Quand les managers sont (vraiment) en soutien de leurs équipes – I.T.M. – L.A.I. Région ouest

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Dans le cadre du Plan de Transformation Logistique, les équipes logistiques de la région ouest se sont interrogées sur la manière dont elles pouvaient faire évoluer certaines pratiques managériales de manière à les aligner avec le nouvel outil de travail qui a été conçu pour augmenter la performance, améliorer les conditions de travail et rendre une meilleure qualité de service aux points de vente.

De prime abord, la mécanisation des activités pourrait être perçue comme une déresponsabilisation des collaborateurs, mais si les opérateurs consacrent moins de temps au traitement d’activités autrefois gérées manuellement, leur valeur ajoutée repose à présent sur leurs capacités à ôter tous les grains de sables qui peuvent enrayer la machine et altérer la performance.

Or, ceci nécessite qu’ils puissent disposer d’une latitude d’initiative et de résolution de problèmes à leur niveau, ce qui n’est pas le fondement de la pensée taylorienne dont l’un des principes majeurs est de confier ce pouvoir au responsable hiérarchique, l’ouvrier devant se contenter d’obéir aux instructions.

C’est la raison pour laquelle, convaincus que les opérateurs sont les mieux placés pour savoir comment faire pour préserver et développer la performance, les managers d’ITM-LAI Région Ouest ont profité de la mécanisation de l’activité pour impliquer davantage les équipes dans le suivi d’activité et la résolution de problèmes en évoluant d’un management « Top down » (où l’information est exclusivement descendante) à une collaboration « Bottom Up » (où l’information est à la fois descendante et ascendante) à travers une démarche intitulée « Management de la Qualité et de la Performance » (M.Q.P.).

Présentation :

La Démarche « M.Q.P. » a été conçue par Bruno Séchet, consultant en organisation, dans le but d’optimiser la circulation d’informations entre les managers et les collaborateurs, descendante d’une part, mais aussi et surtout ascendante.

Le but de ce processus est de permettre à la hiérarchie de rendre les collaborateurs plus autonomes et responsables en échangeant quotidiennement avec eux sur leur vécu, leurs réussites ainsi que leurs difficultés, en plus du suivi de la réalisation des activités.

Le suivi de l’activité repose sur 2 niveaux de briefings quotidiens :

1 – Le briefing de 1er niveau se fait avant la prise de poste par le biais d’une réunion de 5 à 10 minutes à laquelle participent le chef d’équipe et les opérateurs (les équipes peuvent être de 5 à 25 personnes).

Dans un premier temps, le chef d’équipe transmet des informations générales selon les évènements, présente les indicateurs de la veille (indicateurs que les chefs d’équipe ont choisi avec leurs colalborateurs), communique certaines instructions puis donne la parole aux opérateurs qui peuvent évoquer ce qui s’est bien et moins bien passé mais aussi des difficultés qu’ils rencontrent et qu’ils peinent à solutionner ou ne peuvent pas résoudre à leur niveau de responsabilité (pannes, rebus…). Soit l’équipe trouve une solution, soit la difficulté est remontée au briefing de niveau 2.

2 – Le briefing de niveau 2 est une réunion quotidienne de 15 à 20 minutes qui regroupe les chefs d’équipe, les responsables d’exploitation ainsi que des représentants des fonctions support (sécurité, qualité, ressources humaines, relation points de vente…).

Lors de cette réunion, les indicateurs sont passés en revue et les différents protagonistes partagent des informations sur leurs domaines respectifs en fonction de l’actualité et des évènements.

Les participants s’expriment à tour de rôle et peuvent faire part, s’il le souhaite, d’une réussite ou d’une demande d’aide. Pour ce faire, ils sont invités à rédiger sur une carte intitulée « WIN » soit une réussite (sur une carte de couleur verte), soit une demande d’aide (sur une carte de couleur rouge) qui est généralement la difficulté non résolue exprimée au briefing de niveau 1. La personne pose la carte sur un tableau et lit ce qu’elle a écrit devant tous les autres participants.

Carte « WIN »

Soit les participants trouvent une solution, soit une personne se propose de prendre en charge sa résolution. Dans ce dernier cas, l’information est mentionnée dans le plan d’actions du centre. Une fois la solution trouvée, elle est communiquée lors des réunions de briefing de niveau 1 et 2.

Bénéfices :

L’instauration de ce nouveau mode de collaboration a permis de faire évoluer les contributions des équipes, à présent davantage concentrées sur l’amélioration continue et la résolution de problèmes que sur la réalisation d’activités répétitives devenues pour la plupart automatisées.

Ces rencontres quotidiennes ont permis d’impulser une nouvelle dynamique et renforcé la cohésion d’équipe, notamment en ce qui concerne les briefings de niveau 2 qui rapprochent les fonctions de production et support. Le fait d’échanger entre pairs de métiers différents permet de mieux comprendre les réalités de chacun et de prendre des décisions satisfaisantes pour tous les acteurs.

L’encouragement des opérationnels à exprimer les réussites renforce le sentiment de reconnaissance et l’évocation des difficultés a permis de développer l’entraide et la solidarité. La libre expression sur toute sorte de sujet permet par ailleurs aux managers d’avoir connaissance d’informations qui n’étaient pas forcément préalablement exprimées et de mieux connaître la réalité du terrain.

Par ailleurs, le choix par les équipes des indicateurs de suivi ainsi que l’encouragement à exprimer des idées ou des difficultés a eu pour effet de développer l’engagement et la responsabilisation de collaborateurs jusqu’alors habitués à attendre les instructions.

Pourquoi ça marche ?

Les zones d’incertitude :

Dans son livre « le phénomène bureaucratique » paru en 1964, Michel Crozier, sociologue Français, a mis en évidence que, quel que soit le niveau de formalisme et de prévision, il existe toujours des terres inconnues, des évènements imprévisibles, intitulées « zones d’incertitude ».

Face cachée des sources formelles de pouvoir, non décrites dans les organigrammes ou les documents officiels, les zones d’incertitude correspondent, soit à des failles dans les procédures, des défaillances techniques mais aussi à des informations cachées, des compétences implicites et non officialisées détenues par certains acteurs de l’entreprise qui les conservent pour garder une influence et un pouvoir sur l’organisation.

La démarche M.Q.P. a pour avantage de permettre à l’entreprise de prendre connaissance de tous les « petits grains de sable » qui restaient autrefois souvent au niveau des opérationnels, volontairement ou non, et de mobiliser les équipes sur leur résolution.

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