Quand l’entreprise valorise les appétences de ses collaborateurs – Partitio

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Après que Partitio ait définit ses 3 valeurs collaboratives que sont le « plaisir », la « bienveillance » et « l’authenticité », Alain Ayala, son fondateur, a pris conscience qu’aucun outil de gestion des ressources humaines ne permettait vraiment d’apprécier le niveau de plaisir qu’ont les collaborateurs à réaliser leurs missions.

Si les descriptions de poste permettent d’évaluer le niveau de maîtrise des savoir-faire, elles n’ont pas pour vocation d’apprécier le niveau d’aimer-faire. Or ce n’est pas parce que l’on sait-faire que l’on aime faire pour autant.

Par ailleurs, le plaisir étant variable et propre à chacun, comment le management peut-il savoir ce qui provoque du plaisir et du déplaisir à chacun de ses collaborateurs puisqu’aucun modèle de management n’a intégré cette dimension dans ses concepts ?

Le seul concept qui semble accorder de l’importance à l’épanouissement professionnel pourrait être celui de la motivation mais force est de constater que dans les faits les entreprises recherchent plutôt à convaincre leurs collaborateurs de réaliser leurs missions qu’à prendre en compte ce qu’ils aiment ou aimeraient faire.

C’est pourquoi cette entreprise a décidé de s’engager dans un système de déclaration par le collaborateur des activités qu’il sait (ou non) faire et aime (ou non) faire afin de mieux concilier la performance professionnelle et l’épanouissement personnel.

Présentation :

La déclaration du niveau de savoir-faire et d’aimer-faire est intégrée dans la démarche d’entretien annuel. Les collaborateurs sont invités à affecter chacune des activités confiées dans l’une des 4 catégories suivantes :

  1. Activités sources de plaisir (j’aime et je sais faire)
  2. Activités sources de désir (j’aimerais faire mais je ne sais pas faire ou pas totalement)
  3. Activités sources de concession (je sais faire mais je n’aime pas ou plus faire)
  4. Activités sources de résistance (je ne sais pas faire et je n’aimerai pas faire)
Exemple d'affectation des missions de management

Après avoir classé les activités de l’emploi dans les différentes catégories, les collaborateurs explorent des propositions d’actions en répondant à ces 4 questions :

  1. En ce qui concerne la « zone de plaisir », que pourrais-je proposer pour valoriser davantage ces activités, notamment dans le cadre de missions spécifiques ou de projets ?
  2. En ce qui concerne la « zone de désir », que puis-je proposer pour les acquérir ?
  3. En ce qui concerne la « zone de concession », suis-je capable de le supporter ? Si ce n’est pas le cas, que puis-je proposer ? (L’activité est-elle réellement créatrice de valeurs ? Est-il possible de changer le procédé ?  Une autre personne que moi aimerait-elle prendre en charge cette activité ?…)
  4. En ce qui concerne la « zone de résistance », puisque l’on considère que la personne n’aimera pas le faire, soit il peut s’avérer opportun d’échanger autour des déplaisirs, soit l’activité peut être confiée à une autre personne, soit selon le nombre d’activités mentionnées dans ce cadran la personne devra faire un choix et se demander si elle est à la « bonne place ».

Après avoir préparé leur entretien à l’aide de cette matrice, les collaborateurs sont reçus par leurs managers afin d’évoquer toutes ces dimensions, se féliciter de ce qui va bien et partager autour d’idées ou de solutions qui permettraient d’améliorer le savoir-faire et l’aimer-faire au sein de l’emploi, dans le cadre d’autres missions ou de projet

Les propositions individuelles sont ensuite débattues au niveau collectif afin d’apprécier leur faisabilité.

Les bénéfices :

Inviter les collaborateurs à déclarer ce qu’ils savent/ne savent pas faire et aiment/n’aiment pas faire renforce la responsabilité et permet d’évoluer d’une relation parent/enfant (où le manager affecte les activités uniquement en fonction des besoins de l’entreprise et de l’appréciation qu’il se fait de la capacité de son collaborateur à les réaliser) à une relation adulte/adulte (où collaborateurs et managers échangent autour d’une répartition réaliste des activités qui soient source d’épanouissement et de performance).

Permettre aux collaborateurs d’exprimer librement le niveau de plaisir ou de déplaisir provoqué par les activités transforme la relation elle-même et génère davantage de bienveillance, d’authenticité et de confiance.

La déclaration est l’opportunité pour les collaborateurs de prendre un temps d’introspection qui leur permet de mieux se connaître, de prendre conscience de ce qui peut être source d’engagement ou de désengagement, de se remettre en question et d’être force de proposition.

L’agrégation des déclarations individuelles permet à l’entreprise d’identifier quelles sont les activités qui sont sources de plaisir et de déplaisir et d’explorer de nouvelles perspectives le cas échéant.

Attribuer des activités au regard de ce que les personnes aiment faire remet en question certains fondamentaux de l’organisation scientifique du travail mais permet d’améliorer de manière très significative la performance de l’entreprise.

Si la déclaration est individuelle, la décision de réaffectation des activités ne peut qu’être partagée au niveau collectif ce qui renforce l’esprit d’équipe, la concertation et permet à chacun de contribuer et participer à une œuvre commune.

Prendre en compte le facteur plaisir dans sa gestion des ressources humaines renforce l’attractivité de l’entreprise et permet de préserver le niveau d’engagement.

Pourquoi ça marche ?

Les 4 sources de plaisir au travail

Depuis 10 ans, la société Dynesens demande aux salariés ce qui leur procurent le plus de plaisir au travail. Les milliers de réponses ont été analysées puis regroupées en 4 principaux facteurs :

  1. La première source de plaisir au travail est liée aux conditions de travail : qualité et fonctionnalité des locaux et des moyens mis à disposition, modes d’organisation, rémunération, horaires de travail…
  2. La seconde est liée à l’entreprise : adhésion à la stratégie et aux projets, notoriété, fierté de la marque et des offres, adéquation avec les valeurs…
  3. La troisième est liée à la nature des relations : convivialité, entraide, solidarité, soutien affectif et technique, coopération, reconnaissance…
  4. La quatrième est liée au contenu de l’activité : niveau d’autonomie, variété des activités mais aussi et surtout les plaisirs ressentis par la réalisation des activités tels que relever des défis, apprendre de nouvelles connaissances, faire preuve de débrouillardise, imaginer de nouvelles idées, trouver des solutions originales…

Contrairement à ce que l’on pourrait penser ce ne sont ni les conditions de travail (4% des réponses), ni le sens ou la stratégie d’entreprise (8% des réponses) qui procurent du plaisir au quotidien mais la nature des relations avec la hiérarchie et les collègues (32% des réponses) et surtout les activités confiées (56% des réponses). C’est la raison pour laquelle demander aux collaborateurs de déclarer le plaisir procuré par la réalisation de chacune de leurs activités de manière à leur proposer des activités qui soient source de plaisir augmente la motivation, l’engagement et l’épanouissement.

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