Quand l’évolution de l’offre est initiée par les équipes – Biose

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En quête d’agilité stratégique, Stanislas Desjonquères, Président du Directoire, s’interroge sur la pertinence de la manière dont est définie la stratégie de son entreprise, sachant que Biose évolue sur un marché en permanente mutation.

Comme dans la plupart des entreprises, cette responsabilité est confiée aux membres du Comité de Direction, institution naturellement compétente puisqu’elle a une vision de tout. Mais la seule présence du « Codir » peut représenter plusieurs inconvénients.

Tout d’abord, confier les choix stratégiques à un petit nombre de personnes manque de pertinence car cela ne permet pas d’élargir les points de vue et restreint le nombre de choix possibles.

Ensuite, le Comité de Direction est une institution statutaire au sein de laquelle on octroie à ses membres le pouvoir décisionnel alors qu’ils ne sont pas forcément les mieux placés pour faire les meilleurs choix. Au fond, qui mieux que ce qui font savent ce qui est bon pour l’entreprise ? Si l’on a la conviction que chaque collaborateur est digne de confiance et qu’il est le plus compétent pour savoir ce qui est bon pour l’entreprise, pourquoi ne pas lui donner l’autonomie nécessaire pour explorer de nouvelles opportunités de développement de l’offre ?

Suite à ces constats, le processus d’évolution de l’offre est à présent décentralisé au niveau de business développeurs qui ont mandat pour développer l’offre, le Comité de Direction ne gardant qu’un rôle d’arbitrage final sans initier aucune stratégie, d’où son changement de nom : le R.A.D.A.R. (Réponse Aux Demandes d’Allocations de Ressources).

Présentation de la pratique

Si les arbitrages stratégiques restent du ressort du dirigeant et du Directeur Administratif et Financier, l’élaboration des projets d’évolutions de l’offre est à présent décentralisée au niveau des collaborateurs qui en ont reçu le mandat.

Pour faciliter ce nouveau mode de fonctionnement, Biose s’est structurée en « territoire d’offres » pour chacun de ses métiers comme « l’Arthrose » et le « Bien-être digestif »,  dont l’animation est confiée à des business développeurs qui ont pour mission, avec les équipes, de multiplier les points de contact avec leur environnement en vue d’optimiser l’identification de signaux faibles et de tendances émergentes en vue d’explorer les opportunités d’évolution de l’offre.

Les idées sont débattues au sein des « territoires d’offres » puis sont soumises au sein de la nouvelle instance d’arbitrage, le R.A.D.A.R., dont les membres, à savoir le P.D.G., le D.A.F. et les business développeurs concernés, se réunissent environ une fois par mois.

Ces temps de rencontre sont également l’occasion de procéder à d’éventuels ajustements ou de hiérarchiser la mise en œuvre des projets selon les nouvelles opportunités ou les évolutions du marché.

Les collaborateurs ont à présent toute latitude pour proposer de nouveaux projets, sont encouragés à aller à la rencontre de leur environnement (clients, fournisseurs, partenaires), à participer à des conférences, des congrès pour identifier de nouvelles opportunités.

S’il n’y a pas volontairement de « projet global stratégique » figé, il y a cependant un cadre auquel chacun doit se référer de manière à veiller à ce que les propositions soient bien en cohérence avec l’A.D.N. de l’entreprise et sa situation financière.

Cette A.D.N. est parfaitement formalisée et publique, connue aussi bien en interne qu’en externe. Elle comprend la raison d’être de Biose, sa vision, son identité, sa mission, son modèle économique, les façons d’agir, les valeurs et les comportements et constitue le socle de référence de toute action.

Les bénéfices

Offrir la possibilité aux « business développeurs » de faire évoluer l’offre a permis d’augmenter le nombre de projets, dont les contenus sont par ailleurs plus ambitieux, pertinents et mieux en phase avec la réalité opérationnelle.

Par ailleurs, la confiance et le niveau d’autonomie confié aux collaborateurs ont renforcé la convivialité, l’engagement et l’initiative.

La dynamique d’innovation permanente a dopé la croissance de l’entreprise, boosté son ambition, l’a rendue plus ouverte sur le monde et a amené Stanislas Desjonquères à ouvrir le capital de Biose pour partager ces nouvelles richesses.

Pourquoi ça marche ?

L’intelligence des foules

Selon James Surowiecki, la foule fait de meilleurs choix que les experts mais pour que cela fonctionne, il importe de respecter 4 critères :

1 – Les mieux placés pour comprendre ce qui se passe sont ceux qui sont sur le terrain

2 – L’indépendance d’esprit est indispensable pour éviter les pièges du conformisme et des certitudes

3 – La diversité des points de vue est la meilleure manière de contrer la subjectivité et les lacunes de chacun

4 – Les choix doivent être opérés selon une méthode objective (vote à la majorité, critères de priorisation, moyenne arithmétique, algorithme…) pour éviter le consensus mou.

Confier l’identification d’idées de développement de nouvelles offres aux équipes et conditionner la proposition à un débat auquel sont associés plusieurs acteurs permet de bénéficier des différences de points de vue pour affiner les opportunités avant de les soumettre à validation.

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