Quand les collaborateurs peuvent prendre des décisions sans validation hiérarchique – Thales Helicopters Avionics

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En 2016, confronté à une baisse du marché des hélicoptères de 30% au niveau mondial, Christian Bardot, Thales Président of Helicopter Avionics, a décidé d’impulser une démarche de transformation de son organisation et de l’ensemble des processus pour devenir plus agile et innovant à laquelle tous les collaborateurs ont été associés.

Inspiré du concept de l’entreprise libérée, les équipes ont décidé de se réorganiser en cercles (« Airbus helicopters », « New business »…) au sein desquels ont été réunis les différents métiers de manière à libérer les énergies, offrant davantage d’autonomie et de liberté d’action.

Les échelons hiérarchiques ont été remplacés par cinq rôles dont les 2 suivants :

  • « Capitaine », un collaborateur élu par l’équipe, qui a en charge l’animation du cercle et la gestion des interactions avec les autres cercles.
  • « Ambassadeur », généralement les anciens directeurs, qui gère l’interface avec le monde extérieur (le groupe Thales et son environnement), relaie les informations et influence positivement l’écosystème pour que les équipes puissent mettre en œuvre les idées et les solutions adoptées,
  • « Référent Métier », dont la mission est de transmettre son expertise.

L’ensemble des processus ont été revus en conséquence, dont la prise de décision. Autrefois du seul ressort de la hiérarchie, les décisions sont à présent prises au niveau des équipes sur la base du principe de la « sollicitation d’avis ».

Présentation :

Considérant que les collaborateurs sont les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour eux et l’entreprise, ils disposent à présent d’une plus grande latitude décisionnelle.

A présent, chaque collaborateur a la possibilité, s’il le souhaite, de prendre une décision à son niveau, que ce soit lorsqu’il rencontre une difficulté ou lorsqu’il souhaite prendre une initiative ou expérimenter une nouvelle idée.

Cependant, si la décision engage d’autres acteurs de l’entreprise, il doit solliciter leur avis. A ce titre il doit inviter les personnes qui, soit sont impactées (ou concernées) par la décision, soit ont une expérience qui peut éclairer sa recommandation, comme les « Référents Métiers ». Par exemple, si un collaborateur considère opportun d’apposer sur un véhicule de fonction le logo de l’entreprise pour promouvoir son image, il invite les experts de la communication et de la finance pour valider la décision.

Lorsque la proposition concerne l’ensemble de l’entité, comme par exemple la refonte de l’entretien annuel d’évaluation, la recommandation est soumise à l’avis des capitaines et des ambassadeurs dans le cadre de leurs réunions périodiques intitulées « Réunion des Ambassadeurs et Capitaines » (R.A.C.).

Schéma simplifié du processus de prise de décision a-hiérarchique par sollicitation d'avis

Lorsqu’une ou plusieurs personnes sont en désaccord avec la préconisation, elles peuvent émettre une objection, à condition qu’elle soit argumentée, comme par exemple une gêne significative que la proposition pourrait avoir sur la bonne tenue de leur(s) rôle(s). Dans ce cas, les protagonistes ont pour responsabilité de trouver une solution qui prenne en compte l’objection pendant la réunion.

L’auteur de la préconisation réétudie alors sa proposition en intégrant l’objection, sachant qu’il a la possibilité de réunir de nouveau des collègues pour l’accompagner dans sa réflexion.

Lorsque la décision est validée, toutes les personnes concernées en sont informées par mail.

Bénéfices :

Le processus de décision par sollicitation d’avis a non seulement renforcé l’esprit d’équipe mais aussi responsabilisé davantage les auteurs des préconisations dans la mesure où ils doivent s’impliquer davantage dans l’argumentation de leurs propositions.

L’encouragement de tous les collaborateurs qui le souhaite à s’exprimer librement et prendre des initiatives a permis de partir à la conquête de nouveaux clients et d’expérimenter de nouveaux produits qui n’auraient sans doute pas vu le jour par la voie hiérarchique traditionnelle.

L’anticipation des risques d’objections a aussi développé de manière très significative le niveau d’empathie entre collaborateurs à présent habitués à se mettre à la place des autres avant de formuler une préconisation qui impacte leurs collègues, que ce soit au sein d’un cercle ou entre cercles.

L’autorisation de prendre plus d’initiatives et de devenir plus autonomes a permis à certaines personnes, autrefois réservées, de se révéler et à l’entreprise de découvrir des potentiels qu’elle n’avait pas identifié avec l’ancien mode de fonctionnement.

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