Animé par le désir de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour d’une identité commune, le comité de direction d’une société de 850 personnes décide d’impliquer tous les salariés dans la sélection et la définition des valeurs de l’entreprise. À la surprise générale, seulement 38 % des collaborateurs participent à la sélection, et 40 personnes seulement se portent volontaires pour leur donner un sens commun. On aurait pu lire cela comme un échec. C’est en réalité un indicateur fidèle — et dérangeant — du fonctionnement ordinaire de l’engagement en France.

Selon le rapport State of the Global Workplace 2024 de l’institut Gallup, seuls 8 % des salariés français se déclarent engagés dans leur travail, loin derrière la Suède (24 %) ou les États-Unis (32 %). Mais ce n’est pas le chiffre le plus révélateur. Ni même celui des 24 % des salariés activement désengagés : ceux qui critiquent, contestent, s’opposent ouvertement. Le chiffre le plus significatif, c’est celui des 68 % de salariés dits non engagés.

Présents, compétents, consciencieux, ils font leur travail sérieusement, mais sans élan intérieur, sans désir de s’impliquer au-delà de ce qui leur est demandé. Ce n’est pas un manque de professionnalisme, mais une forme de retrait : Faire bien, sans vouloir faire plus. Ils incarnent cette majorité silencieuse, ni rebelle, ni désintéressée simplement détachée du sens de ce qu’ils font. Cette neutralité du cœur et de l’esprit est devenue la norme dans bon nombre d’entreprises françaises, freinant leur vitalité.

Ces chiffres ne signifient pas pour autant que les Français ont cessé d’aimer travailler. Selon un sondage Via Voice de 2023, 64 % d’entre eux continueraient à travailler même sans contrainte financière. Mais selon un sondage Ipsos pour la Fondation Jean-Jaurès, ils n’étaient plus que 24 % en 2021 à déclarer le travail comme une valeur très importante, contre 60 % en 1990, désormais loin derrière les loisirs (44 %), les relations amicales (46 %), et toujours loin derrière la famille (86 %). En trente ans, le travail n’a pas disparu de leur vie. Il a simplement changé de rang. Ce que beaucoup de dirigeants perçoivent comme une dégradation soudaine du rapport au travail est en réalité l’aboutissement d’une recomposition des priorités.

Le véritable enjeu n’est donc pas de réduire le nombre de salariés désengagés, mais d’agir sur cette vaste zone grise du non-engagement. Et cela suppose de comprendre pourquoi les réponses habituelles – séminaires de cohésion, programmes QVCT, discours sur le sens – n’y changent rien. La raison est simple, et peu flatteuse : le non-engagement des salariés français n’est pas un problème de management. C’est un héritage culturel que le management perpétue, faute de le comprendre.

Et ce phénomène dépasse largement la sphère professionnelle. Il se retrouve dans la vie citoyenne : 26 % d’abstention à la présidentielle de 2022, plus de 50 % aux législatives de cette même année et 43 % aux municipales de 2026[i].

Comment expliquer qu’un peuple aussi attaché à la liberté d’expression, dont les aïeux se sont battus pour obtenir le droit de vote, se montre si en retrait dans son engagement citoyen ?

A l’origine, l’engagement, issu du latin vadium, désignait un acte matériel : mettre un bien en gage pour garantir une dette ou en contrepartie d’un prêt. Mais dès le XIIIème siècle, il se dématérialise pour prendre un nouveau sens : être lié par une parole donée, un lien moral, comme les serments féodaux ou les promesses matrimoniales.  C’est au XVIIème siècle, avec l’émergence de l’individu moderne, qu’il prend une nouvelle dimension : s’impliquer personnellement et volontairement, comme on s’engage dans l’armée. La Révolution française et les mouvements sociaux poursuivent cette mutation en en faisant un acte politique collectif : engagement citoyen, syndical, associatif…

Il s’agit donc, avant d’aborder le non-engagement professionnel, d’identifier ce qui, dans la transmission culturelle, a progressivement produit cette réserve érigée en mode de vie.

Les caractéristiques du non-engagement Français

Bien qu’il soit extrêmement complexe de résumer la culture d’un pays, ses caractéristiques peuvent néanmoins être mesurées, comparées et suivies sur plusieurs décennies. C’est ce que font les indices culturels de Geert Hofstede, construits à partir d’enquêtes menées entre 1967 et 1973 dans plus de 50 pays, actualisées jusqu’en 2023 et confirmées par GLOBE et le Word Values Survey[ii].

S’ils ne peuvent être considérés comme des vérités absolues, le fait qu’ils soient utilisés depuis des décennies comme cadre de référence en management interculturel leur donne un certain crédit.

Trois indices éclairent la singularité française en matière d’engagement :

• L’indice de « distance hiérarchique » mesure le degré d’attente et d’acceptation des décisions de l’autorité par ceux qui ont le moins de pouvoir. Avec un score de 68/100, la France se situe nettement au-dessus de la moyenne mondiale (55/100), marquant un niveau de déférence envers l’autorité beaucoup plus élevé que la Suède (31/100) et les Etats-Unis (40/100). Concrètement, cela signifie que les salariés Français attendent que leur manager leur disent quoi faire plutôt que de faire des propositions. Ils acceptent officiellement une décision, même s’il ne sont pas d’accord, sachant que certains la critiqueront officieusement, là où leurs homologues suédois la contesteront ouvertement.

• L’indice « d’évitement de l’incertitude » évalue le niveau d’inconfort face à ce qui n’est pas défini, prévisible ou contrôlable. Il mesure l’intensité du besoin de cadre, de règles et de maitrise des évènements. Avec un score de 86/100, la France est l’un des pays qui est le plus en demande de normes, non pas par plaisir bureaucratique, mais parce que les règles rassurent face à l’inconnu, vécu comme une source de stress, voire d’anxiété, au lieu d’être considéré comme une opportunité de changement. Ainsi, contrairement à un manager anglais (35/100) ou danois (23/100) qui trouve l’incertitude stimulante et source d’apprentissage, et qui n’aura aucune difficulté à initier un projet avec peu d’informations, le manager français attendra d’avoir toutes les données (études, analyses…), des modèles de réussite, des procédures, avant de s’engager. Et s’il n’a pas l’assurance de réussir, il freinera le projet ou le mettra en attente.

• L’indice de « l’individualisme » mesure la primauté accordée aux besoins individuels sur ceux du groupe. Avec un score de 71/100, similaire à la Suède, la France se situe dans le tiers supérieur mondial, loin devant l’Espagne (51/100) et le Portugal (27/100). Les Français considèrent que chacun doit être libre de mener sa vie comme il l’entend, d’exprimer ses opinions, sans que le groupe ne lui dicte sa conduite. Ce score peut surprendre car les cultures qui ont une forte déférence envers l’autorité sont généralement de nature collectivistes, comme la Chine ou le Mexique. La singularité française réside dans un individualisme qui ne cherche pas la performance individuelle, comme aux Etats-Unis (91/100), mais le respect de son intégrité et de son expertise. Le salarié français veut être reconnu comme une entité pensante autonome, mais sans nécessairement en assumer les conséquences. S’il ressent le besoin d’un cadre et d’une autorité hiérarchique, il refuse qu’on lui dise comment faire. Il accepte les contraintes du contrat de travail mais ne donnera jamais son « âme » à l’organisation, sa vie privée étant plus importante et sacrée.

La combinaison de ces 3 indices permet de comprendre que le non-engagement des Français mis en avant par Gallup ne doit pas être interprété comme une désaffectation pour le travail. C’est la résultante d’un haut niveau de frilosité face à l’incertitude, qui se traduit par une forte demande de protection par l’autorité hiérarchique à qui l’on accorde le pouvoir décisionnel, mais qui vient se heurter à une revendication tenace d’autonomie et de de liberté de pensée.

Ce paradoxe – attendre une autorité forte tout en revendiquant une autonomie individuelle – ne constitue pas une incohérence. Il forme le cœur du modèle français.

Les racines culturelles du non‑engagement

Le non‑engagement ne signale, ni une faiblesse morale, ni un manque de motivation. Il trouve sa source dans une longue éducation à la retenue, transmise principalement par trois institutions fondatrices – la religion, l’État et l’école – qui ont façonné un rapport à l’autorité particulier, qui s’exprime de nos jours par une attente des directives et leur contestation, quels que soient les contextes économiques, politiques et sociétaux de ces dernières années.

Chacune d’elles a contribué, à sa mesure, à installer une manière d’agir caractérisée par la prudence : faire ce qui est attendu, sans s’exposer, ni se mettre en avant.

L’impact du catholicisme sur l’effacement de soi

Avant d’être un peuple de citoyens, la France a été un peuple de croyants. Et la manière dont l’Église catholique a exercé son magistère moral a laissé des empreintes qui dépassent largement la pratique religieuse.

Entre la Contre-Réforme et la fin du règne de Louis XIV, quand la monarchie et l’Église régissaient de concert la vie publique et privée, le catholicisme français a façonné bien plus qu’une foi : une véritable matrice culturelle. Le catéchisme, la confession et la vie paroissiale n’étaient pas de simples rituels, mais des instruments de modélisation des consciences. Chacun était invité à scruter ses pensées, à avouer ses fautes et à se corriger avant même qu’on ne le lui reproche. L’humilité n’était pas une vertu parmi d’autres, mais la condition même de la piété. La discrétion protégeait de l’orgueil. La déférence envers l’autorité était un devoir sacré. La vérité ne venait jamais de soi, mais d’en haut — des prêtres, des évêques, du roi, de Dieu.

Jean Delumeau l’a documenté avec précision dans La Peur en Occident (1978) et Le Péché et la Peur (1983) : l’Église post-tridentine a construit son autorité sur un mécanisme simple et redoutable : la confession. Non pas comme rituel, mais comme outil de formation des consciences. Le salut ne se donnait pas : il se méritait dans la vigilance permanente de mal faire. La faute n’était pas seulement un acte répréhensible, c’était une menace d’exclusion divine, entretenue et amplifiée par la prédication. Elle apprenait à chacun, non seulement à surveiller ses actes, mais aussi à traquer la racine de ses désirs et de ses intentions, considérant que toute action, même vertueuse en apparence, pouvait cacher un péché. L’artisan qui voulait s’élever devait avouer son ambition démesurée. Le marchand qui cherchait à prospérer, confesser sa cupidité. L’initiative elle-même devenait suspecte. Vouloir davantage, aspirer à mieux, chercher à se distinguer : autant de mouvements intérieurs qui appelaient l’aveu plutôt que l’encouragement.

Ce dispositif a produit un effet durable sur le rapport à l’action. Michel Foucault, dans Surveiller et Punir (1975), montre comment les institutions disciplinaires, dont l’Église et ses pratiques confessionnelles, fabriquent des individus qui s’auto-surveillent en permanence, anticipant le regard de l’autorité avant même d’agir. La contrainte n’est plus extérieure : elle est intériorisée. Quand toute initiative peut être une faute, le retrait devient le réflexe le plus sûr, et finit par passer pour une vertu.

Max Weber, dans L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme (1904), l’a mis en évidence par contraste : dans les cultures protestantes — calviniste, puritaine, luthérienne — l’initiative individuelle est valorisée comme signe d’élection divine. L’engagement y est une responsabilité personnelle, pas une réponse à l’autorité. Dans les cultures catholiques, c’est l’inverse : l’implication reste conditionnée par la validation hiérarchique. Là où le protestant se sent l’auteur de ce qu’il entreprend, le catholique cherche d’abord à bien faire ce qu’on lui demande.

On objectera, à raison, que l’Italie, l’Espagne ou le Portugal partagent le même héritage catholique. Pourquoi la France serait-elle différente ? Précisément parce que le catholicisme n’est qu’une des trois couches de cet héritage. Seule la France a superposé, sur ce fond catholique rigoriste, un État jacobin qui a appris aux citoyens à déléguer plutôt qu’à agir, et une école républicaine qui a appris aux élèves à restituer plutôt qu’à oser. Ce n’est pas une cause, c’est une accumulation. Et c’est cette accumulation qui explique pourquoi le non-engagement français est à la fois si profond et si résistant.

Un état qui réduit les citoyens au rôle de spectateur

Cet apprentissage de la prudence a été renforcé par un second modèle : celui de l’État français.

La France s’est progressivement structurée, depuis le Moyen Âge, autour d’un pouvoir central perçu comme la seule garantie d’ordre et de stabilité. Cette dynamique s’est accélérée sous Richelieu, puis Louis XIV, avant de traverser la Révolution, le jacobinisme et la Ve République, sans jamais être fondamentalement remise en question. La monarchie a disparu, mais la verticalité du pouvoir s’est perpétuée.

Dans son ouvrage L’État en France de 1789 à nos jours (1990), Pierre Rosanvallon nomme ce modèle l’« État-instituteur ». Convaincu d’être le seul « lieu de la Raison », le pouvoir central a progressivement imposé sa tutelle sur des citoyens, jugés incapables de définir seuls l’intérêt général.

Ce modèle a produit un citoyen paradoxal. 51 % des Français estiment qu’un pouvoir fort est nécessaire pour garantir l’ordre (Ipsos, 2024), mais seuls 26 % font confiance à la classe politique (CEVIPOF, janvier 2025). On critique le pouvoir, mais on lui délègue tout. Ce paradoxe tient moins à la confiance qu’à une résignation profonde : les Français savent que le système dysfonctionne, mais ne voient pas comment faire autrement.

Robert Castel, dans Les Métamorphoses de la question sociale (1995), nomme ce mécanisme la « dépendance consentie » : la protection institutionnelle devient la condition même d’accès à l’autonomie. On ne se sent libre qu’à condition d’être protégé, ce qui revient à ne jamais vraiment choisir de l’être.

Dans ce contexte, le citoyen se tient en marge du bien commun, spectateur plutôt qu’acteur. L’État-providence a prolongé et amplifié cette logique bienveillante et tutélaire : il éduque, soigne, compense, régule. Mais en confiant tout à l’institution, on apprend à attendre la norme plutôt qu’à y contribuer.

Alexis de Tocqueville, l’avait écrit dans De la démocratie en Amérique (1835) : un État tutélaire qui pourvoit au bonheur des citoyens finit par leur ôter jusqu’au « trouble de penser et à la peine de vivre ». La passivité ne vient pas de la contrainte, elle vient de la bienveillance institutionnelle qui rend l’initiative superflue.

Dans La Démocratie contre elle-même (2002), Marcel Gauchet prolonge cette analyse : en déléguant tout à un État protecteur, le citoyen ne perd pas seulement le pouvoir d’agir, il perd l’envie de le reprendre. Ce n’est plus une délégation de pouvoir, c’est une démission intériorisée.

Cette démission s’enracine dans la psychologie collective selon trois mécanismes distincts. 

D’abord, la centralisation donne le sentiment de ne pas pouvoir influencer les décisions à son niveau.

Ensuite, la permanence de ce système entretient ce que le psychologue Martin Seligman a théorisé sous le nom « d’impuissance apprise » dans Helplessness (1975) : exposés durablement à des situations sur lesquelles ils n’ont pas de prise, les individus cessent d’agir, convaincus que leurs efforts resteront sans effet. L’inaction devient un réflexe, pas un choix.

Enfin, ce modèle infantilise. Friedrich Hayek, dans La Route de la servitude (1944), en avait identifié la logique : en prenant en charge chaque aspect de la vie, l’institution crée une dépendance qui érode progressivement l’autonomie individuelle. Quand les institutions pensent à la place des citoyens depuis des générations, ceux-ci désapprennent à penser par eux-mêmes et à agir. C’est ainsi que se fabrique, lentement, un peuple de spectateurs, dans les urnes et dans les couloirs de l’entreprise.

Ce long héritage contribue puissamment à expliquer le désengagement des citoyens de la vie de leur cité, et la résignation qui l’accompagne.

Pourtant, les exemples scandinaves rappellent qu’un État peut rester fort sans étouffer l’initiative locale. En Suède, près de 50 % des dépenses publiques sont gérées à l’échelon municipal. Au Danemark, cette part dépasse 60 %, contre environ 20 % en France (OCDE, 2022). La décision est proche du terrain, le lien entre action individuelle et résultat collectif devient visible et réel. La centralisation y demeure stratégique, tandis que l’autonomie locale assure la mise en œuvre. Cette articulation entre pilotage national et responsabilité de terrain renforce la confiance et donne à chacun le sentiment de pouvoir agir sur le réel.

Lorsqu’elle sert de cadre plutôt que de tutelle, la centralisation cesse d’être un facteur de résignation pour devenir un levier d’engagement.

Une école qui apprend encore la prudence plutôt que l’initiative

Si l’école française a changé de maîtres plusieurs fois, elle n’a jamais vraiment modifié ses méthodes.

Sous l’Ancien Régime, comme l’ont analysé les historiens Antoine Prost et Mona Ozouf, l’éducation relevait de l’Église : sa finalité première était le salut des âmes et la cohésion morale, au prix d’une dépendance totale à l’autorité. La foi comptait davantage que la réflexion personnelle. 

Avec Napoléon, l’enseignement change de finalité, mais pas de forme. Il devint un instrument politique au service de l’État. Il s’agissait désormais de créer une élite administrative et militaire, garante de l’ordre et de la stabilité du pouvoir central. La rigueur, la discipline et l’obéissance restaient les piliers du modèle, mais l’objectif n’était plus d’éduquer des croyants : il fallait former des serviteurs fidèles à la Nation.

Sous la IIIe République, les lois de 1881 et 1882 de Jules Ferry rendent l’enseignement gratuit, obligatoire de 6 à 13 ans, et, surtout, laïque. En remplaçant la morale confessionnelle par une morale civique, les républicains font de l’école un outil d’unification nationale dont le but est de former aux valeurs républicaines, à l’apprentissage de la vie en société, ainsi qu’à un socle commun de connaissances.

Trois époques, trois institutions, trois finalités différentes, mais une constante : apprendre par modélisation de l’enseignant et restitution du savoir transmis.

Ce mode d’enseignement a une conséquence directe : l’évaluation ne mesure pas seulement une performance, elle prononce un verdict. La logique binaire du vrai ou faux, du bon ou mauvais, façonne la manière dont les élèves se perçoivent. Être évalué, c’est être jugé et, souvent, se sentir jugé. Dans ces conditions, quoi de plus normal que, pour beaucoup, la stratégie la plus sûre devienne l’effacement : mieux vaut ne pas répondre que risquer de se tromper. 

Dans les épreuves PIRLS, qui évaluent la compréhension de l’écrit dès le CM1, les élèves français affichent un taux de non-réponse quasiment deux fois supérieur à celui observé au Canada, en Finlande ou aux Etats-Unis, même dans les cas où les mauvaises réponses n’entraînent aucune pénalité. Ce n’est pas un manque de savoir. C’est la peur d’être montré du doigt.

Dès l’école primaire, les enfants apprennent qu’il existe une seule bonne réponse et que toute divergence expose à la désapprobation. L’élève cherche la validation plutôt que la compréhension. La réussite devient un verdict, l’erreur une remise en cause — non seulement des capacités, mais de ce qu’il est. Dans une société où le paraître l’emporte sur l’être, la note conditionne l’estime de soi. Ne pas réussir n’est plus un simple échec : c’est une atteinte à l’identité. Mieux vaut se taire que s’exposer. L’élève n’a plus besoin d’être contraint, il se retient lui-même.

Mais il existe d’autres alternatives éducatives. Des travaux comme ceux de Carol Dweck (Mindset, 2006) montrent qu’une pédagogie centrée sur la progression plutôt que sur la performance produit des effets radicalement différents. Lorsque l’erreur est perçue comme une étape du processus d’apprentissage, elle ne menace plus l’identité. Elle devient un levier. L’élève peut alors s’exprimer, expérimenter, ajuster, sans craindre le regard de l’autre. Dans ce contexte, l’engagement ne disparaît pas face à la difficulté, au contraire, il s’y nourrit.

C’est le principe fondateur des pédagogies développées par Maria Montessori (1870-1952), centrées sur l’autonomie, la curiosité et la responsabilité de l’enfant, particulièrement répandues en Suède, au Danemark ou aux Pays-Bas. Leur postulat est simple : la confiance précède la performance. En France, on compte environ 200 écoles Montessori pour plus de 10 millions d’élèves. Ce n’est pas un détail organisationnel, c’est un choix de société.

Et ce choix a des conséquences concrètes dans les entreprises : le collaborateur qui n’ose pas proposer, le manager qui attend la validation avant d’agir ont appris ce réflexe bien avant d’entrer dans la vie professionnelle.

Des évolutions récentes tentent de faire bouger les pratiques : évaluation par compétences, projets coopératifs, pédagogies actives. Mais elles se heurtent à une structure inchangée : programmes centralisés, examens nationaux, notation qui impose une norme unique.

Le système demande d’oser, tout en continuant à reproduire les mêmes schémas. Tant que cette contradiction ne sera pas levée, les élèves continueront d’arbitrer en faveur de la prudence. Et les salariés de demain, en faveur du retrait.

Trois siècles d’héritage ne s’effacent pas à la porte de l’entreprise. Le salarié qui entre chaque matin dans ses locaux porte avec lui ce que l’Église, l’État et l’école lui ont transmis : une invitation permanente à la prudence. Attends qu’on te demande. Et surtout, ne prends pas de risque. Les entreprises françaises héritent de cette culture sans l’avoir choisie, et, bien souvent, sans en mesurer les conséquences.

Les conditions de l’engagement

Chaque année, des milliers d’entreprises françaises investissent dans des programmes d’amélioration de la qualité de vie au travail, des séminaires de cohésion d’équipe, des formations au management et à la motivation.

Mais chaque année, les résultats déçoivent. Le taux d’engagement des salariés français reste quasi inchangé : de 6% en 2014 à 8% en 2025.

Quant à celui des managers, mesuré par l’APEC, il suit une trajectoire inverse et préoccupante : de  24% en 2014 à 10% en 2025. La question qui s’impose alors est inconfortable : comment des managers de moins en moins engagés pourraient-ils développer l’engagement de leurs collaborateurs ?

Mais cette question en cache une autre, plus fondamentale encore. Si dix ans d’investissements n’ont produit que deux points de progression, c’est peut-être que le problème n’est pas dans les solutions, mais dans la définition du problème lui-même.

Aussi est-il pertinent de se demander ce que recouvre réellement l’engagement ? Avant de chercher à le développer, encore faut-il savoir ce qu’on cherche.

Si le désir suffisait, tous les fumeurs qui veulent arrêter de fumer ne fumeraient plus.

Ce constat malmène l’une des croyances les plus tenaces du management.

La théorie de l’engagement, développée par le psychosociologue Charles Kiesler (1971) et approfondie par Beauvois et Joule dans Soumission librement consentie (1987), le démontre : ce ne sont pas les intentions qui engagent mais les actes et les conditions dans lesquelles ils sont réalisés.

On peut adhérer sincèrement à un projet et ne jamais s’impliquer dans sa réalisation tout comme on peut réaliser une activité avec sérieux sans y trouver de plaisir. Il faut donc distinguer ce qui engage (l’acte) et ce qui rend l’acte engageant (les conditions). Quatre d’entre elles sont déterminantes.

1 – La liberté perçue

Signer un contrat de travail, c’est accepter d’agir dans un cadre que l’on n’a pas défini soi-même. En entreprise, on ne fait pas toujours ce que l’on veut. Mais cela ne signifie pas pour autant que l’on ne choisit plus. Tout se joue ailleurs : dans la manière dont chacun se perçoit face à ce qu’il fait. L’engagement sera différent selon qu’un individu estime être auteur de ses actes ou se considère comme un simple exécutant.

Ce qui engage, ce n’est pas tant la liberté réelle dont on dispose que celle que l’on perçoit. On peut agir sous contrainte et se sentir libre, comme on peut disposer de marges de manœuvre réelles sans jamais avoir le sentiment de choisir. C’est cette perception, propre à chacun, qui détermine le niveau d’engagement.

On peut agir par désir, ou simplement s’adapter à ce qui s’impose. Dans les deux cas, le travail peut être réalisé avec la même efficacité. Rien, vu de l’extérieur, ne permet de faire la différence. Mais du point de vue de l’engagement, tout les oppose : dans un cas, l’individu se sent lié à son acte ; dans l’autre, il agit sans pour autant s’y attacher.

Ne pas se sentir à l’origine de ce que l’on fait ne diminue pas seulement l’engagement, cela déplace la responsabilité. C’est ce que Stanley Milgram appelle l’ « État agentique » : le fait d’agir sous l’autorité d’un autre peut amener à se percevoir comme un simple exécutant d’une volonté extérieure. Dans ce contexte, on agit sans estimer devoir répondre de ses actes.  

Ce mécanisme est universel, mais il est particulièrement prégnant dans les cultures à forte distance hiérarchique, où l’autorité décide et le subordonné exécute. Avec un score de 68/100, la France crée des conditions structurellement favorables à l’état agentique, et donc structurellement défavorables à la liberté perçue.

Mais quel intérêt une entreprise a-t-elle à agir sur la liberté perçue, puisque le résultat semble identique lorsqu’une personne ne se sent pas à l’origine de son acte ? La liberté perçue devient déterminante dès lors que l’entreprise attend davantage que le simple respect du contrat de travail. Lorsqu’elle attend de ses salariés qu’ils soient force de proposition, prennent des initiatives, s’approprient les changements et composent avec l’incertitude.

Or dans une culture où l’Église a appris l’effacement de soi, où l’État a réduit le citoyen au rôle de spectateur et où l’école a appris à se conformer plutôt qu’à initier, cette perception est structurellement fragilisée. Elle ne se décrète pas dans une charte managériale. Elle se construit, acte par acte. Ou se détruit, génération après génération.

2 – L’importance

Beaucoup de managers consacrent une énergie considérable à convaincre, à expliquer, à embarquer. Ils cherchent l’adhésion. Mais ils passent souvent à côté de l’essentiel : ce qu’ils demandent a-t-il réellement de l’importance pour ceux qui doivent le faire ?

On peut comprendre ce qui est attendu, y adhérer, et pourtant ne pas s’y investir, non pas parce que ce n’est pas justifié, mais parce que ça ne compte pas.

C’est peut-être la vérité la plus dérangeante de toute la théorie de Kiesler : un acte n’engage jamais en lui-même. Il n’engage que par ce qu’il représente pour la personne qui l’accomplit.

Ce qui est demandé peut être stratégique, parfaitement cohérent du point de vue de l’entreprise, et ne rien représenter pour celui qui doit l’exécuter. À l’inverse, une activité apparemment anodine peut mobiliser fortement, dès lors qu’elle entre en résonance avec quelque chose de personnel : un intérêt, une satisfaction, une manière de se reconnaître dans ce que l’on fait. C’est cette résonance, pas l’adhésion intellectuelle, pas la conviction que c’est utile, qui produit l’implication réelle.

Beaucoup de managers l’ignorent parce qu’on ne leur a jamais vraiment appris à la chercher. Et pour cause : un système éducatif centré sur la restitution du savoir et la validation externe forme des individus habiles à évaluer si ce qu’ils font est correct, moins aptes à savoir si ce qu’ils font compte pour eux.

Tant que cette dimension est ignorée, le non-engagement reste incompris, et les programmes de motivation, sans réel effet.

3 – La déclaration publique

Le 25 avril 1969, deux jours avant le référendum sur la régionalisation et la réforme du Sénat, le Général de Gaulle déclare publiquement : « Si je suis désavoué par une majorité d’entre vous, je cesserai aussitôt d’exercer mes fonctions ». En le disant, il s’est lié par un promesse devant tous les Français. Le 27 avril, le non l’emporte. Dans la nuit, il envoie un communiqué de trois lignes : « Je cesse d’exercer mes fonctions de Président de la République. Cette décision prend effet aujourd’hui à midi ». Il est à ce jour le seul président de la Ve République à avoir respecté ce type d’engagement.

On peut se promettre quelque chose à soi-même, et ne pas s’y tenir, sans éprouver de culpabilité. En revanche, le dire à voix haute devant ses collègues, l’annoncer en réunion ou l’écrire noir sur blanc dans un compte-rendu change profondément la donne. Pas parce que la tâche est devenue plus intéressante, mais parce que celui qui s’est exprimé publiquement ne peut plus faire comme si rien n’avait été dit. Un même accord produit un niveau d’implication radicalement différent selon qu’il est obtenu en tête-à-tête ou formulé devant d’autres. Mais pourquoi la présence des autres modifie-t-elle à ce point notre rapport à nos propres engagements ?

Robert Cialdini, dans Influence (1984), l’explique par le besoin fondamental de cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on est : dès lors que nous avons fait un choix et pris une décision, nous sommes confrontés à des pressions personnelles et interpersonnelles qui nous poussent à agir en cohérence avec cet engagement, surtout lorsqu’il ont été déclarés en public, car cela impacte non seulement ce que l’on fait, mais aussi qui l’on est. Y déroger, c’est risquer d’être perçu comme peu fiable, inconséquent, ce que la grande majorité des individus redoute profondément.

Dans La Mise en scène de la vie quotidienne (1973), Erving Goffman prolonge cette analyse en explorant la dimension théâtrale de nos rapports sociaux. Pour lui, chaque interaction sociale est une scène où l’individu met son identité en jeu pour maintenir une bonne image de soi, sa « face ». Dès lors, ne pas respecter sa promesse ne revient pas seulement à changer d’avis, c’est risquer de « perdre la face » devant son public, s’exposant ainsi à un discrédit qui ébranle son statut social.

Pourtant, dans la plupart des organisations françaises, les engagements restent négociés en privé, en tête-à-tête, et sont rarement rendus visibles. En se privant de leur expression publique, elles se privent d’un levier puissant.

Dans un héritage où l’initiative est suspecte, où l’erreur est une atteinte à l’identité, et où la confession a appris pendant des siècles à scruter ses intentions avant même d’agir, prendre un engagement public est vécu comme une exposition au risque, pas comme une marque de confiance. Ce n’est pas de la lâcheté. C’est un réflexe de protection gravé dans les consciences depuis longtemps.

4 – L’irréversibilité

En 1519, Hernan Cortés fait brûler ses navires après le débarquement au Mexique. L’engagement de ses hommes est devenu total, précisément par ce qu’ils savaient qu’aucun retour n’était possible.

La liberté perçue permet à l’individu de se reconnaître comme l’auteur de son acte. L’importance lui donne du poids parce que l’acte compte réellement pour lui. La déclaration publique fait que renoncer devient difficile à assumer sans se contredire ou perdre en crédibilité. Mais ces trois conditions ne suffisent pas à expliquer pourquoi certains s’accrochent à leur engagement alors que d’autres renoncent.

C’est là qu’intervient l ’irréversibilité. Selon Kiesler, on se sent d’autant plus obligé de respecter son engagement que l’acte est difficile, voire impossible à annuler.

L’exemple du mariage en France illustre bien cette dernière condition. Jusqu’au milieu des années 1970, le divorce est juridiquement contraint et socialement stigmatisé. Se séparer exposait au jugement, parfois à l’exclusion. Le coût de sortie (juridique, social, symbolique) conférait à l’engagement marital son caractère difficilement réversible. 

Suite à la loi du 11 juillet 1975 sur le divorce par consentement mutuel, ainsi qu’à la sécularisation de la société et la libération des mœurs dans la même période, ce coût a considérablement diminué, provoquant une hausse de l’indicateur de divortialité de 10% en 1950 à 45% en 2025[iii].

Ce qui a changé n’est pas la sincérité de l’engagement, mais le coût de s’en dégager. Lorsque le renoncement devient possible sans coût majeur pour soi l’engagement devient, de fait, réversible.

L’entreprise française reproduit ce schéma. En droit français, le salarié est majoritairement tenu à une obligation de moyens et non de résultat : ne pas atteindre un objectif ne constitue pas, en soi, une faute. Aux États-Unis, le principe d’employment at will, qui autorise un employeur à mettre fin au contrat sans justification, rend l’engagement davantage irréversible. Il ne s’agit pas de prôner la sanction pour non-respect de son engagement, mais de prendre conscience que le caractère irréversible dépend de la manière dont chacun perçoit les conséquences de son propre retrait, et du prix qu’il accepte, ou non, de payer.

Un acte devient véritablement engageant lorsqu’il devient coûteux d’y renoncer pour celui qui l’accomplit. Et ce coût n’est pas que financier ou juridique : il est principalement psychologique et relationnel.

Comme l’ont montré les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky, les individus sont plus sensibles aux pertes qu’aux gains. Plus un engagement est associé à une perte potentielle en cas de renoncement, plus il devient difficile d’y renoncer.

Nassim Nicholas Taleb va plus loin. Dans Skin in the Game (2018), il observe que l’engagement ne devient véritable et irréversible que lorsque son auteur met « sa peau en jeu », lorsqu’il n’a pas d’autre choix que d’assumer personnellement et pleinement les conséquences de ses actes. Or le système social français dissocie structurellement l’acte de ses conséquences. On peut décider, s’engager, puis renoncer, sans jamais en supporter le coût réel à titre personnel. Là où l’entrepreneur met sa réputation, ses économies, parfois sa sécurité en jeu, le salarié français évolue dans un cadre qui le protège (statut, contrat, sécurité). Ce n’est pas un jugement moral. C’est une réalité structurelle qui pèse directement sur le niveau d’irréversibilité perçue.

Ces quatre conditions posées, un constat s’impose : ce n’est pas l’enthousiasme qui manque aux salariés français, mais la réunion des conditions qui transforme cet enthousiasme en engagement véritable. Et ces conditions, ni le système social, ni les organisations, ni les modes de management ne les réunissent. Pas intentionnellement mais souvent par méconnaissance.

Des entreprises françaises qui perpétuent ce qu’elles aimeraient changer

Trois siècles d’héritage culturel ne s’arrêtent pas aux portes de l’entreprise. Mais cet héritage ne suffit pas à tout expliquer. L’entreprise française dispose de son propre arsenal de mécanismes qui, sans le vouloir, prolongent et amplifient ce que l’histoire a ancré dans les consciences.

Quatre d’entre eux méritent d’être examinés : le cadre juridique du travail, le fonctionnement des organisations représentatives du personnel, les styles et modes de management et, plus récemment, l’introduction de l’IA.

Le droit du travail, quand la protection fragilise l’engagement

Tout commence avant même le premier jour de travail. Avant l’intégration, l’exécution du travail, la relation avec son manager et ses collègues, il y a le contrat. Et ce contrat dit quelque chose de précis à celui qui le signe : tu placeras ta force de travail sous l’autorité et la direction de ton employeur. C’est la définition légale du salariat.

Cette subordination unilatérale est nécessaire. Elle l’a toujours été. Mais elle peut installer d’emblée un état agentique chez certaines personnes, de sorte que, dès le début de la collaboration, elle ne se sente pas responsable de ce qui lui est demandé de faire, surtout dans un pays où la distance hiérarchique est importante.

Ce phénomène a d’ailleurs été soulevé par Christophe Dejours dans Travail, usure mentale (1980) : la subordination peut amener un individu à exercer mécaniquement des tâches, favorisant ainsi un rapport distancié à l’activité, plutôt qu’une profonde implication dans sa réalisation.

Le deuxième mécanisme est plus discret, sensible et plus redoutable. En droit français, le salarié n’est pas tenu à une obligation de travail, mais de moyen. Jean-Emmanuel Ray, dans Droit du travail, droit vivant, l’analyse avec précision : ne pas atteindre un objectif ne constitue pas une faute, à condition d’avoir fait ce qui était raisonnablement attendu. Cette protection, bien que légitime, produit un effet que le législateur n’a pas pris en considération : elle réduit structurellement le coût du renoncement. On peut s’engager, puis reculer progressivement, sans jamais en assumer les conséquences. Or, selon le principe d’irréversibilité, un engagement qui n’a pas d’obligation d’être tenu reste fragile par nature.

Le troisième touche à la reconnaissance de la valeur ajoutée. Seuls 56% des salariés français estiment que leurs efforts sont reconnus à leur juste valeur, contre 72% au Royaume-Uni et 75% en Allemagne. Et ce ressenti n’est pas forcément la conséquence du management : il tient souvent aux fondements mêmes de la collaboration. En France, les classifications collectives sont construites sur le principe d’égalité de traitement : même grille pour tous les salariés d’une même catégorie, quelle que soit leur contribution réelle. Ce principe protège contre l’arbitraire. Mais il confond égalité et équité. Renaud Sainsaulieu, dans L’identité au travail (1977), l’a démontré : être reconnu pour ce qu’on est, pas pour la catégorie dans laquelle on est classé, est une condition fondamentale de l’implication. Jean-Pierre Durand, dans La chaîne invisible (2004), en tire la conséquence directe : si s’impliquer davantage ne produit aucune différence visible, le salarié réduit rationnellement son implication au strict nécessaire. Pas par paresse. Par logique. C’est ce qu’il appelle le « retrait calculé« .

Une législation sociale basée sur la conformité aux directives, la non-obligation de résultat et l’égalité de traitement contribuent au non-engagement. L’héritage culturel avait préparé le terrain, le droit du travail lui a fourni une assise juridique.

Le modèle danois de « flexicurité » montre qu’un autre choix est possible. Non pas l’absence de protection, mais une protection construite différemment. En France, la protection est ancrée dans le statut : le salarié est protégé dans son poste, ce qui rend le licenciement complexe et coûteux. Concrètement, un salarié insatisfait peut rester des années dans un poste qui ne lui convient plus, par crainte de perdre ses acquis.

Au Danemark, la protection est construite sur la trajectoire : le licenciement est plus facile, mais le salarié bénéficie d’une protection sociale généreuse pendant sa transition et d’une obligation active de retour à l’emploi. Il ne craint pas de changer car il sait qu’il sera accompagné.

Robert Castel l’a formulé dans La montée des incertitudes (2009) : il y a la protection sociale comme sécurité passive, et la protection sociale comme tremplin vers l’autonomie. La France a construit la première. Le Danemark a construit la seconde. Ce n’est pas un jugement. C’est un choix. Et les choix peuvent évoluer.

Les organisations syndicales, quand la représentation crée du désengagement

Entre 3% et 5% : c’est le taux de syndicalisation des Français en 2025[iv], l’un des plus bas de l’OCDE. Et pourtant, ces organisations disposent d’une légitimité légale garantie pour négocier au nom de l’ensemble des salariés. Ce paradoxe n’est pas un dysfonctionnement accidentel. C’est la traduction directe du réflexe jacobin : confier à des corps intermédiaires institutionnalisés la représentation de ceux qui ne peuvent pas, selon l’État, se représenter eux-mêmes. Nous ne sommes pas le seul pays à fonctionner ainsi mais la France est le seul pays où des organisations peu représentatives en nombre disposent d’un pouvoir de négociation maximal.

Le résultat est une déconnexion structurelle que Dominique Andolfatto et Dominique Labbé documentent dans Sociologie des syndicats (2000) : les organisations syndicales, professionnalisées, négocient dans un cadre juridique si technique que le salarié ordinaire n’en comprend pas les rouages. Il se retrouve spectateur d’un dialogue social qui se fait en son nom, mais sans lui. Et un accord auquel on n’a pas participé ne crée pas le sentiment d’y être lié.

La culture du conflit vient aggraver ce phénomène. Les organisations syndicales françaises se sont historiquement construites dans l’opposition « ouverte » au patronat. Si  cette opposition a produit des avancées sociales réelles et légitimes, elle a aussi installé une prémisse qui, avec le temps, est devenue un frein à l’engagement : celle que les intérêts du salarié et ceux de l’entreprise sont structurellement opposés. Dans certaines organisations, s’impliquer au-delà de ce qu’on doit, prendre des initiatives, s’approprier les objectifs de l’entreprise, peuvent être perçus comme une forme de complaisance envers la direction et une désolidarisation envers ses collègues. 

Pour mesurer à quel point ce modèle est un choix et non une fatalité, il faut regarder concrètement ce qui se passe ailleurs. En Allemagne, la Mitbestimmung (la codétermination) repose sur un principe simple : les représentants des salariés siègent au conseil de surveillance aux côtés des actionnaires. Concrètement, ils participent aux décisions stratégiques. Ils ne sont pas consultés après coup. Le dialogue n’est pas un rapport de force. C’est une co-responsabilité. En Belgique, au Danemark et en Suède, être syndiqué n’est pas un acte idéologique, c’est un choix pratique, aussi naturel que choisir sa mutuelle. Le syndicat n’est pas une entité lointaine. C’est un partenaire du quotidien. Dans les deux modèles, la représentation crée du lien parce qu’elle est fondée sur la coopération. Et parce qu’elle donne au salarié le sentiment concret que sa voix a un impact réel sur son destin professionnel, celui se sent plus engagé dans la vie de son entreprise.

Des organisations bâties sur le conformisme procédural

Le droit du travail et les organisations représentatives s’imposent à l’entreprise. Elle ne les a pas choisis. Les modes d’organisation, eux, lui appartiennent. Et pourtant, elle persévère à reproduire un modèle de plus d’un siècle basé sur le principe de « Command &Control ».

Le sociologue Michel Crozier l’avait mis en avant dans Le Phénomène bureaucratique (1963) : les organisations françaises fonctionnent sur la multiplication des règles pour éviter le face-à-face et les relations directes d’autorité. On préfère une procédure rigide et impersonnelle à une négociation directe. Ce réflexe n’est pas irrationnel, il est culturellement cohérent. Dans un pays où la distance hiérarchique est à 68/100 et l’évitement de l’incertitude à 86/100, la règle rassure.

François Dupuy, dans Lost in Management (2011), prolonge ce diagnostic sur le terrain concret de l’entreprise contemporaine : les structures fondées sur le contrôle court-circuitent l’initiative et détruisent l’autonomie perçue. Le salarié ressent en permanence qu’il n’est pas l’auteur de ses actes.

Dans L’Atelier et le Chronomètre (1979), Benjamin Coriat éclaire l’origine historique de cette logique : là où l’Allemagne négociait, la France imposait. Le taylorisme y a trouvé un terrain particulièrement fertile. Et lorsque les dirigeants ont découvert le management de la qualité dans les années 1990, ils n’ont retenu que la normalisation et mis de côté le principe d’amélioration continue cher à Edward Deming, pour éviter de donner le pouvoir aux salariés de prendre des initiatives.

Cette réticence avait déjà été constatée avec les lois Auroux de 1982. En instaurant le droit d’expression directe des salariés sur le contenu et l’organisation de leur travail, le législateur donnait aux entreprises un outil concret pour faire remonter l’initiative du terrain. Le patronat y vit aussitôt une menace sur son pouvoir de direction. Ces groupes d’expression furent combattus, contournés, puis progressivement abandonnés — au point que Jean Auroux lui-même se déclara déçu des résultats. Le droit existe toujours dans le Code du travail. Il n’est presque plus exercé. Ce n’est pas la loi qui a échoué. Ce sont les entreprises qui n’ont pas su — ou voulu — lâcher le pouvoir.

Selon la DARES (2022), 67 % des salariés français estiment ne pas avoir de liberté dans l’organisation de leur travail, contre 45 % en moyenne européenne. Deux salariés sur trois. Ce n’est pas un détail. C’est une architecture qui détruit systématiquement la liberté perçue.

Henry Mintzberg, dans Structure et dynamique des organisations (1982), identifie un second effet structurel : les organisations mécanistes, celles qui dominent en France, découpent le travail en fragments spécialisés au point que personne ne voit l’impact global de sa contribution. On exécute un fragment. On ne contribue pas à un tout. Un acte dont on ne perçoit jamais le résultat ne peut pas compter pour celui qui l’accomplit. Et un acte qui ne compte pas n’engage pas.

Les entreprises scandinaves montrent qu’une autre architecture est possible, sans supprimer le management, mais en déléguant la décision au niveau le plus proche du terrain. Un collaborateur suédois ou danois dispose d’une marge de manœuvre réelle sur la façon dont il organise son travail, choisit ses méthodes, gère ses priorités. Il ne demande pas la permission pour initier, il rend compte des résultats. Le lien entre son action et son impact est visible, direct, réel. L’autonomie n’est pas une récompense. C’est un principe de fonctionnement.

Et ce mode de fonctionnement, rien n’empêche les entreprises françaises de se l’approprier.

Un management qui  étouffe l’engagement

On a appris aux managers français à motiver, à fixer des objectifs, à contrôler, à évaluer. Tout, sauf à créer les conditions de l’engagement.

Un mauvais copier/coller du management made in U.S.A.

Le management français s’est construit sur un corpus d’outils et de méthodes dont la grande majorité a été importée des États-Unis à partir des années 1960 : SWOT, Direction par Objectif, management situationnel, évaluation de la performance, Lean management, feedback…, sans réel questionnement, ni adaptation.

Or ces outils ont été conçus pour une culture où les conditions de l’engagement sont déjà présentes, inscrites dans l’histoire, dans les valeurs, dans le rapport au travail.

Le célèbre sociologue Max Weber l’avait mis en avant il y a longtemps dans L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme (1904) : dans les cultures marquées par l’éthique protestante calviniste, le travail est une vocation individuelle, l’individu en est l’auteur responsable. La liberté perçue, la résonance personnelle, la parole publique, l’irréversibilité de l’engagement : toutes ces conditions sont déjà ancrées dans la culture. Le management n’a pas besoin de les créer.

Ce n’est pas le cas pour la France. Philippe d’Iribarne l’a démontré dans La logique de l’honneur (1989) en comparant des équipes françaises et américaines au sein des mêmes entreprises.

Aux États-Unis, la relation de travail repose sur la logique du « contrat ». Managers et collaborateurs négocient ensemble ce qui est attendu, comment ce sera mesuré, et ce qu’il adviendra si l’engagement n’est pas tenu. Chacun est responsable de ce qu’il a accepté. S’engager publiquement sur un objectif est une marque de sérieux professionnel, pas un risque. Et si l’objectif n’est pas atteint, on en analyse les causes ensemble, sans que personne n’y perde la face. Le contrat n’a pas été honoré, on en tire les conséquences et on repart. L’échec n’est pas perçu comme une incompétence mais comme une source d’apprentissage.

En France, la relation de travail repose sur une logique radicalement différente : celle de « l’honneur ». Chacun occupe une position qui lui confère des droits et des devoirs. Le manager dirige, c’est son rang. Le collaborateur exécute, c’est le sien. On ne négocie pas des objectifs : on reçoit des directives. On ne s’engage pas publiquement sur des résultats : on risquerait la honte en cas d’échec. Car dans une culture de l’honneur, l’échec n’est pas la non-exécution d’un contrat, c’est une remise en cause de qui on est. La frontière entre la critique du travail et la critique de la personne est inexistante. Ce que je fais, c’est ce que je suis.

Importer des outils contractuels dans une culture de l’honneur, c’est demander à quelqu’un de nager à contre-courant sans lui dire qu’il y a un courant. L’incompatibilité n’a jamais été nommée.

L’exemple du feedback le rend visible mieux que tout argument théorique. Aux États-Unis, le feedback est un outil de progression, il porte sur le résultat, pas sur la personne. Un manager qui dit directement à son collaborateur « Tu fais fausse route, essaie autrement » lui signifie qu’il s’intéresse à lui et qu’il veut l’aider à progresser. Le feedback positif est explicite et fréquent : « Amazing« , « Wonderful« , parce qu’il construit la confiance. Le feedback négatif est direct et immédiat, parce qu’attendre serait une marque d’indifférence. Et l’absence de feedback est le pire signal : elle signifie « tu ne m’intéresses pas« .

En France, chaque élément de cette logique est inversé. Le feedback positif est rare : le silence du manager signifie que tout va bien. Le feedback négatif, même formulé avec précaution, est vécu comme une humiliation, parce que dans une culture de l’honneur, critiquer le travail de quelqu’un, c’est le critiquer lui. Et l’absence de feedback est rassurante : elle signifie qu’on n’a rien à se reprocher. Le même outil. Deux cultures.

Deux lectures diamétralement opposées. Appliqué sans adaptation, le feedback structuré ne crée pas les conditions de l’engagement en France. Il installe la méfiance, renforce le retrait, et confirme que s’exposer est dangereux.

Selon l’institut Gallup, 43% des salariés extrêmement motivés reçoivent un feedback au moins une fois par semaine[v]. Malheureusement, en France, seulement 47% des salariés déclarent bénéficier d’un feedback leur permettant de progresser[vi].

A bien y réfléchir, le seul acte d’engagement formel du salarié, en France, est la signature de son contrat de travail. Et ce contrat ne porte pas sur ce qui engage vraiment. il porte sur l’obligation de moyens : respecter les procédures, se conformer au règlement intérieur, accomplir les tâches de sa fonction. Jamais sur les résultats qu’il produira. Jamais sur les valeurs qu’il incarnera. Jamais sur ce qu’il apportera personnellement à l’entreprise et à ses collègues. Après cette signature, tout le reste lui est imposé : les objectifs viennent d’en haut, les méthodes sont encadrées, les évaluations sont descendantes. Le salarié n’est jamais vraiment invité à s’engager de lui-même sur quoi que ce soit.

C’est le paradoxe central : on cherche l’engagement d’un salarié qu’on n’a jamais invité à s’engager.

La confusion vient d’une distinction que le management français ne fait pas. Un objectif vient de l’entreprise :  il est fixé, descendant, imposé. Un engagement vient du salarié : il est choisi, personnel, assumé. L’un produit l’exécution. L’autre produit l’implication. Les confondre, c’est chercher de l’engagement là où on ne produit que de la conformité.

Ancrer progressivement la logique du contrat dans une culture de l’honneur suppose des rituels qui distinguent explicitement les deux : des moments formalisés où le salarié n’est plus seulement destinataire d’un objectif, mais auteur d’un engagement qu’il formule lui-même, devant ses pairs, et dont il accepte personnellement les conséquences. Non pas pour singer la culture américaine, mais pour créer, dans le cadre français, les conditions que cette culture produit naturellement. Ce n’est pas un changement d’outils. C’est un changement d’état d’esprit. L’être ensemble doit précéder le faire ensemble.

Tant que les entreprises françaises n’auront pas intégré l’état d’esprit que sous-tendent ces méthodes venues d’outre Atlantique, les salariés ne pourront jamais se les approprier pleinement.

Un leadership qui confond motivation et engagement

De l’anglais to lead, le mot « leader » signifie conduire, guider. Un leader est donc celui que l’on suit. Les formations au management en ont fait le modèle de référence : être un bon manager suppose d’être charismatique, capable de fédérer ses équipes autour d’une direction, d’un but commun. On lui apprend à convaincre, à motiver, pour y parvenir.

Mais motiver, qui consiste à « justifier par des motifs », n’est pas engager, parce qu’on ne se préoccupe pas de la motivation, de « ce qui met en mouvement » la personne. Un manager qui convainc ses équipes de l’importance d’un objectif s’évertue à créer de l’adhésion, pas de l’engagement.

Le psychologue William Kahn l’a démontré dès 1990 dans une étude fondatrice publiée dans l’Academy of Management Journal : l’engagement au travail repose sur trois conditions psychologiques : le sens, la sécurité, et la disponibilité. Le sens : mon travail compte pour moi. La sécurité : je peux m’engager sans risquer ma réputation. La disponibilité : j’ai les ressources pour m’engager pleinement.

Or le concept de leadership tel qu’il est enseigné ne prend pas pleinement en considération ces trois conditions. Le leader qui cherche à convaincre ne cherche pas à savoir ce qui compte vraiment pour chaque collaborateur, il ne crée pas la sens pour la personne. Il crée de la pression autour de ses objectifs, il ne crée pas la sécurité. Il laisse souvent peu de place à l’expression individuelle, il ne crée pas la disponibilité. Non pas parce que cela ne l’intéresse pas, mais parce que ne lui a pas appris à le faire.

Manager l’engagement consiste, pour un manager, à changer de position. Comme l’a justement souligné Itay Talgam[vii], « les grands chefs d’orchestre ne dirigent pas la musique. Ils créent les conditions pour que la musique existe ». Cela suppose, d’une part, de responsabiliser les collaborateurs sur l’expression de leurs besoins et, d’autre part, de se mettre en soutien. Derrière, pas devant.

Manager l’engagement, ce n’est pas renoncer au leadership mais conjuguer deux positions, la première, celle d’inviter au mouvement et la seconde de négocier les conditions de cette mise en mouvement.

Encore faut-il qu’on apprenne cette double posture aux managers.

Des formations au management qui délaissent la dimension humaine

Une thèse soutenue à l’Université Paris-Dauphine en 2020 a mis en avant que seulement 3% des heures de formation en école de commerce sont consacrées à la psychologie du travail. Ce chiffre tombe en dessous de 1% pour les écoles d’ingénieurs.

La FNEGE (2021) révèle que 80 % des programmes incluent bien un module de leadership, mais ces modules enseignent principalement à donner une vision et à manager par la performance (KPI, ROI…), pas à comprendre comment fonctionne un être humain.

Les futurs managers qui sortent de ces formations n’ont jamais appris ce qui produit l’engagement, ce qui le détruit, ni pourquoi un individu s’implique ou se retire.

Non seulement les programmes de formation ne préparent pas à la dimension humaine, mais ce n’est pas ce qui est attendu des entreprises. D’après une étude de l’APEC de 2021, 76 % des offres d’emploi destinées aux managers ciblent la performance : résultats, objectifs, indicateurs. 12 % seulement mentionnent le management d’équipe. 

Dans Des managers, des vrais ! Pas des MBA (2004), Henry Mintzberg alerte sur ce point : « Les écoles de commerce produisent des gestionnaires habiles à manipuler des chiffres, mais incapables de créer un climat de confiance ou d’engagement. Elles forment des analystes compétents, pas des managers capables de gérer la complexité humaine».

Ce n’est pas la faute des managers. Ils ne font que reproduire ce qu’on leur a appris. Et puisque les écoles de commerce ne forment pas aux conditions de l’engagement, cette responsabilité revient aux entreprises.

Quand l’intelligence artificielle crée le sentiment de désappropriation

En mai 2025, une étude conduite sur plus de 3 500 participants établit un résultat que peu d’organisations ont encore mesuré : collaborer avec une IA générative améliore la qualité du travail produit, mais réduit simultanément la motivation intrinsèque de 11 % et augmente le sentiment d’ennui de 20 % lors du retour à des tâches autonomes. La productivité monte, l’engagement descend. Et personne ne fait encore le lien, parce que personne ne le mesure.

Publiée dans la Harvard Business Review[viii], cette étude identifie le premier effet : l’IA absorbe les parties cognitivement exigeantes du travail, précisément celles qui produisent le sentiment d’accomplissement. Les participants se sentent moins « agents» de leur propre production. Le résultat leur est attribué, mais il ne leur appartient plus vraiment.

Deux conditions de l’engagement sont simultanément fragilisées. La liberté perçue de Kiesler (se reconnaître comme l’auteur de son acte) vacille quand la machine prend le dessus sur la contribution humaine. Le sens de Kahn (mon travail compte pour moi parce que j’y contribue réellement) s’effondre quand ce qui donnait de la valeur à la tâche est délégué à un outil. Comment se sentir responsable de son acte quand l’activité est déléguée à une intelligence artificielle ? L’état agentique s’installe progressivement, non plus sous l’autorité d’un chef mais par la délégation de l’acte à une machine.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, l’IA ne libère pas de temps, elle en consomme. Des chercheurs de l’UC Berkeley l’ont démontré après huit mois d’observation : le temps supposément gagné n’est pas réinvesti dans le cœur du rôle, mais dans la maîtrise des outils, la vérification des outputs, la correction des erreurs. Un commercial qui consacre son énergie à corriger une proposition générée par l’IA en dispose moins pour écouter son client, préparer sa négociation, construire la relation. L’énergie a été déplacée de ce qui engage vers ce qui contrôle.

C’est la disponibilité au sens de Kahn, la capacité à mobiliser ses ressources pour s’engager pleinement dans son rôle, dont il est question. Quand elle est consommée par le contrôle de l’outil, il n’en reste plus pour ce qui compte vraiment.

Ce qui précède vaut pour toute les cultures mais prend une résonnance particulière pour la France. Un pays à 68/100 sur la distance hiérarchique a appris à attendre les directives avant d’agir. Un pays à 86/100 sur l’évitement de l’incertitude cherche des réponses définitives plutôt que de s’exposer à l’inconnu. Ces deux réflexes produisent, dans le contexte professionnel, un comportement précis : déléguer la décision à ce qui fait autorité : hier le manager, demain, si on n’en prend pas garde, l’IA. 

Un salarié suédois, habitué à l’initiative et à l’incertitude, utilisera l’IA comme un outil qu’il pilote. Le salarié français, structurellement moins enclin à l’initiative, risque de se laisser piloter par elle.

Mais ce risque n’est pas une fatalité. Selon Gallup, les salariés dont le manager associe pleinement l’équipe à la réflexion sur l’usage de l’IA sont sept à huit fois plus susceptibles de vivre cette transformation positivement. La différence entre subir un outil et choisir comment s’en servir n’est pas symbolique :  cela a un impact sur le sentiment de liberté perçue.

Tant que les organisations françaises aborderont l’IA à l’aune de la seule productivité, elles risquent d’avoir trouvé l’outil le plus efficace jamais conçu pour consolider ce qu’elles cherchaient à changer.

Quand l’excès de bienveillance réduit l’engagement

La France est culturellement un pays qui attend les directives et a besoin d’un cadre clair. Le management directif répondait à ces deux besoins, pas de manière engageante au sens de Kiesler, mais il y répondait.

L’excès d’autorité s’est cependant transformé en autoritarisme, provoquant mal-être, stress et burn-out. La réponse des entreprises, au début des années 2000, fut d’adopter son contraire : le management bienveillant. Et cette nécessité ne se discute pas.

Mais en voulant corriger les excès du management directif, il en a produit de nouveaux, différents, mais similaires dans leurs effets sur l’engagement.

Alors que le management directif niait la liberté perçue et l’importance de l’acte pour le salarié, le management bienveillant s’est évertué à améliorer les conditions psychologiques en créant un environnement qui offre une meilleure qualité de vie au travail, sans vraiment se préoccuper de l’acte. Or, il y a une différence fondamentale entre se sentir bien grâce à un environnement plus humaniste et se sentir en sécurité parce qu’on n’est pas jugé ou sanctionné en cas de non-respect de son engagement.

Au lieu de poser la question « Est-ce que ce que tu fais compte vraiment pour toi ? » , le management bienveillant s’est attaché à demander au salarié « Est-ce que tu te sens bien ? », ce qui est très différent car cette préoccupation ne porte pas sur l’acte, et a donc peu d’impact sur l’engagement.

Si la relation a changé de forme (communication non violente, open-space, enquêtes de satisfaction), elle n’a pas changé de fond : l’animation reste basée sur la subordination.

Les entreprises, sans le vouloir, ont renforcé le non-engagement. Demandez à un manager français s’il a eu récemment une conversation directe sur le non-respect d’un engagement. La plupart hésiteront. Non pas par manque de lucidité, ils voient bien ce qui se passe, mais parce beaucoup craignent de créer un conflit, d’être jugés ou mal notés dans l’enquête de satisfaction interne sur la Q.V.C.T. Et sans coût du renoncement, l’engagement devient une intention que personne ne tient vraiment, parce rien n’oblige à le tenir.

Or, ce n’est pas ce que les promoteurs du management bienveillant ont défendu. Philippe Rodet, médecin urgentiste et auteur de l’ouvrage de référence sur le sujet considère que cette forme de management « vise à concilier performance durable et santé des collaborateurs. Ce n’est surtout pas une posture molle ou une forme de gentillesse. C’est une capacité à mobiliser, à créer les conditions pour que chacun ait envie d’agir ».

Il parle de sens, d’objectifs atteignables et que l’on désire atteindre, d’un juste niveau de liberté d’action, d’un sentiment d’efficacité personnelle, autant de conditions qui renforcent l’engagement. Mais force est de constater que ce que beaucoup d’organisations françaises ont produit n’est pas du management bienveillant. C’est sa dérive, la complaisance. Et la complaisance, elle, crée du confort mais détruit l’engagement.

Dans The Fearless Organization (2018), Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a démontré qu’un haut niveau de sécurité psychologique sans exigence produit une zone de confort, pas de performance. Or les organisations françaises ont progressivement glissé vers cette confusion : créer un environnement sans inconfort, c’est créer un environnement sans raison de s’engager vraiment. Le bien-être et l’engagement ne sont pas synonymes. Les confondre, c’est soigner le symptôme en aggravant la maladie.

Et c’est précisément là que la singularité française rend le phénomène particulièrement aigu. Le management directif infantilisait par l’autorité. Il soumettait le salarié. Le management complaisant produit l’inverse : il soumet le manager à la pression du bien-être. Ce que les organisations ont changé, c’est le style. Pas la verticalité.

Et ce rapport au pouvoir, Tocqueville l’avait décrit pour l’État en 1840 : un pouvoir « prévoyant et doux«  qui « aime que les citoyens se réjouissent, pourvu qu’ils ne songent qu’à se réjouir« , qui « ne cherche qu’à les fixer irrévocablement dans l’enfance« . Remplacez les citoyens par les salariés, l’État par l’entreprise : le texte n’a pas bougé. Ce n’est pas une métaphore. C’est un mécanisme. Et les organisations françaises l’ont reproduit sans le nommer.

Travailler sur les conditions de l’engagement permet de trouver le juste milieu entre un management, ni trop directif, ni trop bienveillant, qui concilie conjointement les intérêts de l’entreprise et des salariés : le management « coresponsable ». Et puisque l’engagement repose sur l’acte, cela suppose d’instaurer de nouvelles pratiques managériales.

Ces bonnes pratiques qui engagent vraiment

Les entreprises héritent d’un écosystème qu’elles n’ont pas choisi et sur lequel elles ont souvent peu d’influence (héritage culturel, législation sociale, organisations syndicales…). C’est l’une des principales raisons pour lesquelles les projets de transformation culturelle sont longs et complexes.

Mais ce ne doit pas être perçu comme une fatalité. Toute entreprise dispose d’une zone de pouvoir d’action sur laquelle elle peut agir pour renforcer l’engagement de ses salariés.

Tout d’abord, en redéfinissant ses valeurs et sa culture managériale. Ensuite, en s’inspirant des entreprises qui ont un taux d’engagement élevé, et plus particulièrement des pratiques managériales et collaboratives qui facilitent l’appropriation des conditions de l’engagement.

Il en existe beaucoup. Nous vous en présentons quatre. Une par condition.

1 – La liberté perçue

Comment faire pour impliquer les équipes dans l’appropriation au niveau opérationnel d’une stratégie globale ? Chez Thalès, leader mondial des hautes technologies de 83.000 personnes, une Business Unit a décidé d’adopter une pratique qui implique les collaborateurs dans la déclinaison au niveau opérationnel de la vision de l’entreprise.

La pratique :

Tous les collaborateurs sont réunis en atelier durant une demi-journée. Dans un premier temps, la vision de l’entreprise est présentée et les collaborateurs identifient collectivement les éléments qui concernent directement leur périmètre. Répartis ensuite en sous-groupes, ils travaillent pendant vingt minutes sur deux questions :

• « Quelle est la concrétisation de cette vision pour notre B.U. dans cinq ans ? »
• « Quelles actions, à notre niveau, nous permettront de l’atteindre ? »

Les idées sont restituées en plénière, regroupées par thématiques, et distinguées selon qu’elles relèvent d’une action individuelle ou d’un engagement collectif.

Vient alors le moment décisif : chaque membre de l’équipe est invité à se positionner publiquement sur les actions auxquelles il souhaite contribuer activement.

Tout le monde sait donc, à l’issue de la réunion, sur quoi ses collègues se sont engagés, et pourquoi.

Les actions sont suivies deux fois par an et peuvent être révisées par l’équipe au regard des évolutions.

En quoi cette pratique intègre la liberté perçue ?

La différence entre un objectif reçu et un objectif choisi n’est pas seulement psychologique. Elle est structurelle.

Quand un collaborateur reçoit un objectif, il est en position d’exécutant : la décision vient d’ailleurs, la responsabilité aussi. Quand c’est lui qui le formule, il en devient l’auteur.

La démarche de Thales crée précisément cette situation. En laissant aux collaborateurs l’initiative de définir comment la vision d’entreprise se traduit à leur niveau, le manager ne renonce pas à la subordination, il se met en soutien.

 Il passe de prescripteur à garant de la cohérence. Et le collaborateur, au lieu d’attendre qu’on lui dise quoi faire, devient celui qui décide de ce qu’il fera.

C’est cette bascule, de l’exécution vers l’initiative, qui active la liberté perçue au sens de Kiesler.

2 – L’importance

Partitio, société de conseil et d’expertise informatique, a fait du plaisir l’une de ses trois valeurs identitaires. Pour lui donner corps, l’entreprise a intégré dans son entretien annuel une déclaration qui n’existe dans presque aucune organisation : celle du niveau de plaisir que chaque collaborateur éprouve à faire ce qu’il fait.

La pratique :

Le point de départ est une conviction simple : ce n’est pas parce qu’on sait faire quelque chose qu’on aime le faire. Les descriptions de poste permettent d’évaluer les compétences — elles ne disent rien du plaisir ou du déplaisir que ressent la personne qui les exerce.

Avant leur entretien annuel, les collaborateurs classent chacune de leurs activités dans l’une des quatre catégories suivantes :

• La zone de plaisir : j’aime et je sais faire
• La zone de désir : j’aimerais faire mais je ne sais pas encore
• La zone de concession : je sais faire mais je n’aime plus faire
• La zone de résistance : je ne sais pas faire et je n’aurais pas envie de le faire

Les collaborateurs sont ensuite invités à répondre aux questions suivantes :

Sur la zone de plaisir : « Que puis-je proposer pour valoriser davantage ces activités, notamment dans le cadre de missions spécifiques ou de projets ? »

Sur la zone de désir : « Que puis-je proposer pour les acquérir ? ».

Sur la zone de concession : « Suis-je capable de le supporter ? Si ce n’est pas le cas, que puis-je proposer. L’activité est-elle réellement créatrice de valeur ? Est-il possible de changer le procédé ? Une autre personne aimerait-elle la prendre en charge ? ».

Sur la zone de résistance : Si la personne a mentionné de nombreuses activités, elle doit alors se demander si elle est à la bonne place.

Le manager reçoit ensuite le collaborateur pour échanger sur les déclarations et identifier, selon les activités, des actions de développement du savoir-faire et d’amélioration de l’aimer-faire.

Le but n’est pas de remettre en question le contenu de l’emploi mais de partager sur le niveau d’adéquation entre ce qui attendu par l’entreprise et vécu par le collaborateur.

En quoi cette pratique intègre l’importance ?

Ce rituel a été conçu sur la base d’un constat simple : ce ne sont ni les conditions de travail, ni le projet d’entreprise, ni même la qualité des relations qui engagent au quotidien, mais le plaisir que l’on ressent à faire ce que l’on fait. Chaque jour, concrètement.

La zone de plaisir révèle ce qui est important pour la personne. J’aime et je sais faire. C’est ce qui engage vraiment, et ce que trop d’organisations ne cherchent pas à identifier, ni à valoriser davantage, parce rares sont les entreprise qui ont créé l’espace pour le dire.

La zone de désir est la plus engageante des quatre parce qu’elle identifie une aspiration personnelle qui n’a pas forcément pu exprimer dans son quotidien. Quand l’organisation lui propose de l’accompagner, par une formation, une mission, un projet, elle reconnaît et nourrit l’importance.

68 % des salariés français ne sont pas engagés, selon Gallup. La zone de concession dit au manger pourquoi. Ce n’est pas forcément du fait du management. On peut avoir aimé et ne plus aimer. Ce qui était important ne l’est plus et le manager doit impérativement avoir accès à cette information s’il veut éviter le désengagement et trouver des solutions réalistes pour renouer, autrement, avec l’engagement.

Évoquer ce que l’on aime et n’aime pas faire est d’abord un acte d’introspection. Elle invite chaque collaborateur à se poser une question que le management traditionnel ne pose jamais : qu’est-ce qui, dans ce que je fais tous les jours, me donne envie ?

Dans une culture à 68/100 sur la distance hiérarchique, c’est le manager qui décide qui fait quoi. Cette matrice propose une alternative : celle d’inviter le collaborateur à déclarer ce qu’il aime ou n’aime pas. Le manager écoute : s’il peut apprécier le niveau de compétence, il lui est souvent très difficile d’évaluer le niveau d’appétence. Non seulement ce rituel aborde l’importance de l’acte pour le salarié mais il agit aussi sur la liberté perçue : celle de déclarer ce que l’on n’aime pas faire mais aussi d’explorer des évolutions qui permettraient de renouer avec l’aimer-faire, autrement, et dans le souci que cela soit bénéfique pour l’entreprise.

3 – La déclaration publique

La société suisse Tornos, spécialisée dans la fabrication de tours automatique, a instauré un rituel qui facilitent l’appropriation par les équipes de leurs 6 valeurs.

La pratique :

Tous les trimestres, les équipes se réunissent pendant environ une heure. Chaque valeur a été traduite en une « idée force » concrète pour éviter les interprétations divergentes. Pour chacune d’elles, les collaborateurs expriment leur ressenti à main levée en choisissant parmi quatre pictogrammes météo : orage, pluie, nuage, soleil. Le groupe détermine ensuite une météo moyenne.

Les personnes qui ont déclaré un « orage » ou une « pluie » peuvent expliquer les raisons de leur choix. L’animateur — qui change à chaque réunion — invite alors les participants à proposer une action concrète d’amélioration. Si elle est retenue par le groupe, elle est inscrite sur le tableau avec une échéance et le nom d’un « garant » : un collaborateur qui s’engage publiquement, devant ses collègues, à la mettre en œuvre. L’avancement de cette action sera évoqué lors de la réunion suivante. Le tableau, matérialisé physiquement dans les espaces de travail, reste visible entre les séances.

En quoi cette pratique intègre la déclaration publique ?

Le bulletin météo de Tornos active la déclaration publique à deux titres.

Le premier est la météo individuelle : chacun expose son ressenti devant l’équipe. Dans une culture où l’on préfère taire les insatisfactions, c’est déjà un acte qui engage : dire « orage » devant ses collègues, c’est prendre publiquement sa position.

Le deuxième porte sur sélection d’une action et la désignation d’un garant qui s’engage publiquement à la mettre en œuvre, seul ou avec des collègues, avec une échéance.

Mais cette pratique active les trois autres conditions de l’engagement : la liberté perçue, puisque chaque  la possibilité d’émettre un avis sur son appréciation du niveau d’appropriation de chaque valeur, l’importance puisque les participants décident ensemble d’une action d’amélioration, et, enfin, l’irréversibilité, car le fait de s’engager publiquement à la mettre en œuvre, c’est faire une promesse que l’on s’engage à tenir.

4 – L’irréversibilité

Jeff Bezos a instauré chez Amazon une démarche intitulée « Disagree and Commit » dans le but d’autoriser l’expression des désaccords sur des décisions avant qu’elle ne soit prises, sachant, qu’une fois validées, les personnes s’engagent à les défendre et à les mettre en œuvre comme elles étaient les leurs.

La pratique :

Le principe s’applique à tous les niveaux de l’organisation, y compris au sommet. Bezos lui-même en donne l’exemple dans sa lettre aux actionnaires en 2017 : son équipe souhaitait développer une série Amazon Original qu’il jugeait peu convaincante. Plutôt que d’imposer sa décision ou de feindre l’enthousiasme, il a dit explicitement : « Je ne suis pas d’accord, mais je m’engage à vous soutenir dans ce projet, et j’espère sincèrement que ce sera la série la plus regardée que nous ayons jamais produite ».

Concrètement, le principe implique deux obligations distinctes. Avant la décision : chacun a non seulement le droit mais le devoir d’exprimer ses objections, ses doutes, ses désaccords, y compris face à des personnes hiérarchiquement plus élevées. Amazon en a même fait un principe de leadership: « Avoir du cran – exprimer son désaccord et s’engager ». Les managers sont attendus sur leur capacité à maintenir une position inconfortable lorsqu’ils y croient. Après la décision : le désaccord exprimé ne justifie pas un engagement de façade. Celui qui a dit qu’il n’était pas convaincu est précisément celui dont le soutien plein et entier est attendu, parce qu’il l’a promis.

En quoi cette pratique intègre l’irréversibilité ?

Ce qui rend « Disagree and Commit » particulièrement puissant au sens de Kiesler, c’est ce qui se passe après l’expression du désaccord.

La personne ne se contente pas d’accepter la décision en silence. Elle s’engage à la défendre et à participer activement à sa mise en œuvre, comme si c’était elle qui l’avait prise.

Ayant exprimé son désaccord devant ses pairs, elle ne peut plus invoquer son scepticisme pour justifier son inaction. Renoncer, ce serait se renier autant que trahir sa parole.

C’est ce coût là (psychologique, relationnel, identitaire) que Kiesler place au cœur de l’irréversibilité. Un engagement tenu sous la contrainte reste fragile. Un engagement pris en pleine conscience de ses propres doutes, devant des témoins, ne l’est plus.

Mais la portée de cette pratique dépasse l’individu. Quand toute une équipe a exprimé ses positions et s’est collectivement engagée, l’irréversibilité devient partagée. Le coût du renoncement n’est plus seulement personnel. Il est collectif.

C’est précisément ce qui manque dans la plupart des organisations françaises. Les désaccords s’expriment après la décision, en coulisses, là où ils ne coûtent rien. « Disagree and Commit » les déplace avant, là où ils engagent vraiment.

Cette pratique suppose un renversement culturel que peu d’entreprises françaises ont osé.

Elle permet d’évoluer d’une culture de « l’honneur » à une culture du « contrat ». Exprimer son désaccord publiquement avant qu’une décision soit prise, c’est agir en conformité avec la logique de l’honneur. Chacun tient sa position, affirme son point de vue, défend ce en quoi il croit. Mais s’engager ensuite à respecter et à soutenir activement une décision collective, même si elle diffère de sa propre position, c’est introduire la logique du contrat. Non pas à la place de l’honneur, mais à sa suite. Les deux cultures sont prises en considération, et c’est précisément cela qui rend la pratique adaptable à la culture française.

Ensuite, elle modifie la distance hiérarchique. Exprimer son désaccord face à un supérieur n’est pas seulement autorisé mais attendu. C’est un principe de leadership inscrit dans la culture d’Amazon. Là où le salarié français retient son objection par crainte d’être jugé, il est ici invité à la formuler, avant la décision, là où elle compte, plutôt qu’après, dans les couloirs, là où son seul effet est d’altérer la dynamique d’équipe.

L’individualisme défensif enfin. Le salarié français veut être reconnu comme une entité pensante autonome, mais sans en assumer les conséquences. « Disagree and Commit » respecte cette exigence : chacun peut exprimer librement son point de vue, sans crainte. Mais il y ajoute une dimension que l’individualisme défensif évite : la primauté de la décision collective. L’individu est entendu. Le groupe décide. Et une fois la décision prise, chacun s’y engage pleinement. L’individualisme n’est pas nié, il est canalisé au service du collectif.

Réengager les salariés, c’est possible !

Le non-engagement des Français n’est pas un problème de management. Ce n’est pas non plus une question de motivation, de bien-être ou de sens. C’est un héritage. Celui d’une culture qui a appris, pendant des siècles, à des millions de personnes, que la prudence vaut mieux que l’initiative, que l’effacement protège mieux que l’exposition, et que s’engager, c’est prendre un risque.

Les salariés ne sont pas indifférents à la vie de leur entreprise. Ils sont le produit d’une longue éducation à la retenue. Et cette retenue, ni un séminaire de cohésion, ni un programme QVCT, ni un discours inspirant ne peuvent l’effacer. Pas parce que ces démarches sont inutiles, mais parce qu’elles s’attaquent aux symptômes sans toucher aux racines.

Comme l’a souligné l’anthropologue Edward Hall, on ne change pas un état d’esprit avec des beaux discours mais par ce qu’on fait, chaque jour, dans la manière dont on se parle, dont on décide, dont on travaille. La culture se transforme par la répétition de nouveaux actes, jusqu’à ce qu’ils deviennent une nouvelle habitude.

Vous ne pouvez pas réformer l’école, réécrire le droit du travail ou transformer les organisations syndicales.Mais vous pouvez décider, dans le périmètre qui est le vôtre, de faire quelque chose que très peu d’entreprises françaises ont osé : créer les conditions qui permettent à chacun de vos collaborateurs de se reconnaître comme l’auteur de ce qu’il fait, de trouver dans son travail quelque chose qui compte vraiment pour lui, et de s’engager devant les autres en en assumant les conséquences.

Par où commencer ? C’est toujours par un nouvel acte. Choisissez une des quatre pratiques présentées dans cet article. Expérimentez-la avec une équipe volontaire. Observez ce qui se passe. Apprenez. Persévérez.

Et en faisant cela, vous ne ferez pas que résoudre un problème de performance. Vous contribuerez, à votre échelle, à quelque chose de plus grand : aider une société entière à renouer avec le goût de s’engager.

Sources :

[i] Ministère de l’Intérieur

[ii] Les enquêtes réalisées par Geert Hofstede portaient sur 117.000 salariés dans 50 pays, l’étude GLOBE sur 17.000 managers de 62 pays et celles du Word Values Survey sur 500.000 individus de 110 pays. 

[iii] INSEE

[iv] DGFiP 2025

[v] « How Effective Feedback Fuels Performance » – Gallup – 2026

[vi] Étude Lefebvre Dalloz – 2022

[vii] TED « Lead Like the Great Conductors » -2009

[viii] Ranganathan A. et Ye X.M., « AI Doesn’t Reduce Work — It Intensifies It », Harvard Business Review, février 2026