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LE PLAISIR AU TRAVAIL : de la gestion des compétences au management des appétences

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« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie »

Confucius

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Le jeu de cartes

Présentation du concept des appétences

Après l’amélioration des conditions de travail, la prévention des risques psychosociaux et le développement du bonheur au travail, voici venu le temps du plaisir au travail. Mais peut-on manager le plaisir ? Qui est responsable et comment s’y prend-on ?

Si je vous dis plaisir, à quoi pensez-vous ? Dans notre pays, la plupart des personnes associent le mot plaisir à une bonne bouffe, aux rapports charnels, aux loisirs mais très rarement au travail. Plutôt dommage quand on sait qu’on y consacre environ 66.000 heures de sa vie, ne pensez-vous pas ?

Tout le monde s’accorde à dire qu’un salarié qui éprouve du plaisir dans son travail, sera non seulement plus épanoui mais aussi plus performant.

Éprouver du plaisir à réaliser ses missions prend encore plus d’importance en situation de crise sanitaire telle que celle que nous vivons. Cela permet d’atténuer l’anxiété générée par cette situation et de compenser le sentiment de solitude et d’isolement que ressentent de nombreux salariés contraints de collaborer à distance sur une longue période.

Entreprises, organisations syndicales et salariés ont par conséquent tout à gagner à définir une stratégie en ce sens. Mais est-ce le cas ? Pas vraiment car, si presque 80% des salariés français se disent heureux au travailii, ils ne sont plus que 20% à déclarer éprouver du plaisiriii. Surprenant ? Loin de là puisque bonheur et plaisir sont des ressentis très différents, voire opposés.

1. MANAGER LE PLAISIR AU TRAVAIL : LE NOUVEL ENJEU DES ENTREPRISES

Bonheur et plaisir n’ont (vraiment) rien à voir

Si la notion de plaisir au travail est de plus en plus évoquée, elle reste assez floue et se confond souvent avec celle de satisfaction, de motivation et plus particulièrement de bonheur (ou de bien-être).

Bien que tous deux soient des ressentis agréables, ils sont vraiment très différents. D’après le professeur Robert Lustig, spécialiste américain en neuroendocrinologie, le plaisir est provoqué par la dopamine alors que le bonheur résulte de la production de sérotonine. Or, ces deux substances neurochimiques ont des effets opposés. Alors que la dopamine est un excitant, la sérotonine est inhibitrice et induit un état de plénitude, de relaxation.

Non seulement le bonheur et le plaisir sont deux ressentis différents mais ils ont des conséquences totalement opposées. L’excès de dopamine peut exciter un neurone à un tel niveau qu’il peut le tuer alors que la sérotonine a un effet inverse. Elle calme et apaise.

Par ailleurs, contrairement à la motivation (désir, envie) qui se ressent avant le travail et la satisfaction (contentement, assouvissement) qui intervient après le travail, la sensation de plaisir intervient principalement pendant la réalisation des activités.

D’une certaine manière, ces 4 notions peuvent être différenciées par l’illustration suivante : Bonheur au travail (ressenti général) = Motivation (avant le travail) x Plaisir (pendant le travail) x Satisfaction (après le travail).

S’il existe de nombreuses théories et de concepts sur le bonheur, la motivation et la satisfaction, on ne peut pas en dire autant en ce qui concerne le plaisir au travail.

Quel intérêt a-t-on à développer le plaisir au travail ?

Développer le plaisir au travail : pour quoi faire ?

Selon une étude anglaise, un salarié qui éprouve du plaisir à travailler serait plus productif de 12%iv. Mais les bénéfices ne s’arrêtent heureusement pas là.

Faire en sorte qu’une personne éprouve du plaisir dans son travail réduit de manière très significative, non seulement les risques de burn-out (surmenage physique) mais aussi de brown-out (perte de sens) et de bore-out (ennui), qui altèrent l’estime de soi.

4% des nouvelles recrues quittent leur job le 1er jour et 22% dans les 45 premiers joursv, en premier lieu parce qu’elles ne sont pas épanouies. S’assurer, avant la sélection d’un candidat, que les missions que l’entreprise souhaite lui confier seront sources de plaisir réduit les risques de rupture contractuelle.

Mais au-delà des bienfaits ci-dessus évoqués, confier des activités qui procurent du plaisir favorise l’autonomie, la responsabilisation et l’initiative qui sont les socles de la relation professionnelle de concepts tels que l’entreprise libérée, la sociocratie ou l’holacratie.

Que font les entreprises pour manager le plaisir au travail ?

Les fausses bonnes idées de développement du plaisir au travail Impossible d’échapper à la déferlante d’initiatives d’entreprises qui mettent du fun dans leur entreprise à l’image des startup de la Silicon Valley. Mais mettre du fun au travail et rendre le travail plus fun n’a rien à voir.

Si les toboggans, les baby-foot, les Wii challenges renforcent la convivialité, si les cours de Yoga, les massages améliorent le bien-être, si un peu plus de verdure dans les locaux, la possibilité de dessiner sur les murs apportent un peu plus de gaîté, toutes ces mesures n’ont absolument aucun impact sur le plaisir que peut ressentir un collaborateur à réaliser ses activités au quotidien.

Il en est de même avec les conciergeries, les garderies ou l’aménagement des horaires qui vont sans aucun doute améliorer la satisfaction mais ne compenseront jamais le déplaisir que peut ressentir un collaborateur à réaliser des activités qu’il n’aime pas.

Mais alors, que faut-il faire pour augmenter le plaisir au travail ?

Parce que diminuer la souffrance et augmenter le plaisir n’a rien à voir

Serait-ce une particularité française que celle d’ergoter sur ce qui ne va pas au lieu de se concentrer sur ce qui pourrait aller mieux ? Qu’y a-t-il de plus important ? Limiter le stress ou augmenter le plaisir ?

Puisque ces dernières années ont été consacrées à mettre en œuvre des actions visant à réduire la souffrance, ce qui était sans aucun doute nécessaire dans certains environnements, le temps est à présent venu de s’interroger sur ce qui pourrait amener les français à éprouver plus de plaisir à travailler.

Quelles sont les sources de plaisir au travail ?

Le levier n°1 de plaisir au travail n’est pas celui que l’on croit

La notion de plaisir au travail n’a jamais été intégrée dans les différents concepts de management. C’est sans doute pourquoi il n’est pas habituel pour les entreprises de s’interroger sur les sources de plaisir au travail de leurs collaborateurs.

C’est pourquoi nous avons questionné des milliers de personnes lors de conférences, workshops ou formations sur ce qui leur procurait le plus de plaisir dans leur travail. Les réponses ont été analysées puis réparties en 4 principales sources de plaisirs professionnels, comme suit :

  1. La première source de plaisir au travail est liée aux conditions de travail : qualité et fonctionnalité des locaux et des moyens mis à disposition, modes d’organisation, rémunération, horaires de travail… et représentent seulement 4% des réponses.
  2. La seconde est liée à l’entreprise : adhésion à la stratégie et aux projets, notoriété, fierté de la marque et des offres, adéquation avec les valeurs… (8% des réponses).
  3. La troisième est liée à la nature des relations : convivialité, entraide, solidarité, soutien affectif et technique, coopération, reconnaissance… (32% des réponses).
  4. La quatrième est liée au contenu de l’activité : niveau d’autonomie, variété des missions mais aussi et surtout les plaisirs ressentis par la réalisation des activités tels que relever des défis, apprendre de nouvelles connaissances, faire preuve de débrouillardise, imaginer de nouvelles idées, trouver des solutions originales… et représentent 56% des réponses.
Répartition des 4 facteurs de plaisir au travail

Les résultats de ces sondages démontrent que :

  • L’amélioration des conditions de travail réduit la souffrance mais n’a que très peu d’influence sur l’amélioration du plaisir au travail.
  • Donner du sens rassure et permet aux personnes de savoir ce que l’on attend d’elles mais n’a pas d’impact significatif sur le plaisir qu’éprouve un salarié à réaliser ses activités au quotidien.
  • Pour augmenter le plaisir au travail il faut agir sur l’amélioration de la collaboration mais avant tout confier des activités dont la réalisation est source d’épanouissement personnel.

Mais comment savoir si les activités confiées sont ou seront sources de plaisir ?

Du savoir-faire (compétence) à l’aimer-faire (appétence)

Si les managers sont en mesure d’évaluer ce que leurs collaborateurs savent-faire, cela ne signifie pas pour autant qu’ils savent ce qu’ils aiment ou aimeraient faire d’autre.

Or, ce n’est pas parce qu’une personne sait traiter une activité qu’elle aime pour autant le faire. C’est la raison pour laquelle il importait de différencier ces deux notions et d’ajouter au concept de compétence (savoir-faire) celui d’appétence (aimer-faire).

Différent de la compétence, l’appétence peut se définir comme une aptitude « naturelle », « facile à mobiliser », « qui procure du plaisir » et qui « mène au succès ».

Comment découvrir ses appétences ?

Contrairement à la compétence qui s’évalue, l’appétence se déclare

Alors que la compétence s’évalue, généralement par des tiers (managers, collègues, clients…), sur la base de critères objectifs observables et mesurables (niveau de connaissances, résultat atteint…), l’appétence s’identifie par la personne elle-même, en fonction du niveau de ressenti éprouvé par la réalisation d’une activité.

L’identification de ses appétences est avant tout une démarche d’introspection qui passe par l’exploration des activités qui ont été sources de plaisir puis par une qualification assez précise des types de plaisirs vécus (les appétences).

Généralement, la compétence est rattachée à un métier alors que l’appétence est transversale et peu se retrouver au sein de métiers très différents.

On pourra, à titre exemple, comme l’illustre la figure ci-dessous, retrouver les appétences « originalité », « esthétisme », « créativité » et « conceptualisation » dans des métiers aux compétences techniques très différentes tels que cuisinier, paysagiste, décorateur d’intérieur ou web designer, ce qui ouvre de nouvelles perspectives en matière de réorientation professionnelle et de retour à l’emploi.

Appétences communes à 4 métiers différents

L’exploration de ses appétences n’étant ni naturelle, ni aisée, nous avons conçu un référentiel de 30 appétences « universelles » pour aider les personnes à les identifier.

Qui est responsable du plaisir que ressent un salarié à travailler ?

De la motivation à l’engagement

Est-il possible pour un manager de motiver une personne à aimer un métier ? Selon Jim Collins, célèbre consultant américain, « Dépenser de l’énergie à essayer de motiver les gens est une énorme perte de temps »vi. Que penser de cette affirmation alors que cela fait des décennies que l’on demande aux managers de motiver leurs collaborateurs ? Qu’il est extrêmement difficile de motiver une personne qui n’en a pas envie.

Aussi, au lieu de perdre votre temps à vouloir motiver un collaborateur, demandez lui s’il veut éprouver du plaisir dans son travail (environ 30% des salariés ne le souhaitent pas) puis aidez-le à réfléchir sur ce qui lui procure du plaisir dans le travail de manière à explorer avec lui les leviers d’amélioration de son épanouissement.

Comment ancrer la notion d’aimer-faire dans les pratiques managériales ?

2. INTEGRER LE PLAISIR AU TRAVAIL DANS VOS PRATIQUES MANAGERIALES : COMMENT FAIRE ?

Développer le plaisir au travail : un nouvel état d’esprit avant tout

Il est assez aisé d’imaginer le niveau de difficulté que peuvent rencontrer certains managers et collaborateurs à exprimer leurs ressentis (j’aime – je n’aime pas) et malmener l’ordre établi (notamment en ce qui concerne la répartition des rôles et les procédés) pour mieux concilier plaisir et performance.

Inciter, comme le fait l’enseigne Décathlon dans le cadre de sa « Happy culture », les collaborateurs à proposer des idées qui sont sources de plaisir et qui sont bénéfiques pour l’entreprise et leur offrir jusqu’à 30% de leur temps pour les concrétiser repose principalement sur la confiance (qui nécessite de « lâcher-prise ») et la responsabilité (qui suppose plus de « laisser-faire »).

Plus qu’un nouveau concept, l’aimer-faire est avant tout une nouvelle philosophie collaborative qui doit être ancrée dans le socle identitaire de l’entreprise, ses valeurs, comme l’a fait le Ministère de la Sécurité Sociale Belge avec l’un de ses Dondoo’s « Ne travaille pas, fais toi plaisir », RTE de Lille avec l’un de ses principes collaboratifs « Etre auteur de son épanouissement » ou tout simplement Partitio avec l’une de ses quatre valeurs « Plaisir ».

C’est à cette condition que les salariés se sentiront autorisés à adopter de nouvelles pratiques et dispositifs de développement du plaisir au travail et que l’entreprise pourra soutenir leurs initiatives.

Comment, concrètement, intégrer l’aimer-faire dans les pratiques managériales ?

Les nouveaux outils du management du plaisir au travail

Si les managers disposent d’outils qui permettent dans l’ensemble d’évaluer avec objectivité les niveaux de performance et de compétence, on ne peut pas en dire autant en ce qui concerne l’appréciation de la motivation et encore moins du niveau de plaisir au travail.

Rien d’étonnant à cela puisque le management du plaisir au travail n’a pas vraiment été un sujet jusqu’à ce jour.

Et la recherche de solutions pour renouer avec le plaisir ou l’améliorer est loin d’être un exercice facile pour la plupart des managers qui ont tendance à suggérer des solutions au regard de leurs propres représentations. Or, n’oublions jamais que « l’on voit le monde tel qu’on est et non pas tel qu’il est » et que « ce qui est bon pour une personne ne l’est pas forcément pour l’autre ».

A bien y réfléchir, confier la responsabilité uniquement aux managers de rechercher des solutions pour développer le plaisir au travail de leurs collaborateurs est non seulement infantilisant mais surtout totalement déresponsabilisant.

Voici quelques exemples d’outils (parmi plus de 20 outils proposés dans le livre) qui ont été conçus pour évaluer le niveau de plaisir procuré par en emploi et identifier des axes de renforcement ou de développement du plaisir au travail :

A.Présenter les métiers sous l’angle des plaisirs qu’ils procurent

Comment savoir si un métier que je ne connais pas et pour lequel je n’ai aucune compétence pourrait être source de plaisir ?

Certaines entreprises, face aux difficultés de recrutement, s’ouvrent à l’idée de recruter des personnes ni qualifiées, ni expérimentées et proposent de les accompagner dans leur apprentissage à condition toutefois de s’être assurées préalablement que les activités confiées seront sources de plaisir. C’est le cas de la société Axyom.

Exemple de présentation en format vidéo des métiers sous l’angle des plaisirs qu’ils procurent

B. Faire déclarer le niveau de plaisir procuré par les activités de l’emploi

Puisque le premier facteur d’épanouissement personnel est le plaisir provoqué par la réalisation des activités confiées, le manager peut inviter son collaborateur à classer chacune de ses activités dans une matrice à double entrée qui croise les notions de savoir-faire et d’aimer-faire.

Ainsi, demandez lui de classer les activités de son emploi dans les cadrans :

  • « Je sais faire et j’aime faire » afin d’identifier sa « Zone de plaisir » ;
  • « Je ne sais pas faire et j’aimerais faire » de manière à prendre connaissance de sa « Zone de désir » ;
  • « Je sais faire et je n’aime pas faire » en vue de révéler sa « Zone de concession » ;
  • « Je ne sais pas faire et je n’aimerais pas faire » pour permettre d’évoquer sa « Zone de résistance ».
Matrice Savoir-Faire / Aimer-faire pour un emploi de manager

C. Proposer des actions de valorisation de ses appétences

Après avoir invité un collaborateur à identifier et déclaré ses appétences, l’entreprise peut lui demander de proposer des actions de valorisation à différents niveaux, comme par exemple au niveau de leur emploi, de l’équipe, de projets ou une initiative libre. Cela suppose bien évidemment que la personne dispose des informations pour pouvoir être pertinent dans ses propositions.

Exemple de proposition individuelle de valorisation des appétences
Exemple de propositions de valorisation des appétences dans le cadre d'un séminaire

Partir des appétences offre un point de départ plus précis que de demander à une personne de proposer, à partir d’une page blanche, des idées d’action de développement du plaisir au travail.

D. Identifier les appétences d’un métier

Les entreprises ont pour habitude de définir un profil de poste qui comprend généralement les missions, les compétences, l’expérience, les diplômes et les traits de personnalité mais n’intègrent pas la notion de plaisir dans leur descriptif.

Ajouter les appétences dans le profil permet, dans le cadre de recrutements par exemple, de se forger une opinion sur le niveau de plaisir qu’éprouvera un candidat à mener à bien les missions.

Différences de sélection d’appétences pour un même métier

Deux entreprises ont été invitées à sélectionner des appétences pour un emploi de commercial comme l’illustre la figure ci-dessus. Si les activités et les compétences sont identiques, ces deux entreprises ont retenu des appétences différentes. La première, en sélectionnant des appétences telles que la serviabilité (plaisir à faire plaisir aux autres), la pédagogie (plaisir à transmettre ses compétences) et l’empathie (le plaisir à se mettre à la place de l’autre) met clairement en évidence qu’elle attend un commercial-consultant alors que la seconde, qui a retenu les appétences challenge (plaisir à relever les défis), persuasion (plaisir à convaincre les autres) et compétition (plaisir à être le meilleur) affiche sa volonté de sélectionner un commercial-vendeur, ce qui est très différent.

Déclaration individuelle du niveau de plaisir procuré par les appétences de l'emploi

Après avoir sélectionné les appétences d’un emploi, il est possible de demander aux collaborateurs de déclarer le niveau de plaisir ressenti pour chacune des appétences (selon la méthode des feux tricolores par exemple) de manière à en prendre conscience et identifier d’éventuelles actions de compensation des sources de déplaisir.

Les appétences apportent un éclairage sur la culture d’entreprise et la manière dont elle souhaite que soient réalisées les missions, ce qui peut s’avérer précieux lorsqu’il s’agit de sélectionner des candidats qui disposent de compétences identiques.

3. DEVELOPPER LE PLAISIR AU TRAVAIL : POURQUOI C’EST DIFFICILE ?

Les nombreux retours d’expérience dont nous disposons permettent à ce jour d’identifier les principaux freins à l’appropriation d’une stratégie de développement du plaisir au travail. Voici les principaux :

  • La notion de plaisir au travail peut parfois être tournée en dérision par certaines personnes, d’où l’opportunité de demander aux salariés, managers et collaborateurs, de déclarer s’ils y adhèrent, y croient, ont envie de s’engager dans cette nouvelle forme de collaboration et d’exprimer ce qui est facile et difficile pour eux. Les réponses formulées pourront ainsi être traitées au cas par cas par l’entreprise.
  • Certains collaborateurs peuvent rencontrer des difficultés à exprimer ce qu’ils aiment et n’aiment pas, souvent par crainte d’être mal vus, d’où la nécessité d’ancrer la notion de plaisir au niveau identitaire.
  • Le rapport Adulte/Adulte qu’induit l’approche peut perturber certains collaborateurs habitués à attendre les solutions de leurs managers ainsi que certains managers habitués à prendre les décisions pour leurs collaborateurs. C’est pourquoi l’appropriation des nouvelles pratiques et outils doit être accompagnée d’une sensibilisation aux postures qu’induit cette nouvelle forme de collaboration. Tableau des différences entre l’approche par les compétences et les appétences Le management de l’aimer-faire suppose d’apprendre à désapprendre les modes de gestion des ressources humaines et de management pour trouver un plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle.
Tableau des différences entre la gestion par les compétences et le management des appétences


i 1.607 heures par an x 41 années = 65.887 heures

ii Sondage Ifop-Pelerin – 2016 iii Sondage Ipso-Endered – 2013

iv Etude de l’université de Warwick – UK – 2014

v Etude HayGroup de 2017 vi Extrait du livre « De la performance à l’excellence » – Jim Collins – Editions Pea

Nous l’avions rêvé, ils l’ont fait !

Expérience inédite en France d’organisation d’une journée de recrutement sur les appétences

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