Quand les collaborateurs peuvent décider de s’augmenter sans validation hiérarchique – Décathlon

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Il est d’usage de confier à l’autorité hiérarchique la responsabilité de décider si ses collaborateurs méritent ou non une augmentation. Issue de la pensée bureaucratique, cette décision est plus ou moins bien vécue, aussi bien par les managers que par les collaborateurs.

Comment s’assurer que chaque décision est juste et équitable ? Si l’annonce d’une augmentation de salaire est assez confortable, on ne peut pas dire qu’il en soit de même lorsqu’il faut argumenter une absence d’augmentation. Il est d’ailleurs fréquent que certains managers s’abstiennent de le faire, par crainte de générer des tensions ou tout simplement parce qu’ils sont mal à l’aise.

Mais à bien y réfléchir, pourquoi est-ce au manager de prendre cette décision ? Chez Décathlon, le sens des responsabilités est considéré comme l’un des piliers de la collaboration. Attachée à ce que chaque collaborateur se comporte comme un adulte responsable, le magasin de Namur, en Belgique, a mis en place un processus qui permet à chaque personne d’être acteur de son évolution salariale.

C’est la raison pour laquelle, lors de la période des entretiens annuels d’activité, à savoir de janvier à mars, chaque collaborateur à la possibilité de décider de s’accorder une augmentation de salaire par le biais d’un dispositif intitulé « Advice process remuneration ».

Présentation :

La « Self decision & Advice Process Remuneration » est une démarche par laquelle un collaborateur, qui décide de s’accorder une augmentation de salaire ou une prime, sollicite son entourage pour obtenir des avis sur la légitimité de sa décision.

Il s’agit par conséquent d’un processus collectif totalement différent de ce qui se passe dans la majorité des entreprises où la décision d’une augmentation de salaire dépend exclusivement de la hiérarchie.

Cette pratique se déroule en 4 étapes :

1 – Le collaborateur s’auto-évalue :

Le collaborateur complète un document au sein duquel il renseigne des informations relatives à :

  • Ses responsabilités et réalisations (ce qu’il fait).
  • Ses compétences techniques et ses comportements (comment il le fait).
  • Sa création de valeur (ses résultats, ce qu’il apporte à l’entreprise).

Le collaborateur bénéficie d’un guide qui lui permet de formuler :

  • Ses savoir-faire et savoir-être actuels, ceux qu’il a acquis et ceux qu’il souhaite développer
  • Sa création de valeur, d’un point de vue économique, humain, environnemental, les améliorations ou les innovations dont il est à l’origine, les bénéfices pour l’enseigne au niveau de son rayon, du magasin, du pays ou à l’international.

Au regard des arguments qu’il met en avant, le collaborateur estime une augmentation dont le montant dépend de la catégorie à laquelle il pense appartenir. L’entreprise distingue deux catégories de collaborateurs :

  • Ceux qui sont dans « l’excellence opérationnelle», à savoir les collaborateurs « efficients », qui réalisent leurs missions conformément aux attentes.
  • Ceux qui sont des « moteurs de changement durable», à savoir les collaborateurs qui innovent, apportent de nouvelles valeurs à l’entreprise, aussi bien du point de vue humain qu’économique.

Les fourchettes d’évolution salariale sont différentes selon ces deux catégories et connues des salariés.

2 – Le collaborateur sollicite les conseils de tiers :

Pour s’assurer que le collaborateur ait une bonne perception de ce qu’il a apporté à l’entreprise, il va solliciter l’avis de tiers.

A ce titre, il sélectionne des Décathloniens (5 au maximum) afin d’échanger individuellement avec eux sur sa décision. Il leur présente ses arguments et recueille leurs avis et leurs conseils. En général, il bénéficie du regard de 4 types de collègues :

  • L’expert en Ressources Humaines du magasin, qui l’accompagne sur ce processus et lui communique les informations relatives à la rémunération (grilles, pratiques du marché…).
  • Son leader.
  • Des coachs internes.
  • Des leaders et des collègues, pour bénéficier de leurs regards sur ce qu’ils ont pu observer, ressentir et vivre en travaillant à ses côtés, recueillir leurs avis sur ses compétences et sa création de valeurs.

Ces personnes ont une importante responsabilité car elles vont aider l’aider à affiner son autodiagnostic. Elles doivent faire preuve de bienveillance et d’authenticité, formuler un feed-back qui soit clair et factuel, valider, challenger ou au contraire exprimer un désaccord sur la décision.

3 – Réunion de validation de la décision :

Le collaborateur peut modifier le document de préparation suite aux échanges qu’il a eu avec chacun. Il les invite tous à une réunion afin de présenter et partager, en groupe, sa décision.

L’objectif de cette rencontre est de permettre au collaborateur de bénéficier de la diversité des perceptions et des échanges qu’ont les personnes sollicitées entre elles.

4 – Information de la décision :

A l’issue de cet échange, le collaborateur décide du montant de son évolution salariale puis renseigne dans un système informatique la synthèse de son « Advice process remuneration » qui comprend les personnes qu’il a sollicité ainsi que l’évolution de salaire qu’il s’accorde.

Les bénéfices :

Cette pratique permet à chaque collaborateur d’être acteur et auteur de son évolution salariale. Elle permet d’éviter que la rémunération soit un sujet tabou. Autoriser chaque collaborateur à s’engager dans ce processus réduit les risques de sentiment d’injustice et de frustration sur ce sujet, généralement très sensible dans les entreprises. Si une personne estime qu’elle mérite une augmentation, il lui suffit tout simplement de s’inscrire dans cette démarche.

Parce que le choix des personnes qui bénéficieront d’augmentations de salaire n’est pas toujours facile à vivre, aussi bien du côté du manager que du collaborateur, ce processus permet de s’émanciper du jeu psychologique « victime/persécuteur » (notamment pour les collaborateurs qui estiment ne pas être justement récompensés pour leurs contributions) car la démarche se veut juste et équitable.

La nécessité d’argumenter sur ses responsabilités, ses compétences et sa création de valeurs responsabilise le collaborateur et évite des demandes d’augmentation de salaire infondées ou subjectives.

Il est fréquent que des collaborateurs s’estiment injustement rémunérés par rapport à des collègues auxquels ils se comparent. Le processus oblige le collaborateur à se concentrer essentiellement sur soi et ses contributions de manière à indexer l’évolution salariale principalement sur le rapport gagnant/gagnant entre le salarié et l’entreprise.

Comme l’a évoqué Jean-Paul Sartre, « Pour obtenir une vérité quelconque sur moi, il faut que je passe par l’autre ». Solliciter le feed-back de tiers permet d’accéder à des informations et des points de vue plus larges et diversifiées que sa propre perception qui peut parfois être partielle. Cette démarche permet en outre de renforcer la collaboration, de tisser des liens authentiques et bienveillants.

Pourquoi ça marche ?

Cette pratique extrêmement innovante permet de prendre conscience de l’influence d’un groupe dans le processus décisionnel. En d’autres termes, une personne se montre plus responsable lorsqu’elle est confrontée au regard d’autres personnes que celui de son responsable hiérarchique. Ce principe repose sur différents phénomènes de psychologie sociale, tels que :

La polarisation de groupe :

Sur la base des travaux de James Stoner de 1961, Serge Moscovici et Marisa Zavalloni, experts en psychologie sociale et collective, ont mis en avant, en 1969, l’impact que peut avoir un groupe sur une décision individuelle. Leurs travaux sur la polarisation de groupe mettent en avant 3 phases lorsqu’une personne doit intégrer l’avis d’un groupe dans sa prise de décision :

  1. La décision individuelle (pré-consensus) : l’individu seul face à une situation donnée se fait son opinion.
  2. Discussions et décisions en petits groupes (consensus) : tous les sujets qui travaillent sur la situation initiale s’engagent dans des interactions afin de prendre une décision commune, appelée le consensus. Ces échanges influencent souvent l’opinion initiale.
  3. Nouvelle décision individuelle (post-consensus) : l’individu modifie sa décision au regard des interactions avec le groupe pour qu’elle soit plus acceptable par le groupe.

Selon les auteurs, les individus qui sollicitent un groupe pour prendre une décision les amènent à un examen plus approfondi des faits et à une plus forte implication dans la réflexion.

Le principe de complaisance :

Selon Kelman (1958), la grande majorité des individus a tendance à se conformer à ce qui est attendu par les groupes auxquels ils appartiennent, pour les raisons suivantes :

  • La complaisance : l’individu adopte les normes du groupe pour rechercher son approbation et éviter les représailles.
  • L’identification : l’individu désire ressembler aux membres du groupe par désir d’appartenance.

Il y a aussi des individus qui se conforment aux règles du groupe parce qu’ils croient profondément en la justesse de ces normes ou opinions mais selon les études ils sont loin d’être la majorité.

L’effet autocinétique :

Il s’agit d’un phénomène qui fait que les personnes vont progressivement faire évoluer leurs points de vue en fonction des points de vue des autres.

La facilitation sociale :

Ce principe met en avant qu’une personne se montre plus responsable lorsque son activité ou sa proposition est soumise au jugement d’autrui.

Ces différents phénomènes expliquent en partie la raison pour laquelle les interactions avec les Décathloniens lors des étapes 2 et 3 du processus incitent le collaborateur à prendre une décision plus juste, plus équitable et plus acceptable par l’entreprise, ce qui n’est pas toujours le cas lorsque les échanges se limitent à la relation entre un collaborateur et son responsable hiérarchique, surtout lorsqu’ils ne s’entendent pas.

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