Comment légitimer l’évolution des rôles et des postures managériales ?

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Selon la Thoérie Organisationnelle de Berne, un groupe a besoin d’un leader principalement pour organiser les activités d’un groupe au sein d’une organisation.

Dans ce concept, qui étudie le fonctionnement d’un groupe d’individus dans une organisation, le leader est « une personne dont les membres reconnaissent le droit unilatéral de prendre des initiatives, d’imposer des sanctions et de pouvoir les faire respecter, dans le but de structurer l’activité commune« .

Il s’agit donc de la reconnaissance qu’accorde un groupe d’individus à une personne d’influencer et de décider.

Mais dans les faits, le leader joue d’autres rôles : donner du sens, motiver, soutenir… C’est la raison pour laquelle il est intéressant de dissocier 3 types de leaders, tel que le propose Eric Berne, à savoir :

1 – Le leader « responsable »

Il s’agit de la personne nommée officiellement par l’entreprise. C’est une position statutaire dont les responsabilités sont définies par un cadre réglementaire (loi, convention collective, contrat de travail, description de poste…) et qui portent principalement sur les pouvoirs de décision et de moyens.

Le leader responsable a un pouvoir et une influence statutaire

2 – Le leader « effectif »

Il s’agit d’une personne dont les décisions ont le plus de chance d’être appropriées par le groupe. Cette reconnaissance vient du « bas ». Les leaders effectifs sont les personnes auxquelles les membres de l’équipe font appel lorsqu’ils se heurtent à un aléa opérationnel, notamment lorsqu’il faut faire face à une situation inconnue. Il est reconnu pour son expérience et ses compétences techniques qui lui confèrent une crédibilité opérationnelle.

Il n’est pas désigné officiellement mais choisi implicitement par les membres du groupe et a un impact sur l’action effective de l’équipe.

Le leader effectif a un pouvoir et une influence technique

3 – Le leader « psychologique »

Il s’agit de la personne vers laquelle on se tourne lorsque le leader effectif est dépassé pour trouver une solution d’ordre affectif : apaiser le groupe lors d’une situation source d’anxiété ou aider à résoudre un conflit interpersonnel. Elle ne se désigne pas elle-même mais est choisie par les membres qui lui font confiance et se « soumettent » à ses décisions.

Cette sélection se fait souvent sur la base de l’imagination que l’on se fait de sa capacité à résoudre toute sorte de problèmes et à protéger le groupe face à un danger ou une menace.

Le leader psychologique a un pouvoir et une influence affective

Lien avec l’innovation managériale

Dans les faits, il est extrêmement rare qu’une personne incarne avec aisance et performance ces 3 types de rôles.

Le management traditionnel étant basé sur un principe de conformité, la réaction de l’entreprise face à un leader responsable qui n’est pas reconnu par l’équipe comme étant influent techniquement et affectivement peut être mal jugé. Dans ce cas, l’entreprise a quatre solutions :

  1. Considérer que la personne peut acquérir ces aptitudes et l’accompagner dans son développement professionnel, ce qui semble parfois difficile,
  2. Estimer que la personne ne pourra pas les acquérir et dans ce cas, soit ne plus lui confier ces rôles, soit le maintenir à cette fonction en connaissance de cause et en acceptant les conséquences que cela aura au niveau de la dynamique de groupe, ce qui est malheureusement parfois trop fréquent et ne résout pas le problème,
  3. Revoir son modèle managérial,
  4. Dissocier ces 3 types de rôles et les confier à des personnes différentes ou instaurer des dispositifs collaboratifs concernant les deux derniers rôles.

L’innovation managériale a pour but « d’officilialiser » ces  3 notions de manière a, soit :

  • reconsidérer les rôles prioritaires d’un leader de manière à nommer les personnes qui répondent à ces attentes,
  • instaurer des rôles a-hiérarchiques concernant les finalités d’influence technique ou affective par un processus de désignation officielle par les membres du groupe,
  • mettre en place des dispositifs collaboratifs afin de responsabiliser le groupe sur la résolution de difficultés « techniques » et « affectives »

Exemples de pratiques qui intègrent ce concept

  • L’instauration du rôle de « Référent » – Proginov.  Cette entreprise a décidé de dissocier le rôle de « supervision technique », confié au responsable hiérarchique de celui « d’accompagnement dans le développement personnel et professionnel », confié à des référents a-hiérarchiques qui sont plébiscités par les collaborateurs.
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