Quand les collaborateurs définissent les rôles de leurs managers – Poult, Lippi, Innov On

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Qui, dans l’entreprise, est en charge de définir les rôles d’un manager ?

Bien évidemment, cette responsabilité incombe inéluctablement à ceux qui sont à l’origine de la définition de l’organisation. En d’autres termes, la définition des missions et des compétences est aujourd’hui de la seule initiative de la direction et sa formalisation généralement confiée à la Direction des Ressources Humaines. Quoi du plus normal ?

Et pourquoi ne pas confier cette responsabilité aux collaborateurs ? Les résultats seraient-ils différents ?

Il semble bien que oui car selon un sondage BVA de 2012, la perception des rôles prioritaires du management diffèrent selon les personnes à qui l’on pose cette question :

  • – Les dirigeants considèrent que les managers ont pour principales missions de « donner du sens aux objectifs collectifs » (63%) et de « motiver leurs collaborateurs » (43%)
  • – Les managers estiment, quant à eux, que leurs principales missions sont de « développer les compétences de leurs collaborateurs » (37%) et « d’organiser et de contrôler leur travail » (30%)
  • – En revanche, lorsque l’on pose cette question aux collaborateurs, ils attendent de leurs managers qu’ils « valorisent leur travail » (37%) et « les motivent » (32%)

Les résultats de ce sondage sont assez surprenants car ils font ressortir que les managers de proximité semblent accorder plus d’importance à l’organisation qu’à la relation. Seraient-ils encore conditionnés (consciemment ou non) par la pensée Taylorienne ?

Pourquoi estiment-ils prioritaire d’organiser et de contrôler le travail alors que les dirigeants et les collaborateurs attendent de leur part qu’ils donnent du sens et créent les conditions de l’épanouissement (et de la performance, ne l’oublions pas quand même) ?

Un premier élément de réponse tient au système de management traditionnel de l’entreprise. Si le manager doit faire un choix entre motiver et organiser, il privilégiera l’organisation. Pour quelles raisons ? Tout simplement parce que c’est sur ce critère qu’il sera évalué prioritairement par sa hiérarchie. Il semble donc qu’il y ait un décalage entre l’intention affichée par la gouvernance et la réalité du terrain.

En 2015, sous l’effet des départs dus à l’évolution démographique, d’une revendication du bonheur exprimée par les salariés et d’un contexte économique plus que tendu, les entreprises doivent plus que jamais démontrer leur attractivité.

Mais l’attractivité ne repose plus seulement sur le prestige de la marque et l’excellence de l’offre. Les individus qualifiés (à tort ou a raison) de « talents », lorsqu’ils ont le choix, vont privilégier des entreprises où ils se sentent bien, où règne une bonne ambiance, où les relations sont authentiques et sincères, où les missions confiées sont passionnantes, où ils peuvent exprimer leurs idées et les concrétiser, apprendre… Et ceci n’a rien à voir avec la stratégie, l’organisation ou l’offre mais avec la culture d’entreprise et plus précisément le management.

Le management devient donc, depuis quelques années, un critère différenciant d’attractivité des entreprises.

Mais comment savoir si votre management est attractif ? Quels sont les outils qui permettent d’apprécier l’attractivité du management ? Les descriptions de poste ? Les référentiels compétences ? Pas vraiment.

Comme nous l’avons mentionné au début de cet article, la description du style de management désiré par les entreprises est généralement faite par les entreprises. Mais comment savoir si ce qui est prescrit par la Direction est attractif ? Difficile, non ?

C’est pourquoi certaines entreprises se sont engagées dans une nouvelle forme de présentation de leur culture managériale. Et, au lieu de confier cela à un consultant de référence interplanétaire, adepte des bonnes vielles méthodes bien cadrées, reposant sur une logique impérieuse, elles ont tout simplement demandé aux principaux intéressés, à savoir ceux qu’elles souhaitaient retenir et attirer, de leur dire ce qu’ils attendaient de leurs managers, et ce dont il ne voulaient pas.

C’est dans cet état d’esprit qu’est né un manifeste « De quels leaders avons-nous besoin ? » dont le contenu a été élaboré par des salariés des entreprises Poult, Lippi et Innov On.

Ce document, comme vous pourrez le constater, diffère nettement de toutes les chartes et référentiels conçus par les entreprises, et ce pour plusieurs raisons :

1 – les attentes vis-à-vis du management ont été exprimées par les personnes que l’on souhaite fidéliser et attirer (et non par la Direction)

2 – l’expression est faite en « désirs » et en « ressentis », et non en instructions

3 – ce manifeste est simple et mentionne ce qui est attendu et ce qui ne l’est surtout pas (parce qu’il y a des personnes plus sensibles à ce qu’ils veulent et d’autres à ce qu’ils ne veulent pas). La formulation est émotionnelle : « arrêtez de… » ; « nous voulons… ».

4 – La forme est attractive : les attentes sont illustrées en format Bande Dessinée, initiée par un collaborateur de l’entreprise Lippi, Grégory Maria, dont le talent est incontestable ! (peut-être avez-vous, dans votre entreprise, un collaborateur qui dispose aussi de cette capacité ?)

Ce manifeste est sans doute le premier de ce que nous pensons être une nouvelle génération de présentation des postures et compétences managériales. Comme vous pourrez le remarquer, il ne mentionne pas de compétences mais un état d’esprit, des postures (qui sont à l’origine des compétences).

Alors, êtes vous prêts à perdre un peu le contrôle et à demander aux principaux concernés ce qu’ils attendent de leurs managers pour vous permettre de mieux comprendre ce que vous pouvez mettre en place pour attirer et conserver vos « talents » ?

Nos PME ne sont pas les seules à s’être engagés dans cette démarche. Le Ministère de la Sécurité Sociale Belge a adopté cette approche au niveau de toute son institution, avec ses 5 « Dondoo’s » :

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