement : « Que proposes-tu pour être davantage/encore plus en phase avec nos valeurs ? Quel objectif proposes-tu qui soit en lien avec nos valeurs (certaines entreprises commencent à adopter des « objectifs de développement des valeurs »)

    – Dans le cadre de l’animation au quotidien : « Penses-tu que ce comportement (citer un évènement) est en phase avec nos valeurs ? Que proposes-tu de changer pour t’en rapprocher ?

    – Dans le cadre de l’entretien d’évaluation : « Peux-tu évaluer ton niveau d’intégration de nos valeurs sur une échelle de 1 à 10 (pour chaque valeur). Si le score est inférieur à 8, co-déterminer un objectif de développement

    – Dans le cadre d’un entretien de recadrage : « Es-tu d’accord avec notre valeur XX ? Es-tu d’accord que ton comportement/ ta pratique n’est pas en phase avec cette valeur ? Que comptes-tu faire pour être davantage en cohérence avec notre valeur ? »

    – Certaines entreprises, telle qu’Airbnb, vont jusqu’à indexer une part du montant des évolutions salariales sur le niveau d’incarnation des valeurs.

    Mais les managers ne sont pas les seuls à pouvoir évaluer le niveau d’incarnation des valeurs. De nouveaux outils digitaux, tels que celui proposé par Cocoworker permet d’impulser une dynamique de reconnaissance du niveau d’incarnation des valeurs ente collègues par le biais d’une libre attribution de « kiffs ».

    Exemple de restitution du niveau de reconnaissance du niveau d’incarnation des valeurs entre collègues

    Le management par les valeurs ne s’oppose pas au management par la règle, il le complète et permet aux dirigeants de faire passer plus facilement leur vision et ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs. 

    Plus facile, plus convivial et plus simple, il permet de développer plus d’agilité dans un cadre de travail bien trop souvent figé et restrictif.

    Autrefois utilisées à titre marketing (la fameuse « marque employeur »), le temps est peut-être venu de revisiter ses valeurs afin d’en faire un véritable outil de management.

    Si vous disposez déjà de valeurs :

    – Sont-elles toujours d’actualité ?
    – Sont-elles réalistes ?
    – Sont-elles pertinentes (en alignement avec votre stratégie) ?
    – Sont-elles exploitables ?
    – Sont-elles utilisées par vos managers (au quotidien, dans le cadre de rencontres périodiques) ?

    Et si vous n’en disposez pas et que vous souhaitez, par exemple, développer plus d’initiative, d’innovation, d’ouverture d’esprit, de collaboration, de sens des responsabilités, songez-y !

    Découvrez le contenu de notre conférence sur le management des valeurs

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    10 réflexions sur “Le management par les valeurs : mode d’emploi”

      1. Bonjour Romain,
        C’est normal, je ne l’ai pas terminé encore…
        A cause des vacances
        Je le finalise début septembre
        désolé, je ne savais pas que je l’avais mis en visible
        Bel été en attendant 🙂

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