Quand les collaborateurs évaluent les compétences de leurs managers – G.C.G.

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Le processus d’évaluation des compétences au sein de nos entreprises est encore fortement relié à la « chaine de commandement » qui veut que ce soit au manager d’évaluer son collaborateur. Mais qui évalue le manager ? Tout simplement, son responsable hiérarchique. Est-il le mieux placé pour savoir si son style de management est efficace et adapté ?

Et si le responsable hiérarchique n’avait aucune idée de la manière dont son manager anime son équipe (tout simplement parce qu’il n’est pas là pour le voir) ? Et si l’avis de ce responsable était influencé par la relation qu’il entretien avec son manager ou les collaborateurs de ce dernier ? Comment permettre à des managers d’avoir des informations sur leurs postures et pratiques managériales de manière à identifier ce qu’il serait pertinent de faire évoluer sans que cela ne soit pas (trop) mal vécu ?

Il y bien le 360 degré, mais ce dispositif s’avère relativement couteux et pas très naturel si l’on écoute les personnes chargées d’évaluer leurs pairs ou leurs collaborateurs. Et une fois le résultat connu, qu’en est-il fait ?

Chez Greenwich Consulting Group, société américaine de conseil  en gestion, chaque consultant à la possibilité de remplir un compte rendu de mission lui permettant de signaler, de manière anonyme, les points forts et les aspects à améliorer dans le comportement des managers.

Ces éléments sont synthétisés au niveau de la Direction des Ressources Humaines puis transmis, toujours dans le respect de l’anonymat de l’auteur, aux parrains des managers concernés pour en parler et identifier éventuellement des actions de développement managérial.

Bien évidemment, cette démarche se veut bienveillante et les remontées d’informations objectives. Le but n’est surtout pas de critiquer pour critiquer mais d’aider un manager à prendre conscience de ce qu’il pourrait améliorer ou non (car ce choix lui appartient). Ces parrains ne sont pas leurs responsables hiérarchiques et ont été formés au coaching.

Cette démarche n’est pas unique, certaines entreprises sont même allées plus loin telle qu’HCL Technologie (société de services informatiques indienne d’envrion 80.000 salariés). Tout d’abord, cette entreprise a opté pour un 360°. jusque là, rien d’extraordinaire. Mais contrairement à la plupart des entreprises, les résultats ont été communiqués, non seulement aux intéressés, mais également aux personnes qui ont participé à l’évaluation. Encore plus surprenant, pour soutenir la confiance et plus particulièrement la transparence, les évaluations des managers ont par la suite été progressivement rendues publiques, notamment celle de son PDG, à l’époque Vineet Mayar.

Puis, afin de renforcer « l’effet miroir », des managers volontaires peuvent bénéficier d’appréciations de personnes avec lesquelles ils ont été amenés à travailler, sans que leur identité soit connue (et sans lien fonctionnel ou hiérarchique). Ces derniers, bien évidemment animés par la bienveillance (sinon cela ne fonctionne pas), peuvent choisir 3 compétences qu’elles estiment cruciales puis les classer en « force » ou en « zone de développement »(il y a ainsi un équilibre entre feed-back « de renforcement positif » et « d’encouragement à l’évolution »). Seul le manager a accès à ces informations, sachant que l’anonymat des « contributeurs » est préservée.

Idée force : instaurer des démarches d’évaluation/d’évolution (au choix) basées sur le volontariat et anonymes pour permettre à des managers (et pourquoi pas à toute personne qui le désire) de bénéficier du regard, de l’avis et des ressentis de tiers afin d’identifier ce qui pourrait être opportun de faire évoluer dans son comportement et ses pratiques professionnelles.

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