Ricardo Semler, le premier patron « libérateur »

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Ricardo Semler, chef d’entreprise Brésilien, a fait de SEMCO un modèle d’entreprise démocratique unique en son genre.

Alors qu’il reprend en 1980 l’entreprise familiale à 21 ans, Ricardo Semler travaille en moyenne dix-huit heures par jour jusqu’à ses 25 ans, âge auquel il est victime d’un accident cardiaque.

Il prend alors conscience de sa perte de qualité de vie et va s’engager dans un processus de réforme du management de son entreprise, sur la base de 4 constats :

  • Les résultats ne sont pas proportionnels aux efforts
  • L’autorité hiérarchique infantilise et freine l’innovation
  • Les règles empêchent la réactivité
  • La performance nait d’un bon équilibre de vie

Il décide de réformer progressivement son entreprise sur la base des principes suivants :

1 – Responsabiliser, faire confiance à ses salariés et les laisser s’autogérer :

Selon Ricardo Semler, « si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter en adolescent ». C’est pourquoi chez Semco, les salariés :

  • Peuvent fixer eux-mêmes leurs salaires
  • Définissent leurs horaires et gèrent leur emploi du temps comme ils le veulent
  • Peuvent s’absenter à tout moment pour aller jouer au golf ou faire la sieste
  • S’autocontrôlent et sont évalués exclusivement sur les résultats
  • Décident de la répartition des bénéfices

2 – Etre totalement transparent, s’exprimer librement

  • Deux sièges sont disponibles pour que toute personne, quel que soit son statut, puisse assister au déroulement du comité de direction et exprimer son point de vue s’il le désire.
  • Les salariés sont formés à la lecture des données financières de l’entreprise, qui sont accessibles à tous.

3 – Miser sur la l’esprit coopératif

  • Les candidats sont évalués lors d’un entretien collectif (chaque salarié peut participer au processus de sélection s’il le souhaite).
  • Les salariés discutent entre eux pour gérer une situation ou une activité. Aucun chef n’a le pouvoir de décision, elle doit être collégiale.

4 – Alléger l’organisation, modifier les finalités du management :

  • « Vous savez ce qu’on a fait de l’organigramme ? A la poubelle ! ».
  • Il n’y a pas de PDG mais 6 membres avec une présidence tournante tous les 6 mois.
  • Il n’y a pas de structure pyramidale.
  • L’entreprise est constituée de « cellules de production », aux tâches déspécialisées, pour augmenter l’employabilité, faciliter la polyvalence, la gestion des flux et l’évolution professionnelle.
  • Les cadres changent de poste afin d’éviter les bastions, développer une vision globale et augmenter les capacités d’adaptation.
  • Les managers sont évalués tous les semestres par leurs collaborateurs. Dans le cas où la note n’est pas satisfaisante, le manager doit modifier son style managérial.
  • Il n’y a pas de fonction support (ressources humaines, informatique…).
  • Les salariés désignent leur leader en fonction des projets.

5 – Réduire les contraintes

  • Les procédures sont réduites à leur minimum et simplifiées.
  • Les salariés choisissent les outils de travail qui leur semblent les mieux adaptés, il n’y a pas de fournitures ou de matériels imposés, pas de processus d’achat.
  • Les réunions sont basées sur le volontariat.

6 – Gérer sur le court terme

  • Les activités sont planifiées à 6 mois. Ricardo Semler considère que les business plan à 5 ans sont irréalistes et ont pour inconvénient de développer une attitude attentiste, « lorsque nous faisions des plans sur un an, les personnes se mettaient au travail les derniers mois« .
  • Ricardo Semler ne fixe aucun objectif de croissance.

7 – Miser sur les talents et construire autour d’idées des salariés

  • Des structures, filiales peuvent être crées en fonction des idées des salariés. Semco comprend plusieurs structures qui ont été fondées au gré des idées exprimées. D’ailleurs, l’activité de Semco est très diversifiée (fabrication de mixeurs industriels, tours réfrigérantes, gestion de la propreté de grands ensembles tels que des hôpitaux ou des aéroports, conseil en gestion de l’environnement…), parfois en partenariat avec d’autres entreprises (Rockfeller, Johnson Controls…)
  • Il est très courant de changer de poste en fonction de ses envies (par exemple, une personne peut entrer en qualité de chauffeur et accéder à une fonction de responsable des achats deux ans après). La priorité est donnée aux talents naturels et aux envies et non aux diplômes ou qualifications.

8 – La performance pour seul juge

  • Personne ne porte de jugement sur la manière de réaliser le travail, le seul critère est le résultat.
  • En cas de résultat insuffisant, le salarié doit se justifier devant les autres. La pression du collectif suffit à elle seule à se montrer responsable, juste et équitable.

Le chiffre d’affaires est passé de 4 millions de dollars en 1982 à 35 millions en 1994 pour atteindre 212 millions en 2003. L’effectif est passé de 90 personnes en 1990 à 3000 en 2003. Le turn-over est d’environ 1%, personne ne veut quitter Semco[1]

[1] « A contre courant – Ed Dunod » et « The Seven-Day Weekend » de Ricardo Semler

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