Quand les objectifs sont négociés sans intervention de la hiérarchie – Morning Star

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La Direction Par Objectifs (DPO), méthode conçue par le consultant américain Peter Drucker en 1954 dans son ouvrage The practice of Management, est actuellement fortement ancrée dans les pratiques managériales de nos entreprises.

Cette démarche a pour principe d’attribuer des objectifs collectifs et individuels permettant la mise en oeuvre de la stratégie d’entreprise. Si dans certains pays l’identification des objectifs est partagée entre les collaborateurs et leurs managers, force est de constater que cette pratique n’est pas dominante dans notre pays. Il est plus que fréquent que la détermination de l’objectif soit à l’initiative du manager qui, de part cette responsabilité, doit veiller à ce que chacun respecte ses engagements (qui n’en sont pas vraiment puisqu’ils n’ont pas eu le choix, pour ainsi dire).

Si cette pratique a connu son heure de gloire dans les années 80/90, elle commence a fortement être remise en cause aujourd’hui. Non pas qu’elle n’est pas fondée, mais tout simplement parce qu’elle n’implique pas suffisamment les collaborateurs qui, n’ayant pas eu leur mot à dire, ne sentent pas pour la plupart responsables de leur concrétisation : « c’est pas moi qui est fixé l’objectifs », « j’avais prévenu que ce ne serait pas possible », « on me fixe cet objectif sans me donner les moyens qui vont avec », etc, etc.

Que ces objections soient légitimes ou non, le manager endosse souvent seul la responsabilité des résultats, récompense quand ils sont atteints et « recadre » les fautifs quand ils ne le sont pas.

Rien de tout cela ne risque d’arriver chez Morning Star, société américaine de transformation de tomates d’environ 400 salariés dont le chiffre d’affaires avoisine les 700 millions de dollars par an (ça c’est pour les éternels sceptiques qui ne seraient pas convaincus de la pertinence de la démarche).

Contrairement à la grande majorité des entreprises les objectifs sont négociés entre collègues, sous forme de contrats. D’ailleurs, chez Morning Star, on n’appelle pas cela des objectifs mais des engagements, preuve de l’implication de chacun.

Ces engagements sont énumérés dans un contrat, intitulé « lettre d’entente » (ce terme traduit parfaitement la volonté de médiation et d’accord réciproque), qui détaille les actions spécifiques que le salarié s’engage à réaliser pour mener à bien sa mission. Mais comment cela fonctionne-t-il ?

Chaque année, tous les salariés renégocient leur lettre avec les collègues concernés par les engagements. Les actions sont bien évidemment une déclinaison de la stratégie de son entité mais ils peuvent également dépasser le périmètre si cela est bon pour l’entreprise (aucune notion de cloisonnement).

La nécessité d’impliquer les personnes concernées peut amener un collaborateur à discuter avec plusieurs collègues. L’accord sur les engagements peuvent prendre quelques minutes ou plusieurs heures si le nombre de personnes concernées est important ou si les avis divergent.

Une lettre d’entente peut contenir jusqu’à trente activités distinctes, chaque action étant traduite en indicateurs qui seront retenus pour mesurer la performance car chaque proposition doit toujours être source de création de valeur pour l’entreprise.

Tous ces contrats sont archivés centralement et consultables par TOUS les salariés (transparence totale).

Cette rencontre annuelle est précédée par de nombreux échanges entre collègues qui partagent les difficultés rencontrées durant l’exercice et leur suggestions d’amélioration ou l’expression d’idées qui pourraient être traduites en actions.

Lorsque Chris Rufer, patron de Morning Star, explique la logique des lettres d’ententes, il évoque ce qu’il nomme le principe « d’ordre spontané » à savoir que, selon lui, une myriade d’accords volontaires entre des salariés indépendants débouchent sur un esprit de collaboration particulièrement efficace (qui oserait remettre en cause ce sur quoi il s’est personnellement engagé ou ce qu’il a négocié avec un collègue ?).

D’ailleurs, cette pratique illustre la volonté de « démanagement » de ce leader pour le moins iconoclaste. Toujours selon lui, l’engagement mutuel a beaucoup plus de puissance qu’un objectif imposé, suggéré, négocié (choisissez le terme que vous voulez) par un manager . Dans cette entreprise, personne n’est votre patron, et tout le monde l’est.

Enfin, les actions proposées reflètent mieux la réalité du terrain car elles sont insufflées puis négociées par les principaux intéressés (bien sur cela suppose que chacun soit compétent dans son domaine. Mais imaginez-vous sérieusement que dans une telle culture d’entreprise, l’incompétence soit tolérée ?)

Idées forces :

– Laissez les collaborateurs être force de proposition et s’engager individuellement dans la contribution qu’ils souhaitent apporter au projet d’entreprise

– Favorisez les échanges entre collègues de métiers différents mais interconnectés pour faciliter la concrétisation des actions

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