Quand les salariés peuvent se faire plaisir sur des missions ponctuelles – Assistalliance

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Confronté à une crise de croissance, Nicolas Baret, fondateur d’Assistalliance, s’est engagé il y a quelques années dans une démarche de mutualisation des activités administratives et de refonte des processus.

Si cette réorganisation a permis de développer la rentabilité, la rigueur imposée par les nouvelles procédures, la centralisation des décisions et l’instauration de contrôles jusqu’alors inexistants ont considérablement altéré l’engagement des collaborateurs, jusqu’à provoquer le départ de certains.

Comment renouer avec l’initiative et l’autonomie dans un environnement devenu normé, perçu comme extrêmement contraignant mais qui fait économiquement ses preuves ? Soucieux d’identifier des solutions qui permettraient de mieux concilier épanouissement personnel et performance professionnelle, Nicolas Baret a rencontré ses collaborateurs afin de mieux comprendre leurs préoccupations.

L’une des difficultés exprimées fut le manque d’intérêt pour tout ou partie de l’emploi occupé. Si l’absence de motivation est compréhensible, il est difficile de modifier l’organisation au regard des attentes individuelles.

Cependant, s’il n’est pas toujours possible de modifier les activités d’un poste de travail, l’attribution de missions temporaires motivantes peut compenser le manque d’attractivité des activités confiées dans le cadre contractuel.

C’est ainsi qu’à présent chaque collaborateur a la possibilité, en plus de ses activités récurrentes, de prendre en charge une (ou plusieurs) « initiative » qui soit source d’épanouissement et créatrice de valeur pour l’entreprise.

Présentation :

Dans un premier temps, Nicolas Baret a recensé toutes les actions qui ont été initiées et réalisées par les collaborateurs en dehors du cadre contractuel et qui ont pour particularité d’être source d’épanouissement et profitables pour l’entreprise comme par exemple la création d’un module de formation e-learning ou l’organisation d’une journée porte ouverte.

Chaque initiative a été analysée sous l’angle des plaisirs qu’elle procure de manière à identifier les appétences associées telles que la narration (plaisir à captiver l’attention) ou le réseau (plaisir à créer et maintenir la relation).

Ces initiatives ont été intégrées dans un document unique, accessible à tous les collaborateurs, intitulé « Le catalogue du plaisir au travail ». Chaque « initiative » comprend un intitulé, une brève description, les personnes susceptibles de la réaliser, le plafond budgétaire, la gratification ainsi que les appétences associées.

Découvrez 2 "initiatives" en cliquant sur l'image

Tous les collaborateurs ont accès au catalogue et peuvent proposer de prendre en charge une ou plusieurs missions en se référant notamment aux plaisirs procurés s’ils n’ont jamais été amenés à assumer ce type d’action, à condition toutefois que les activités quotidiennes soient réalisées.

Le contenu du catalogue s’enrichit progressivement des nouvelles initiatives réalisées par les collaborateurs.

Bénéfices :

Proposer des activités temporaires qui soient source de plaisir permet de compenser la faible attractivité de certains emplois dont les activités doivent néanmoins être réalisées. Les initiatives mentionnées dans le catalogue du plaisir au travail pourraient être considérées comme des petites bulles d’oxygène qui permettent de préserver l’engagement global.

Cette démarche est également pertinente lorsque la mission ne légitime pas la création d’un emploi.

Échanger avec ses collaborateurs sur les activités qui leur procurent ou non du plaisir permet d’instaurer un rapport plus adulte et rappeler un certain nombre de principes collaboratifs souvent oubliés, à savoir :

  • Seule la personne est responsable du choix qu’elle a fait, et fait encore, d’accepter l’emploi proposé, que ce soit par envie ou par dépit ;
  • Si certaines activités peuvent être modifiées dans la manière d’être réalisées pour être plus attractives, ce n’est pas toujours le cas. Seule la personne peut évaluer sa capacité à accepter cet état de fait.
  • Certaines activités qui furent source de plaisir peuvent ne plus l’être selon l’évolution des besoins et des attentes des collaborateurs. Dans ce cas, l’entreprise n’en est pas responsable. Elle peut explorer des solutions mais il faut accepter l’idée qu’elle puisse ne pas en trouver. Dans ce cas, la personne doit faire un choix.

Le fait de laisser la latitude aux collaborateurs de proposer de prendre en charge une mission temporaire permet de responsabiliser les personnes sur leur épanouissement.

La gratification en chèques cadeaux est une manière de récompenser l’engagement car les initiatives étant créatrices de nouvelles valeurs pour l’entreprise, il semble juste que les collaborateurs qui se sont investis au-delà de leurs activités quotidiennes soient reconnus pour leurs contributions. Cette démarche est de fait bien perçue par tous car elle s’appuie sur un rapport gagnant/gagnant.

Pourquoi ça marche ?

Le cycle de vie de Hudson

Fréderic Hudson, professeur à l’université de Columbia, a mis en avant 4 étapes que traverse une personne lorsqu’elle vit un changement. Utilisé principalement par les coachs pour accompagner une personne dans un renouveau personnel ou professionnel, le cycle de Hudson est particulièrement intéressant pour mieux comprendre et gérer les risques de désengagements naturels des collaborateurs.

Le cycle est composé de 4 phases :

  1. La première, intitulée « Lancement », se manifeste par un état de désir, d’excitation et de challenge. La personne est dans un état d’esprit positif et en énergie haute. Cette phase est généralement vécue lorsqu’une personne rejoint une entreprise, se réoriente ou s’engage dans une nouvelle mission.
  2. La deuxième, intitulée « Désenchantement», se manifeste par un déclin progressif de la phase précédente. Si elle est toujours en énergie haute, elle commence progressivement à être dans un état d’esprit négatif qui se manifeste par de la désillusion, une remise en cause, de la frustration ou du doute. Cet état peut être provoqué par la constatation d’un écart entre la représentation initiale et la réalité ou tout simplement par lassitude, ennui ou désintérêt. La personne exprime plus ou moins ouvertement son mécontentement.
  3. La troisième phase, intitulée « Découragement », se manifeste généralement, soit par un repli sur soi (déprime, dépression, tristesse), soit par de la colère ou de l’agressivité vis-à-vis de son environnement, souvent parce que l’expression de son « désenchantement » n’a pas été pris en considération. La personne est dans un état d’esprit négatif et en énergie base. Cet état peut générer du stress pouvant aller jusqu’au burn-out ou au mal-être (brown out ou bore out). Si cet état n’est pas pris en considération, la personne peut entrer en conflit ouvert avec l’entreprise ou provoquer la rupture.
  4. La quatrième étape, intitulée « Renouveau », se manifeste lorsque la personne se réengage autrement, s’apprête à expérimenter de nouvelles choses, définit un projet qui lui permettra de revivre la phase de « Lancement ».

Conçu dans les années 1970, il fallait environ 5 à 7 ans pour passer de la phase 1 à 3. Compte tenu de l’accélération des changements de notre société, de l’impatience et de la revendication au bonheur des salariés, il serait raisonnable de penser qu’à présent la durée serait en moyenne de 2 à 3 ans.

Le catalogue du « Plaisir au travail » initié par Assistalliance est un dispositif qui permet d’allonger la durée des phases 1 et 2 et, par la latitude laissée aux collaborateurs de s’engager dans des missions épanouissantes, de réduire le risque de vivre la phase 3 du cycle de Hudson. Il serait aussi possible d’affirmer que ce catalogue est un outil de la phase 4 dans la mesure où il permet à un collaborateur d’expérimenter de nouvelles expériences professionnelles.

La loi de Parkinson :

Dans les années 50, Cyril Northcote Parkinson, historien britannique a proposé une loi selon laquelle « tout travail tend à se dilater pour remplir tout le temps disponible ».

Ses études sur la fonction publique l’ont amené à partager un certain nombre de constats, dont 3 principaux :

  • « Si vous donnez à un fonctionnaire un mois pour réaliser un travail qui peut être réalisé en une semaine, il le réalisera en un mois ».
  • « Un fonctionnaire cadre entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux».
  • « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail». C’est ainsi que s’explique la « loi des mille » qui dit « qu’au-delà d’un certain volume, l’organisation s’occupe de sa propre organisation : l’administration du personnel, les réunions, la rédaction des rapports… suffisent à occuper l’ensemble de l’organisation ».

En d’autres termes, l’organisation bureaucratique hiérarchique traditionnelle génère un volume d’heures de travail plus important que nécessaire et le processus décisionnel en fait partie.

La liberté laissée aux collaborateurs pour mener à bien leurs initiatives fait que les salariés s’organisent pour parvenir à concilier leurs activités récurrentes et ces missions ponctuelles.

 

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